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Un director de recursos humanos ( CHRO ) o director de personal ( CPO ) es un director corporativo que supervisa todos los aspectos de las políticas, prácticas y operaciones de gestión de recursos humanos y relaciones industriales de una organización. Los títulos de trabajo similares incluyen: director de personal , director de personal , vicepresidente ejecutivo de recursos humanos y vicepresidente senior de recursos humanos . [1] [2]Los roles y responsabilidades de un CHRO típico se pueden categorizar de la siguiente manera: estratega de la fuerza laboral, director organizacional y de desempeño, propietario de la prestación de servicios de recursos humanos, regulador de cumplimiento y gobernanza , y entrenador y asesor del equipo de liderazgo senior y la junta directiva. Los CHRO también pueden participar en la selección y orientación de los miembros de la junta, la compensación ejecutiva y la planificación de la sucesión . [3] [4] Además, funciones tales como comunicaciones, instalaciones, relaciones públicas y áreas relacionadas pueden caer dentro del alcance del rol de CHRO. Cada vez más, los CHRO reportan directamente a los directores ejecutivos y son miembros de los comités de más alto nivel de una empresa (por ejemplo, el comité ejecutivo o la oficina del director general).[5]

Evolución de la profesión [ editar ]

El papel del CHRO ha evolucionado rápidamente para satisfacer las necesidades de capital humano de las organizaciones que operan en múltiples entornos regulatorios y laborales. Mientras que los CHRO alguna vez se enfocaron en los recursos humanos de las organizaciones en solo uno o dos países, hoy en día muchos supervisan redes complejas de empleados en más de un continente e implementan estrategias de desarrollo de la fuerza laboral a escala global. Los CHRO son especialmente importantes ahora para ayudar a las empresas a abordar los problemas de la fuerza laboral asociados con la expansión a los mercados emergentes y para desarrollar políticas laborales que se adapten a las diferentes regiones del mundo, al tiempo que se preserva la cultura central de la empresa.

El papel estratégico del CHRO también se ha expandido a medida que la fuerza laboral se compone cada vez más de trabajadores del conocimiento, y las empresas requieren mejores sistemas para competir por los escasos trabajadores altamente calificados. En lugar de centrarse exclusivamente en cuestiones de recursos humanos y prestación de servicios, los CHRO deben concentrarse en crear canales de talento sólidos para mejorar la toma de decisiones organizativas y asegurar el crecimiento futuro. [6] Estos cambios en el panorama empresarial han requerido que el CHRO aumente el enfoque en el talento, las capacidades y la cultura de la empresa.

Responsabilidades [ editar ]

Según una encuesta anual realizada por el grupo industrial más grande de CHRO, la HR Policy Association en los Estados Unidos, las principales preocupaciones de CHRO a lo largo de los años se dividen aproximadamente en tres categorías generales: talento, capacidades y cultura. [7]

Talento [ editar ]

La gestión del talento incluye la construcción de la calidad y profundidad del talento, incluido un enfoque en la sucesión y el liderazgo / desarrollo de los empleados. En una encuesta separada de más de 200 CHROs estadounidenses y europeos, el profesor Patrick Wright de la Universidad de Carolina del Sur [8] encontró que casi todos los participantes citaron el "talento" como la principal prioridad en la agenda de RRHH de su CEO. [9] [10]

Capacidades [ editar ]

La gestión de las capacidades corporativas incluye lidiar con los rápidos cambios en la tecnología, la globalización y el contexto externo cada vez más complejo de las regulaciones gubernamentales y las políticas públicas (que impactan las relaciones sindicales y laborales, compensación ejecutiva, atención médica, programas de jubilación, salud y seguridad, etc.)

Se espera que las capacidades clave requeridas varíen según la empresa en función de la estrategia comercial y el entorno global competitivo. La adaptación a las nuevas tecnologías y fuentes de información y comunicaciones son fundamentales para el éxito de todas las empresas. Otras capacidades que la función de RR.HH. debe ayudar a desarrollar la empresa incluyen: administrar el contexto externo, administrar una fuerza laboral multigeneracional, adaptarse al cambio y operar de manera efectiva en diferentes culturas y estructuras comerciales.

