Organización ambidiestra

Este artículo incluye una lista de referencias generales , pero permanece en gran parte sin verificar porque carece de suficientes citas en línea correspondientes . Ayude a mejorar este artículo introduciendo citas más precisas. ( Febrero de 2013 ) ( Obtenga información sobre cómo y cuándo eliminar este mensaje de plantilla )

La ambidestreza organizacional se refiere a la capacidad de una organización para ser eficiente en su gestión del negocio actual y también adaptable para hacer frente a la demanda cambiante del mañana. Así como ser ambidiestro significa poder usar la mano derecha y la izquierda por igual, la ambidestreza organizacional requiere que las organizaciones utilicen técnicas de exploración y explotación para tener éxito.

Origen y desarrollo

La ambidestreza organizacional se definió como la capacidad de una organización para estar alineada y ser eficiente en su gestión de las demandas comerciales actuales, además de adaptarse a los cambios en el entorno al mismo tiempo. ^[1] Este término de ambidestreza organizacional fue utilizado por primera vez por Duncan, ^[1] sin embargo, fue marzo ^{[2] el} que recibió el crédito de desarrollar y generar un mayor interés en este concepto, especialmente a finales del siglo XX y principios del XXI. La ambidestreza en una organización se logra al equilibrar la exploración y la explotación , lo que permite que la organización sea creativa y adaptable., sin dejar de depender de métodos de negocio más tradicionales y probados. ^{[2] La} exploración incluye cosas como búsqueda, variación, toma de riesgos , experimentación , flexibilidad , descubrimiento o innovación , mientras que la explotación incluye cosas como refinamiento, elección , producción , eficiencia , selección , implementación y ejecución . ^[2]Las empresas que se centran únicamente en la exploración se enfrentan al riesgo de desperdiciar recursos en ideas que pueden no resultar útiles o que nunca se desarrollarán. Por otro lado, las empresas que se centran únicamente en la explotación pueden aceptar el rendimiento y los productos del statu quo y no alcanzar los niveles óptimos de éxito.

La ambidestreza organizacional se define de manera amplia, y varios otros términos también están muy relacionados o son similares al constructo de organización ambidiestra, incluido el aprendizaje organizacional , la innovación tecnológica, la adaptación organizacional , la gestión estratégica y el diseño organizacional . Cosas como reconciliar la explotación y la exploración, la simultaneidad de los procesos estratégicos inducidos y autónomos, la sincronización de la innovación incremental y discontinua y el equilibrio de la búsqueda y la estabilidad también tienden a referirse al mismo constructo subyacente como organización ambidiestra. ^[3]

Existen estudios sobre cómo los mecanismos estructurales y de comportamiento afectan la ambidestreza organizacional y estudios sobre cómo los diseños organizacionales ambidiestros afectan la ambidestreza organizacional. Mientras que estudios anteriores sobre mecanismos estructurales y de comportamiento consideraban insuperables las compensaciones entre exploración y explotación, investigaciones más recientes han prestado atención a una gama de soluciones organizativas para engendrar la existencia de ambidestreza. Un tema de investigación reciente y candente en esta área se centró en las características del liderazgo que permiten a las organizaciones manejar las contradicciones que enfrentan y lograr la ambidestreza, ^{[4] [5] [6]}que es el origen del concepto 'liderazgo ambidiestro'. En los estudios sobre mecanismos estructurales y de comportamiento también se han identificado varios antecedentes, resultados de ambidestreza organizacional y moderadores relacionados.

Diseños organizacionales ambidiestros y ambidestreza organizacional

Los estudios sobre "organizaciones ambidiestras" toman la organización como unidad de análisis y la organización ambidiestra se conceptualiza como la búsqueda y combinación simultánea de innovación incremental y discontinua. ^{[7] [8] [9]} Se necesitan "organizaciones ambidiestras" si se quiere superar la falla en el equilibrio de la explotación y la exploración: "la capacidad de perseguir simultáneamente la innovación tanto incremental como discontinua es el resultado de albergar múltiples estructuras, procesos y culturas contradictorias "(Tushman y O'Reilly, 1996: página 24). ^[10]Se ha encontrado empíricamente que la explotación de competencias está relacionada negativamente con el desempeño de la innovación radical, mientras que el efecto de la exploración de competencias es positivo; La exploración de competencias será más valiosa para la empresa cuando se corresponda con niveles más bajos de explotación de competencias, y viceversa. ^[11] Se ha teorizado que la "organización ambidiestra" no resuelve la tensión entre alineación y adaptabilidad, pero permite hacer frente a la tensión entre diferentes tipos de alineación para producir una innovación incremental y discontinua. Las "organizaciones ambidiestras" no alternan entre exploración y explotación, pero hacen ambas simultáneamente. ^[12]Existe un trabajo que investiga empíricamente los procesos de organización ambidiestra analizando la implementación del concepto de "organizaciones ambidiestras" con el fin de estudiar si existe evidencia de cómo las empresas que aplican los conceptos (sugeridos por los proponentes de las "organizaciones ambidiestras") gestionan realmente los procesos de explotación y exploración. ^[13]

