La gestión del cambio (a veces abreviado como CM ) es un término colectivo para todos los enfoques para preparar, apoyar y ayudar a las personas , los equipos y las organizaciones a realizar cambios organizativos . Los impulsores del cambio pueden incluir la evolución continua de la tecnología, revisiones internas de procesos, respuesta a crisis, cambios en la demanda de los clientes, presión competitiva, adquisiciones y fusiones y reestructuración organizacional. [1] Incluye métodos que redireccionan o redefinen el uso de recursos, procesos comerciales , presupuestoasignaciones u otros modos de operación que cambian significativamente una empresa u organización. La gestión del cambio organizacional (OCM) considera la organización completa y lo que necesita cambiar, [2] [ enlace muerto ] mientras que la gestión del cambio puede usarse únicamente para referirse a cómo las personas y los equipos se ven afectados por dicha transición organizacional. Se ocupa de muchas disciplinas diferentes, desde las ciencias sociales y del comportamiento hasta la tecnología de la información y las soluciones empresariales.
En un contexto de gestión de proyectos , el término "gestión de cambios" puede utilizarse como una alternativa a los procesos de control de cambios en los que los cambios en el alcance de un proyecto se introducen y aprueban formalmente. [3] [4]
Historia
1960
Muchos modelos y procesos de gestión del cambio se basan en estudios de duelo. Como los consultores vieron una correlación entre el duelo por problemas relacionados con la salud y el duelo entre los empleados de una organización debido a la pérdida de puestos de trabajo y departamentos, muchos modelos de cambios tempranos capturaron la gama completa de emociones humanas mientras los empleados lamentaban las transiciones relacionadas con el trabajo. [5]
En su trabajo sobre la difusión de innovaciones , Everett Rogers postuló que el cambio debe entenderse en el contexto del tiempo, los canales de comunicación y su impacto en todos los participantes afectados. Colocar a las personas en el centro del pensamiento del cambio fue una contribución fundamental para desarrollar el concepto de gestión del cambio. Propuso los grupos de adoptantes descriptivos de cómo las personas responden al cambio: innovadores, primeros en adoptar , mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados. [6]
Decenio de 1980
El consultor de McKinsey & Company , Julien Phillips, publicó un modelo de gestión del cambio en 1982 en la revista Human Resource Management . [7]
Desde entonces, Robert Marshak ha dado crédito a las seis grandes firmas de contabilidad y consultoría por adoptar el trabajo de los primeros pioneros del cambio organizacional, como Daryl Conner y Don Harrison, contribuyendo así a la legitimación de toda una industria de gestión del cambio cuando calificaron sus servicios de reingeniería como gestión del cambio en la década de 1980. [8]
Decenio de 1990
En su libro de 1993, Managing at the Speed of Change , Daryl Conner acuñó el término " plataforma ardiente " basándose en el incendio de la plataforma petrolera Piper Alpha del Mar del Norte en 1988 . Luego fundó Conner Partners en 1994, centrándose en el desempeño humano y las técnicas de adopción que ayudarían a garantizar que las innovaciones tecnológicas fueran absorbidas y adoptadas de la mejor manera posible. [9] El primer informe sobre el estado de la industria de la gestión del cambio se publicó en Consultants News en febrero de 1995. [10]
2000
Linda Ackerman Anderson afirma en Beyond Change Management que a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, los principales líderes, cada vez más insatisfechos con los fracasos de crear e implementar cambios de arriba hacia abajo , crearon el papel del líder del cambio para asumir la responsabilidad de los seres humanos. lado del cambio. [11]
2010
En Australia, la gestión del cambio ahora se reconoce como una vocación formal a través del trabajo de Christina Dean con el gobierno australiano en el establecimiento de estándares nacionales de competencia y programas académicos desde el diploma hasta el nivel de maestría. [12]