Cultura [ editar ]

Los temas culturales incluyen cambio organizacional, agilidad, redes sociales, ética y valores, innovación, enfoque en el cliente, compromiso de los empleados , diversidad e inclusión y multiculturalismo. [11]

La función de recursos humanos tiene un papel de liderazgo para ayudar a dar forma a la cultura de la empresa. Asegurar que los valores de la empresa se comuniquen y comprendan en todos los niveles, brindar claridad en cuanto al comportamiento esperado de todos los empleados y el desarrollo de una cultura de alto desempeño son aspectos importantes del rol de CHRO. Cuando el comportamiento de un empleado es incompatible con los valores de la empresa, la función de recursos humanos es responsable de garantizar que dichas situaciones se traten de manera justa. La función de recursos humanos también ayuda a la organización a establecer y mantener altos niveles de participación y compromiso de los empleados.

Cada vez más, las empresas dependen de socios externos, empresas conjuntas y empresas fusionadas y adquiridas como fuentes de innovación, capacidades y crecimiento. Establecer una cultura que apoye estas asociaciones externas es un área en la que la función de RR.HH. juega un papel importante. [12]

Resumiendo los hallazgos de un estudio reciente de líderes de RR.HH., Randy MacDonald, ex CHRO de IBM, indicó que las tres brechas clave en la fuerza laboral que los CHRO citan como las mayores oportunidades para RR.HH. son:

  • Cultivar líderes creativos que puedan liderar de manera más ágil en entornos globales complejos.
  • Movilizarse para lograr una mayor velocidad y flexibilidad que produzca una capacidad significativamente mayor para ajustar los costos subyacentes y formas más rápidas de asignar talento.
  • Aprovechar la inteligencia colectiva a través de una colaboración mucho más eficaz entre equipos cada vez más globales. [13]

Camino para convertirse en CHRO [ editar ]

El CHRO es la posición más alta de RR.HH., pero quienes logran este puesto llegan allí trabajando en una variedad de funciones tanto dentro de la función de RR.HH. como en otras funciones funcionales y de liderazgo tanto dentro de su empresa como en todas las industrias y empleadores. [14] En una encuesta de 2011 a los principales líderes de RR.HH., aproximadamente dos tercios de los CHRO indicaron que trabajaron fuera de RR.HH. en algún momento de su carrera. También hay un movimiento significativo entre empresas, con solo el 36% de los CHRO de EE. UU. Obteniendo su posición a través de la promoción interna. [15] En términos de experiencia en recursos humanos, una encuesta indicó que el área más común de experiencia funcional para los CHRO es la gestión del talento; la siguiente experiencia más común es la compensación y los beneficios, seguido de cultura organizacional. Los CHRO actuales han tenido una experiencia funcional más amplia en RR.HH. que sus predecesores y es menos probable que hayan tenido experiencia en relaciones laborales que los CHRO anteriores.

Descripción del trabajo [ editar ]

Dos libros publicados recientemente sobre la profesión de CHRO, Los Maestros del Talento: Por qué los líderes inteligentes anteponen a las personas a los números , de Bill Conaty y Ram Charan; [16] y The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders by Pat Wright, ofrecen conocimientos sobre la profesión de sus principales profesionales. [17]

La máxima prioridad perenne para los CHRO es la gestión del talento. En The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders , Eva Sage-Gavin, ex CHRO for the Gap enfatiza este punto diciendo: "... al final del día, usted y su equipo son los expertos en talento gerencia y debe ser capaz de comprender e identificar el talento bueno versus el gran talento ... Identificar los puestos críticos, los grandes atributos necesarios para cubrirlos y priorizar las estrategias de reclutamiento en consecuencia fue la clave del éxito, ya sea que trabajara con ingenieros, diseñadores de indumentaria u operaciones internacionales administración." [18] Kevin Cox, CHRO de American Express, sostiene que "los grandes CHRO (y los grandes directores ejecutivos) entienden que el talento debe desarrollarse de manera reflexiva, pero no incremental. Lograr el equilibrio adecuado entre 'estirar' y 'sobre su cabeza' no es No es fácil, pero es vital para el éxito de una estrategia de talento de clase mundial ". [19]