Mecanismos estructurales y de comportamiento que conducen a la ambidestreza organizacional.

La ambidestreza organizacional se puede considerar principalmente desde dos ángulos. Una es la ambidestreza arquitectónica o estructural, que utiliza estructuras y estrategias organizativas duales para diferenciar los esfuerzos hacia la explotación y la exploración. ^{[14] [15] [16]} La ambidestreza estructural incluye partes duales, con una parte centrada en la explotación y la otra centrada en la exploración. También se conoce como la separación espacial de los conceptos de estrategias duales descritos anteriormente. El otro enfoque es la ambidestreza contextual, que utiliza medios sociales y de comportamiento para integrar la explotación y la exploración en el nivel de la unidad organizativa. ^{[17] [18]}La ambidestreza contextual es un tipo equilibrado que toma una posición de nivel medio entre la explotación y la exploración, también conocidas como estructuras paralelas o estrategias híbridas.

Si bien ambos ángulos están relacionados con el tema de la ambidestreza organizacional, difieren fuertemente en la forma en que se configuran. Siempre ha habido un debate sobre cuál de los dos enfoques diferentes es el correcto. El tipo dual permite orientaciones discretas y el ajuste entre dimensiones a nivel de unidad, pero crea un desajuste entre las unidades organizativas. Algunos investigadores argumentaron que las estructuras inconsistentes pueden conducir a un bajo rendimiento. ^{[19] [20]} También hay algunos investigadores que intentan investigar las contingencias externas e internas bajo las cuales se pueden encontrar diferentes configuraciones. Un factor sería la velocidad y el tipo de cambio tecnológico.que enfrentan las organizaciones. Por otro lado, el tipo equilibrado (es decir, ambidestreza contextual) es consistente con el enfoque de sistemas de ajuste en múltiples dimensiones, ^{[21] [22]} pero contradice la opinión de que la elección organizacional es discreta. ^{[23] [24]} En un entorno donde los cambios son lentos, habrá tiempo suficiente para reaccionar a los cambios radicales mediante la construcción de estructuras y estrategias duales. Sin embargo, en un entorno altamente competitivo, las estructuras equilibradas pueden estar mejor preparadas para hacer frente a la constante necesidad de alineación. ^[3] En estudios futuros, las diferentes configuraciones de ambidestreza organizacional se pueden comparar para encontrar una mejor solución para lidiar con la paradoja de la explotación y la exploración.

Antecedentes de ambidestreza organizacional

La ambidestreza a menudo se considera una capacidad o habilidad y, por lo tanto, puede ser facilitada por la organización en su conjunto o por los gerentes / directores ejecutivos . ^[25] Desde el punto de vista de la ambidestreza estructural, las organizaciones pueden resolver la paradoja pasando temporalmente por períodos de explotación y períodos de exploración . ^{[24] [26] [27] [28]} Desde el otro punto de vista (ambidestreza contextual), las empresas deben abordar la explotación y la exploración de forma simultánea e interna para lograr la ambidestreza objetivo. ^{[16] [17]}La ambidestreza contextual es más difícil de lograr que la ambidestreza estructural porque administrar dos alineaciones inconsistentes dentro de una organización simultáneamente es mucho más complejo que administrar una estrategia consistente tras otra. ^[29] Por lo tanto, la mayoría de los estudios sobre cómo construir organizaciones ambidiestras en la literatura se centraron en la ambidestreza contextual en lugar de la ambidestreza estructural.