En respuesta a los continuos informes sobre el fracaso de los programas de cambio impulsados por planes de arriba hacia abajo a gran escala, [13] los profesionales del cambio innovadores han informado sobre el éxito en la aplicación de los principios Lean y Agile al campo de la gestión del cambio. [14] [15]
La Association of Change Management Professionals (ACMP) anunció una nueva certificación para mejorar la profesión: Certified Change Management Professional (CCMP) en 2016. [16]
Acercarse
La gestión del cambio organizacional emplea un enfoque estructurado para garantizar que los cambios se implementen sin problemas y con éxito para lograr beneficios duraderos. [ cita requerida ]
Razones para el cambio
La globalización y la innovación constante de la tecnología dan como resultado un entorno empresarial en constante evolución. Fenómenos como las redes sociales y la adaptabilidad móvil han revolucionado los negocios y el efecto de esto es una necesidad cada vez mayor de cambio y, por lo tanto, de gestión del cambio. El crecimiento de la tecnología también tiene un efecto secundario de aumentar la disponibilidad y, por lo tanto, la responsabilidad del conocimiento. La información de fácil acceso ha dado lugar a un escrutinio sin precedentes por parte de los accionistas y los medios de comunicación y a la presión sobre la dirección. Con el entorno empresarial experimentando tantos cambios, las organizaciones también deben aprender a sentirse cómodas con el cambio. Por lo tanto, la capacidad de gestionar y adaptarse a los cambios organizativos es una capacidad esencial que se requiere en el lugar de trabajo hoy. Sin embargo, un cambio organizacional importante y rápido es profundamente difícil porque la estructura, la cultura y las rutinas de las organizaciones a menudo reflejan una "huella" persistente y difícil de eliminar de períodos pasados, que son resistentes al cambio radical incluso en el entorno actual de la la organización cambia rápidamente. [17]
Debido al crecimiento de la tecnología, el cambio organizacional moderno está motivado en gran medida por innovaciones externas más que por factores internos. Cuando ocurren estos desarrollos, las organizaciones que se adaptan más rápido crean una ventaja competitiva para sí mismas, mientras que las empresas que se niegan a cambiar se quedan atrás. [18] Esto puede resultar en ganancias drásticas y / o pérdidas de participación de mercado. El cambio organizacional afecta directamente a todos los departamentos y empleados. Toda la empresa debe aprender a manejar los cambios en la organización. La eficacia de la gestión del cambio puede tener un fuerte impacto positivo o negativo en la moral de los empleados.
Cambiar modelos
Existen varios modelos de gestión del cambio:
- El proceso de ocho pasos de John Kotter para liderar el cambio
El Dr. John P. Kotter , profesor emérito de liderazgo de Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard , inventó el proceso de 8 pasos para liderar el cambio. [19] Consta de ocho etapas:
- Crea un sentido de urgencia
- Construya una coalición de orientación
- Formar una visión estratégica e iniciativas
- Alista un ejército voluntario
- Habilite la acción eliminando barreras
- Genere ganancias a corto plazo
- Mantener la aceleración
- Cambio de instituto
- Fundación y modelo de gestión del cambio
La Fundación de Gestión del Cambio tiene la forma de una pirámide con la gestión de proyectos que gestiona los aspectos técnicos y las personas que implementan el cambio en la base y el liderazgo marcando la dirección en la parte superior. El modelo de gestión del cambio consta de cuatro etapas:
- Determine la necesidad de cambio
- Prepararse y planificar el cambio
- Implementar el cambio
- Sostener el cambio
- El modelo Prosci ADKAR
El modelo Prosci ADKAR es un marco de cambio individual creado por Jeff Hiatt. ADKAR es un acrónimo que representa los cinco pilares del cambio exitoso para un individuo:
- Conciencia de la necesidad de cambio.
- Deseo de participar y apoyar en el cambio.
- Conocimiento de qué hacer durante y después del cambio.