El papel de los líderes (o gerentes) siempre se destaca para construir una organización ambidiestra. Se han hecho varias recomendaciones a las organizaciones sobre cómo lograr la ambidestreza contextual, incluido el uso de metarutinas y esquemas de enriquecimiento laboral , ^[14] generar confianza con los supervisados, ^[14] brindar apoyo, ^[14] utilizar repertorios conductuales complejos, ^{[30] ] [31]} y la creación de una visión compartida. ^[32]

Además, varias características de la cultura organizacional también se enfatizan en la construcción de una organización ambidiestra. Las organizaciones exitosas deben poder equilibrar los elementos duros ( disciplina y estiramiento) y los elementos blandos ( apoyo y confianza ) en sus contextos organizacionales. ^[17] También se sugirió que establecer metas compartidas, desarrollar una identidad colectiva , crear una cultura de apoyo y dar un significado personal a las contribuciones de los individuos al propósito general de una organización, todo contribuye a la ambidestreza. ^[17] Una estructura descentralizada ^[16] y una cultura de excelencia, contratacióny la formación ^[32] también son aspectos importantes del establecimiento de una organización ambidiestra.

Resultados de la ambidestreza organizacional

La ambidestreza es beneficiosa para las organizaciones en muchos aspectos. Como es la capacidad de mantener un equilibrio entre los procesos de exploración y explotación, el resultado más fundamental de la ambidestreza es la innovación porque la innovación necesita aspectos tanto de exploración como de explotación. La innovación se define como "la secuencia de actividades mediante las cuales se introduce un nuevo elemento en una unidad social , con la intención de beneficiar a la unidad, a una parte de ella oa la sociedad en general" (West y Farr, 1990). El nuevo elemento no tiene por qué ser completamente nuevo o desconocido para los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o un desafío al status quo (West y Farr, 1990). La mayoría de los modelos teóricos de innovación diferencian al menos dos procesos: la generación de ideas y la idea.implementación (por ejemplo, Amabile, 1988; West, 2002). La fase de generación está estrechamente vinculada a las actividades de exploración, mientras que la fase de implementación está muy vinculada a las actividades de explotación. Una organización ambidiestra es capaz de perseguir la innovación (creando nuevos productos / servicios) al mismo tiempo que se mantiene mediante el uso continuo de técnicas / productos probados. ^[2]

Además, la ambidestreza puede promover algunos otros resultados organizacionales positivos además de la innovación. Se ha demostrado en la literatura que la interacción entre las estrategias de innovación exploratoria y explotadora (en otras palabras, ambidestreza) está relacionada positivamente con la tasa de crecimiento de las ventas , y el desequilibrio entre las estrategias de innovación exploratoria y explotadora se relaciona negativamente con la tasa de crecimiento de las ventas (He & Wong, 2004). Varias organizaciones han podido superar los desafíos organizativos y volverse más innovadoras debido a la ambidestreza. Un estudio que analizó 41 empresas encontró que la ambidestreza estaba altamente correlacionada con el rendimiento . ^[17] De manera similar, otro estudio de 34 organizaciones de alta tecnología mostró que su capacidad para ejecutar simultáneamente la exploración y la explotación se asoció con un mayor rendimiento (Chandrasekaran et al. 2012).

Compañías como Apple , General Radio , Nordstrom y British Airways han tenido un éxito continuo a lo largo de los años debido a su capacidad de ambidestreza. De 1981 a 1986, British Airways experimentó un aumento de las ganancias y la satisfacción del cliente. Los altos ejecutivos de British Airways atribuyeron la formación de una cultura y un liderazgo más ambidiestros al mejor desempeño de la compañía. ^[dieciséis]

Moderadores relacionados entre ambidestreza organizacional y resultados organizacionales

Los moderadores existen en la relación entre la ambidestreza organizacional y los resultados organizacionales. El dinamismo ambiental y la competitividad moderan la relación entre explotación / exploración y desempeño (Levinthal y March, 1993; Lewin, Long y Carroll, 1999). Los estudios empíricos también mostraron que perseguir la innovación exploratoria es más efectivo en entornos dinámicos, mientras que perseguir la innovación explotadora es más beneficioso para el desempeño financiero de una unidad en entornos más competitivos (Jansen, van den Bosch y Volberda, 2006). Aunque no estaban probando directamente una orientación ambidiestra, los resultados indicaron un efecto de rendimiento positivo de perseguir simultáneamente la innovación exploratoria y explotadora en entornos altamente dinámicos y competitivos. Se compararon los efectos de las actividades de alineación corporativa explotadoras, exploratorias y equilibradas sobre el desempeño en diversas condiciones ambientales (Raisch & Hotz, 2008). El constructo de "munificencia ambiental" se desarrolló para reflejar las oportunidades y el dinamismo de una organización (Zahra, 1993). Encontraron que, aunque la exploración se relacionó positivamente con el desempeño en condiciones de alta munificencia ambiental, una orientación equilibrada no logró afectar significativamente el desempeño en épocas de baja munificencia ambiental (Raisch & Hotz, 2008).