- Capacidad para realizar o implementar el cambio según sea necesario
- Refuerzo para asegurar que continúen los resultados de un cambio [20] [21]
El modelo ADKAR es prescriptivo y está orientado a objetivos, cada hito debe alcanzarse para definir el éxito. Utiliza una escala del 1 al 5 para determinar con qué grado un individuo cumple con los requisitos de cada hito. Si una persona obtiene un tres o menos, ese paso específico debe abordarse antes de seguir adelante, Prosci lo define como un punto de barrera. [22]
El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar y elegir qué cambios implementar
El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar , creado por W. Edwards Deming , es un método de gestión para mejorar el método comercial para el control y la mejora continua de la elección de los cambios a implementar. Al determinar cuál de las últimas técnicas o innovaciones adoptar, hay que considerar cuatro factores principales:
- Niveles, metas y estrategias
- Sistema de medida
- Secuencia de pasos
- Implementación y cambios organizacionales
Gestionar el proceso de cambio
Aunque existen muchos tipos de cambios organizacionales, el aspecto crítico es la capacidad de una empresa para ganar la aceptación de los empleados de su organización en el cambio. La gestión eficaz del cambio organizativo es un proceso de cuatro pasos: [23]
- Reconocer los cambios en el entorno empresarial más amplio
- Desarrollando los ajustes necesarios a las necesidades de su empresa.
- Capacitar a sus empleados sobre los cambios apropiados [24]
- Ganar el apoyo de los empleados con la persuasión de los ajustes adecuados.
Como práctica multidisciplinaria que ha evolucionado como resultado de la investigación académica, la gestión del cambio organizacional debe comenzar con un diagnóstico sistemático de la situación actual para determinar tanto la necesidad de cambio como la capacidad de cambio. Los objetivos, el contenido y el proceso de cambio deben especificarse como parte de un plan de gestión de cambios. Los procesos de gestión del cambio deben incluir marketing creativo para permitir la comunicación entre audiencias cambiantes, así como una comprensión social profunda sobre los estilos de liderazgo y la dinámica de grupo. Como pista visible en los proyectos de transformación, la gestión del cambio organizacional alinea las expectativas de los grupos, integra equipos y gestiona la formación de los empleados. Hace uso de métricas de desempeño, como resultados financieros, eficiencia operativa, compromiso de liderazgo, efectividad de la comunicación y la necesidad percibida de cambio para diseñar estrategias apropiadas, resolver proyectos de cambio problemáticos y evitar fallas de cambio. [ cita requerida ]
Factores de una gestión del cambio exitosa
Es más probable que se produzca una gestión de cambios exitosa si se incluye lo siguiente:
- Definir objetivos medibles de las partes interesadas y crear un caso de negocio para su logro (que debe actualizarse continuamente)
- Monitorear suposiciones, riesgos, dependencias, costos, retorno de la inversión, desventajas y problemas culturales.
- Comunicación eficaz que informa a las diversas partes interesadas sobre las razones del cambio (¿por qué?), Los beneficios de una implementación exitosa (¿qué hay en ella para nosotros y para usted), así como los detalles del cambio (cuándo ?, ¿dónde ?, ¿quién está involucrado? ¿Cuánto costará? etc.)
- Diseñar un plan eficaz de educación, formación y / o actualización de habilidades para la organización.
- Contrarrestar la resistencia de los empleados de las empresas y alinearlos con la dirección estratégica general de la organización.
- Proporcionar asesoramiento personal (si es necesario) para aliviar cualquier temor relacionado con el cambio.
- Supervisión de la implementación y ajuste cuando sea necesario [ cita requerida ]
Razones del fracaso
La investigación a través de muchas listas diferentes de razones [25] ha dado como resultado las siguientes: organizaciones:
- No entiendas bien al patrocinador
- Empiece por encontrar una solución antes de que se comprenda completamente el problema subyacente [que requiere el cambio]
- No pierda tiempo analizando sistemáticamente a las personas y los estilos involucrados.
- Ir a una solución a los problemas
- No valide las soluciones propuestas
- No planees con certeza
- No comunique lo que está sucediendo y por qué
- No defina resultados medibles y puntos de ruta
- No establezca una gobernanza sólida, especialmente en torno a las dependencias
- No lidie adecuadamente con el riesgo y la contingencia
Desafíos
La gestión del cambio se enfrenta a las dificultades fundamentales de integración y navegación, y factores humanos. La gestión del cambio también debe tener en cuenta el aspecto humano donde las emociones y cómo se manejan juegan un papel importante en la implementación del cambio con éxito.
Integración
Tradicionalmente, los departamentos de desarrollo organizacional (DO) pasaban por alto el papel de la infraestructura y la posibilidad de realizar cambios a través de la tecnología. Ahora, los gerentes se enfocan casi exclusivamente en los componentes estructurales y técnicos del cambio. [26] La alineación e integración entre los componentes estratégicos, sociales y técnicos requiere la colaboración entre personas con diferentes conjuntos de habilidades.
Gestionar el cambio a lo largo del tiempo, lo que se conoce como navegación, requiere una adaptación continua. Requiere gestionar proyectos a lo largo del tiempo en un contexto cambiante, desde factores interorganizacionales hasta la volatilidad del mercado. También requiere un equilibrio en las organizaciones burocráticas entre la gestión de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba , lo que garantiza el empoderamiento y la flexibilidad de los empleados. [26]
Factores humanos
Uno de los principales factores que dificulta el proceso de gestión del cambio es la tendencia natural de las personas a la inercia. Al igual que en Newton 's primera ley del movimiento , las personas son resistentes al cambio en las organizaciones, ya que puede ser incómodo. La noción de hacer las cosas de esta manera, porque "así es como siempre las hemos hecho", puede ser particularmente difícil de superar. [27] Además, en los casos en que una empresa ha experimentado una caída en la fortuna, que un gerente o ejecutivo se vea a sí mismo como una parte clave del problema puede ser muy humillante. Este problema puede agravarse en países donde "salvar las apariencias" juega un papel importante en las relaciones interpersonales.
Para ayudar con esto, se han desarrollado varios modelos que ayudan a identificar su disposición para el cambio y luego recomendar los pasos a través de los cuales podrían avanzar. Un ejemplo común es ADKAR, un acrónimo que significa A wareness, D esire, K ONOCIMIENTO, A bilidad y R einforcement. [28] Este modelo fue desarrollado por el investigador y empresario Jeff Hiatt en 1996 y publicado por primera vez en un documento técnico titulado El cambio perfecto en 1999. [29] Hiatt explicó que el proceso de estar listo para el cambio es secuencial, comenzando desde el nivel actual. de cada individuo, [30] y ninguno de los cinco pasos pudo evitarse: "no se pueden omitir ni reordenar". [31]
Como disciplina académica
A medida que la gestión del cambio se vuelve más necesaria en el ciclo económico de las organizaciones, está comenzando a enseñarse como una disciplina académica propia en las universidades. Existe un número creciente de universidades con unidades de investigación dedicadas al estudio del cambio organizacional.
Ver también
- Responsabilidad § Individuos dentro de las organizaciones
- Reingeniería de procesos de negocio
- Transformación del negocio
- Gestión de cambios (ITSM)
- Compromiso de los empleados
- Gestión de recursos humanos
- Desarrollo de liderazgo
- Estudios de organización
- Cultura organizacional
- Estructura organizativa
- Gestión del rendimiento
- Gestión de los interesados
- Gestión estratégica § Estrategia como adaptación al cambio
- Gestión del talento
- Formación y desarrollo
- Transparencia (comportamiento) § Gestión
- Modelo transteórico
- Gestión de tiempos de respuesta
Referencias
- ^ Hucmi
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