También se demostró que la orientación al mercado modera la relación entre explotación / exploración y rendimiento. La orientación al mercado se definió como "la capacidad de generar, difundir y responder a la inteligencia de los clientes actuales y futuros" (Kohli y Jaworski, 1990). Un estudio longitudinal de Kyriakopoulos y Moorman (2004) mostró que la orientación al mercado modera positivamente el impacto de perseguir altos niveles de estrategias de marketing exploratorias y explotadoras en el desempeño de nuevos productos; sin embargo, las empresas que persiguen una orientación ambidiestra sin una fuerte orientación al mercado muestran una reducción significativa en el rendimiento financiero de nuevos productos.

Otro factor que puede moderar el efecto de la ambidestreza sobre el rendimiento son los recursos de la empresa (Kyriakopoulos & Moorman, 2004). ^[28] Las empresas con abundantes recursos tienen la capacidad de explotar y explorar simultáneamente, mientras que las empresas con menos recursos pueden no poder permitirse una estrategia tan compleja. De manera similar, Lubatkin et al. ^[5] afirmó que las pequeñas empresas "carecen de la cantidad de recursos holgados y el tipo de jerarquización sistemas de administración que pueden ayudar o impedir que las empresas más grandes manejen sus procesos de conocimiento contradictorios y, por lo tanto, afectar el logro de la ambidestreza "(p. 647). Esta idea fue apoyada por evidencia empírica de que las pequeñas empresas pueden beneficiarse más de una orientación unilateral que de estrategias mixtas (Ebben & Johnson, 2005).

Las condiciones de frontera también se abordaron al elegir entre ambidestreza estructural y contextual. Por ejemplo, se sugirió la separación espacial como una solución apropiada para entornos caracterizados por largos períodos de estabilidad, interrumpidos por eventos raros de cambio discontinuo. ^{[16] La} investigación también encontró que las empresas que operan en entornos competitivos dinámicos se basan en la ambidestreza contextual en lugar de desarrollar unidades separadas espacialmente (Jansen, van den Bosch y Volberda , 2005).

Niveles de ambidestreza

La definición funcional de ambidestreza se usó originalmente para describir organizaciones, pero recientemente este concepto se extendió a múltiples niveles organizacionales, incluidos individuos, equipos y líderes. En el nivel más general, el concepto de ambidestreza implica manejar con éxito la dicotomía de la creación de variabilidad exploratoria y la reducción de la variabilidad explotadora.

Siempre que sea necesario ser explorador y explotador, el conflictoocurre (Bledow, Frese, Anderson, Erez y Farr, 2009). Ahí es cuando es necesaria la ambidestreza. En realidad, regular las demandas conflictivas de la innovación no solo es un desafío para el escalón superior de una organización, sino también un fenómeno que abarca todos los niveles de una organización. Los empleados como individuos, los colectivos de empleados como los equipos de trabajo y la organización en su conjunto tienen que encontrar estrategias para hacer frente a las demandas en conflicto con el fin de tener éxito en la innovación y la adaptación a los mercados cambiantes. También se enumeraron algunos ejemplos de estrategias y tácticas que podrían implementarse en los tres niveles de análisis (Bledow et al., 2009). Estos ejemplos se presentan en la Tabla 1, incluida una estrategia de separación (en la columna Separación) o una estrategia de integración (en las dos últimas columnas).

Liderazgo ambidiestro

Recientemente, el enfoque en la ambidestreza organizacional se ha concentrado más en cómo los líderes actúan de manera ambidiestra para lograr la ambidestreza organizacional. Los altos directivos pueden ser la clave para facilitar el contexto y la base social para la ambidestreza. Observar que las organizaciones ambidiestras requieren cantidades significativas de actividades de movilización, coordinación e integración para mantener tanto la explotación como la exploración, la integración informal y social del equipo senior, así como las interfaces multifuncionales de la organización formal contribuyen significativamente al éxito de la ambidestreza organizacional. (Jansen, Tempelaar, van den Bosch y Volberda , 2009). Un modelo reciente de ambidestreza y liderazgo sugiere que los directores ejecutivosy los equipos de alta dirección (TMT) juegan un papel integral en el establecimiento de la ambidestreza en organizaciones pequeñas y medianas (Cao, Simsek y Zhang, 2010). El modelo sugiere que los TMT son lugares donde es probable que ocurran procesos como el intercambio de información y el procesamiento del conocimiento, que influyen en la ambidestreza. Además, es el CEO quien tiene la capacidad de acceder a la información más valiosa y diversa necesaria para evitar la separación de conductas exploratorias y explotadoras. Cuanto mayor sea la interfaz entre los TMT y los directores ejecutivos en organizaciones pequeñas y medianas, mayor será la ambidestreza.

El concepto de ambidestreza fue introducido formalmente por primera vez en el área de liderazgo por el artículo de Rosing, Frese y Bausch (2011), sosteniendo la idea de que los líderes deben ser capaces de liderar su equipo para igualar la complejidad y el ritmo de la innovación (Ancona, Goodman, Lawrence y Tushman, 2001). El liderazgo ambidiestro se definió como la capacidad de los líderes para fomentar comportamientos tanto de exploración como de explotación en los seguidores aumentando o reduciendo la variación en su comportamiento y cambiando de forma flexible entre esos comportamientos (Rosing et al., 2011).

El constructo de liderazgo ambidiestro también se ha relacionado con la combinación de estilos de liderazgo (Jansen et al., 2009). Los líderes que son transformacionales fomentan el "pensamiento innovador", el intercambio de información y cuestionan los supuestos. Los líderes transformacionales promueven la exploración y el pensamiento innovador. Líderes transaccionalescentrarse en realizar mejoras incrementales y hacer el mejor uso de los procesos existentes. El estilo de liderazgo transaccional promueve comportamientos de explotación. Un líder ambidiestro puede alternar entre transformación / exploración y transacción / explotación según sea necesario, en otras palabras, puede cambiar entre diferentes estilos de liderazgo en el momento adecuado, para fomentar la innovación y luego implementar planes. El liderazgo ambidiestro consta de tres elementos (1) comportamientos de líder de apertura para fomentar la exploración, (2) comportamientos de líder de cierre para fomentar la explotación, (3) y la flexibilidad temporal para cambiar entre ambos según lo requiera la situación (Rosing et al., 2011). Los comportamientos de liderazgo de apertura incluyen: permitir múltiples formas de realizar una tarea, experimentación y errores, mientras que los comportamientos de cierre incluyen;monitorear rutinas, ceñirse a los planes y minimizar errores. Rosing et al. (2011) el modelo de liderazgo e innovación se muestra en la Figura 1.

Controversia y direcciones futuras

Algunos académicos y profesionales han argumentado que las empresas establecidas simplemente carecen de la flexibilidad para explorar nuevos territorios. ^[31] Una razón que contribuye podría ser la llamada trampa del éxito (es decir, el enfoque en sus actividades comerciales actuales históricamente exitosas) (Walrave, Van Oorschot y Romme, 2011). Una posible solución para las grandes empresas es adoptar un modelo de capital de riesgo: financiar expediciones exploratorias pero sin interferir demasiado con sus operaciones. Otra sugerencia es el uso de equipos multifuncionales para lograr innovaciones revolucionarias. Otros han sugerido que una empresa puede alternar entre diferentes modelos organizativos, centrándose en la explotación y la exploración.en diferentes períodos de tiempo. Por ejemplo, en un estudio de empresas de biotecnología se muestra cómo el sistema de control de gestión de una organización puede ajustarse periódicamente para lograr este enfoque cambiante en la explotación y exploración. ^[18] Los investigadores también debatir si ambidiestro se puede lograr debido a la exploración y explotación tienden a surgir a partir de entradas de información y conocimiento contradictorias y porque el éxito debido a la exploración / explotación tiende a ser auto-refuerzo que conduce a la utilización de los mismos métodos en el futuro. ^{[2] [33]} Un estudio empírico de ambidestreza en organizaciones (He & Wong, 2004) advierte además que niveles muy bajos de ambosla exploración y la explotación no son suficientes para contribuir a un desempeño superior de la empresa. Sin embargo, es posible que sea necesario mantener un alto rendimiento de la empresa mediante una explotación continua tanto en el mercado como mediante la innovación del modelo de negocio y la innovación tecnológica. ^[34]

La ambidestreza también puede verse obstaculizada por el deseo de los empleados de recibir recompensas organizativas . Si las organizaciones basan sus sistemas de evaluación y recompensa en la realización de tareas rutinarias, será más probable que los empleados se ajusten a los procedimientos estandarizados. ^[14] Para evitar obstaculizar la ambidestreza, las organizaciones deben asegurarse de recompensar el pensamiento innovador, así como la realización de tareas rutinarias.

A pesar de la controversia en torno a la posibilidad de ambidestreza organizacional, es probable que continúe siendo un concepto muy investigado en el futuro. Es probable que la investigación futura se centre en el papel de los líderes ambidiestros, los equipos ambidiestros y el contexto social de la ambidestreza organizacional. (Rosing et al., 2011).

Ver también

• Ambidestreza
• Comunidades de innovación
• Teoria de la contingencia
• Explotación laboral
• Exploración
• Innovación
• Conocimiento administrativo
• Liderazgo
• Cultura organizacional
• Diseño de organización
• Aprendizaje organizacional
• Estructura organizativa
• Trampa de éxito
• Conocimiento tácito
• Cambio tecnológico
• Liderazgo transaccional
• Liderazgo transformacional

Referencias

1. Duncan, R. (1976). La organización ambidiestra: Diseñar estructuras duales para la innovación . Killman, RH, LR Pondy y D. Sleven (eds.) La gestión de la organización. Nueva York: Holanda Septentrional. 167-188.
2. Marzo, JG (1991). Exploración y explotación en el aprendizaje organizacional. Ciencias de la organización, 2 , 71-87.
3. Raisch, S. y Birkinshaw, J. (2008). Ambidestreza organizacional: antecedentes, resultados y moderadores. Journal of Management, 34 , 375-409.
4. Beckman, CM (2006). La influencia de las afiliaciones de la empresa del equipo fundador en el comportamiento de la empresa. Academy of Management Journal, 49 , 741-758.
5. Lubatkin, MH, Simsek, Z., Ling, Y. y Veiga, JF (2006). Ambidestreza y desempeño en empresas pequeñas y medianas: el papel fundamental de la integración conductual del equipo de alta dirección. Journal of Management, 32 , 646-672.
6. Smith, WK y Tushman, ML (2005). Gestión de las contradicciones estratégicas: un modelo de alta dirección para gestionar las corrientes de innovación. Ciencias de la Organización, 16 , 522-536.
7. "La organización ambidiestra" . Harvard Business Review . 2004-04-01 . Consultado el 14 de septiembre de 2018 .
8. Tushman, Michael; O'Reilly, C. (15 de enero de 1997). "Ganar a través de la innovación: una guía práctica para liderar el cambio y la renovación organizacional" .
9. Tushman, M .; Smith, W. (1 de febrero de 2002). "Tecnología organizacional: cambio tecnológico, organizaciones ambidiestras y evolución organizacional" .
10. Tushman, Michael; O'Reilly, C. (1 de julio de 1996). "Organizaciones ambidiestros: gestión del cambio evolutivo y revolucionario" .
11. Atuahene-Gima, Kwaku (2005). "Resolución de la capacidad: paradoja de la rigidez en la innovación de nuevos productos". Revista de marketing . 69 (4): 61–83. doi : 10.1509 / jmkg.2005.69.4.61 . JSTOR 30166552 . 
12. "Ambidestreza como capacidad dinámica: resolver el dilema del innovador" . Escuela de Graduados en Negocios de Stanford . Consultado el 15 de septiembre de 2018 .
13. Durisin, Boris; Todorova, Gergana (15 de octubre de 2012). "Un estudio de la performatividad de la teoría de las" organizaciones ambidiestras ": ni perdido en ni perdido antes de la traducción". Revista de gestión de la innovación de productos . 29 : 53–75. doi : 10.1111 / j.1540-5885.2012.00981.x . ISSN 0737-6782 . 
14. Adler, P., Goldoftas, B. y Levine, D. (1999). ¿Flexibilidad versus eficiencia? Un estudio de caso de cambios de modelo en el sistema de producción de Toyota. Ciencias de la organización, 10 , 43-68.
15. McDonough, EF y Leifer, R. (1983). Usar estructuras simultáneas para hacer frente a la incertidumbre. Academy of Management Journal, 26 , 727-735.
16. Tushman, ML y O'Reilly, CA (1996). Organizaciones ambidiestras: Gestionar el cambio evolutivo y revolucionario. Revisión de la gestión de California, 38 , 8-30.
17. Gibson, CB y Birkinshaw, J. (2004). Antecedentes, consecuencias y rol mediador de la ambidestreza organizacional. Academy of Management Journal, 47 , 209-226.
18. McCarthy, IP y Gordon, BR (2011). Lograr la ambidestreza contextual en las organizaciones de I + D: un enfoque de sistema de control de gestión. Gestión de I + D, 41, 240-258.
19. Doty, HD, Glick, WH y Huber, GP (1993). Ajuste, equifinalidad y efectividad organizacional: una prueba de dos teorías configuracionales. Academy of Management Journal, 36 , 1196-1250.
20. Miller, D. y Friesen, PH (1986). Estrategias genéricas y desempeño: un examen empírico con datos estadounidenses Parte I: Prueba de Porter. Estudios de organización, 7 , 37-55.
21. Drazin, R. y Van de Ven, AH (1985). Formas alternativas de ajuste en la teoría de la contingencia. Administration Science Quarterly, 30 , 514-539.
22. Nadler, D. y Tushman, ML (1997). Competir por diseño: el poder de la arquitectura organizacional . Nueva York:
23. Meyer, AD, Tsui, AS y Hinings, CR (1993). Enfoques configuracionales para el análisis organizacional. Academy of Management Journal, 36 , 1175-1195.
24. Nickerson, JA y Zenger, TR (2002). Ser eficientemente voluble: una teoría dinámica de la elección organizacional. Ciencias de la Organización, 13 , 547-566.
25. Cantarello, S., Martini, A. y Nosella, A. (2012). Un modelo multinivel de ambidestreza organizacional en la fase de búsqueda del proceso de innovación. Gestión de la creatividad y la innovación, 21 , 28-48.
26. Brown, SL y Eisenhardt, K. (1998). Competir al límite: la estrategia como caos estructurado . Cambridge, Massachusetts: Harvard Business School Press.
27. Siggelkow, N. y Levinthal, DA (2003). Dividir temporalmente para conquistar: enfoques organizativos centralizados, descentralizados y reintegrados para la exploración y la adaptación. Ciencias de la Organización, 14 , 650-669.
28. Venkatraman, N., Lee, CH y Iyer, B. (2007). Ambidestreza estratégica y crecimiento de ventas: una prueba longitudinal en el sector del software . Manuscrito inédito.
29. Gupta, AK, Smith, KG y Shalley, CE (2006). La interacción entre exploración y explotación. Academy of Management Journal, 4 , 693-706.
30. Denison, D., Hooijberg, R. y Quinn, RE (1995). Paradoja y desempeño: hacia una teoría de la complejidad conductual en el liderazgo gerencial. Ciencias de la Organización, 6 , 524-540.
31. Lewis, MW (2000). Explorando la paradoja: hacia una guía más completa. Academy of Management Review, 25 , 760-776.
32. Bartlett, CA y Ghoshal, S. (1989). Gestión transfronteriza: la solución transnacional . Boston: Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard.
33. Floyd, SW y Lane, PJ (2000). "Estrategias en toda la Organización: Manejo del Conflicto de Rol en Renovación Estratégica". The Academy of Management Review, 25 , 154-177.
34. Kaulio, Matti; Thorén, Kent; Rohrbeck, René (1 de diciembre de 2017). "Doble ambidestreza: cómo un operador tradicional de Telco utilizó el modelo de negocio y las innovaciones tecnológicas para responder con éxito a tres disrupciones importantes" . Gestión de la Creatividad y la Innovación . 26 (4): 339–352. doi : 10.1111 / caim.12246 . ISSN 1467-8691 . 

Otras lecturas

• Amabile, TM (1988). Un modelo de creatividad e innovación en las organizaciones . En BM Staw & LL Cummings (Eds.), Investigación en comportamiento organizacional, vol. 10 (págs. 123-167) Greenwich, Connecticut: JAI Press Inc.
• Ancona, DG, Goodman, PS, Lawrence, BS y Tushman, ML (2001). Tiempo: una nueva lente de investigación. Academy of Management Review, 26 , 645–663.
• Bledow, R., Frese, M., Anderson, N., Erez, M. y Farr, J. (2009). Una perspectiva dialéctica sobre la ovación de la innovación: demandas conflictivas, caminos múltiples y ambidestreza. Psicología industrial y organizacional: perspectivas de la ciencia y la práctica, 2 (3) .
• Cao, Q., Simsek, Z. y Zhang, H. (2010). Modelar el impacto conjunto del CEO y el TMT en la ambidestreza organizacional. Revista de estudios de gestión, 47 , 1272-1296.
• Chandrasekaran, A., Linderman, K., Schroeder, R., 2012. Antecedentes de la competencia ambidestreza en organizaciones de alta tecnología. Journal of Operations Management 30, 134–151
• Ebben, JJ y Johnson, AC (2005). ¿Eficiencia, flexibilidad o ambas? Evidencia que vincula la estrategia con el desempeño en pequeñas empresas. Revista de gestión estratégica, 26 , 1249-1259.
• He, Z. y Wong, P. (2004). Exploración versus explotación: una prueba empírica de la hipótesis de la ambidestreza. Organization Science, 15 , 481–494.
• Jansen, JJP, Tempelaar, MP, Van den Bosch, FA y Volberda, HW (2009). Diferenciación estructural y ambidestreza: el papel mediador de los mecanismos de integración. Organization Science, 20 , 797–811.
• Jansen, JJP, van den Bosch, FAJ y Volberda, HW (2005). Innovación exploratoria, innovación explotadora y ambidestreza: el impacto de los antecedentes ambientales y organizacionales. Schmalenbach Business Review, 57 , 351–363.
• Jansen, JJP, van den Bosch, FAJ y Volberda, HW (2006). Innovación exploratoria, innovación explotadora y desempeño: efectos de antecedentes organizacionales y moderadores ambientales. Management Science, 52 , 1661–1674.
• Kohli, AK y Jaworski, BJ (1990). Orientación al mercado: el constructo, las propuestas de investigación y las implicaciones gerenciales. Revista de marketing, 54 , 1-18.
• Levinthal, D. y March, J. (1993). Miopía del aprendizaje. Revista de gestión estratégica, 14 , 95-112.
• Lewin, AY, Long, CP y Carroll, TN (1999). La coevolución de nuevas formas organizativas. Organization Science, 10 , 535–550.
• McCarthy, IP y Gordon, BR (2011). Lograr la ambidestreza contextual en las organizaciones de I + D: un enfoque de sistema de control de gestión. Gestión de I + D, 41 , 240-258
• Raisch, S. y Hotz, F. (2008). Dar forma al contexto para el aprendizaje: iniciativas de alineación corporativa, munificencia ambiental y desempeño empresarial. Reconfiguraciones estratégicas: creación de capacidades dinámicas en industrias basadas en la innovación rápida , 62–85.
• Rosing, K., Frese, M., Bausch, A. (2011). Explicando la heterogeneidad de la relación liderazgo-innovación: liderazgo ambidiestro. The Leadership Quarterly, 22 , 956–974.
• Walrave, B., Van Oorschot, KE y Romme, AGL (2011). Quedar atrapado en la supresión de la exploración: un modelo de simulación. Revista de estudios de gestión, 48 , 1727-1751.
• West, MA (2002). Fuentes chispeantes o estanques estancados: Un modelo integrador de implementación de la creatividad y la innovación en los grupos de trabajo. Psicología aplicada: una revisión internacional, 51 , 355–387.
• West, MA y Farr, JL (1990). Innovación y creatividad en el trabajo: Estrategias psicológicas y organizativas . Chichester: John Wiley & Sons.
• Zabiegalski, EP (2015). Aprendizaje de la ambidestreza en la organización: Universidad George Washington, 177 páginas; Proquest.
• Zabiegalski, EP (2019). The Rise of the Ambidiestrous Organization, la revolución secreta que está sucediendo justo delante de tus narices. Libros de Amazon y Waterstones.
• Zahra, SA (1993). Medio ambiente, emprendimiento empresarial y desempeño financiero: un enfoque taxonómico. Journal of Business Venturing, 8 , 319–340.