El CHRO ayuda a la empresa a crear una ventaja competitiva sostenible mediante la selección y el desarrollo de los mejores talentos que poseen capacidades que ayudan a diferenciar a la empresa de sus competidores. Conaty y Charan enfatizan este punto en Talent Masters al señalar que “solo dura una competencia. Es la capacidad de crear un flujo constante y renovable de líderes. El dinero es solo una mercancía. El talento aporta la ventaja. No podemos expresarlo mejor que Ron Nersesian, director del Grupo de medición electrónica de Agilent Technologies: “Desarrollar el talento de las personas es la totalidad de la empresa al final del día. Todos nuestros productos son perecederos en el tiempo. Lo único que queda es el aprendizaje institucional y el desarrollo de las habilidades y capacidades que tenemos en nuestra gente '” [20].

Otros CHRO líderes enfatizan aspectos adicionales del liderazgo de RR.HH., como la obtención de resultados con un equipo global, un desafío importante identificado por Hugh Mitchell, [21] , y el desarrollo y la comunicación de una propuesta de valor para los empleados que diferenciará a la empresa en sus esfuerzos por atraer y retener el calibre del talento necesario para lograr sus objetivos comerciales, como lo enfatizó Michael Davis, ex CHRO de General Mills. [22]

Referencias [ editar ]

  1. ^ Maura, Ciccarelli. "Confianza en la cima" . Ejecutivo de recursos humanos en línea. Archivado desde el original el 25 de noviembre de 2011 . Consultado el 6 de noviembre de 2011 .
  2. ^ "Lista de directores de la Asociación de políticas de recursos humanos" . Asociación de políticas de recursos humanos . Consultado el 5 de noviembre de 2011 .
  3. ^ "El director de recursos humanos del siglo XXI" . Deloitte . 2006-04-04 . Consultado el 26 de agosto de 2009 .
  4. ^ "El director de recursos humanos: desafíos clave y estrategias para el éxito" (PDF) . Centro de Estudios Avanzados de Recursos Humanos de la Universidad de Cornell . 2008-06-27. Archivado desde el original (PDF) el 2017-08-02 . Consultado el 19 de enero de 2010 .
  5. ^ Wright, Patrick. "El rol cambiante del director de recursos humanos" (PDF) . Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur . Consultado el 9 de agosto de 2017 .
  6. ^ Boudreau, John W .; Peter M. Ramstad (2007). Más allá de los recursos humanos: la nueva ciencia del capital humano . Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard.
  7. ^ "Preocupaciones del director principal de recursos humanos" (PDF) . Asociación de políticas de recursos humanos . Consultado el 17 de agosto de 2017 .
  8. ^ "Copia archivada" . Archivado desde el original el 1 de febrero de 2014 . Consultado el 31 de enero de 2014 .Mantenimiento de CS1: copia archivada como título ( enlace )
  9. ^ cipositions.
  10. ^ Hueslid, Mark; Richard Beatty; Brian Becker (diciembre de 2005). "La lógica estratégica de la gestión de la fuerza laboral" (PDF) . Harvard Business Review : 110-117 . Consultado el 3 de septiembre de 2011 .
  11. ^ "Preocupaciones del director principal de recursos humanos de 2011" (PDF) . Asociación de políticas de recursos humanos . Consultado el 3 de septiembre de 2011 .
  12. ^ "Responsabilidades funcionales del CHRO" . Asociación de políticas de recursos humanos. Archivado desde el original el 1 de agosto de 2012 . Consultado el 3 de septiembre de 2011 .
  13. ^ "Trabajar más allá de las fronteras: conocimientos del estudio del director global de recursos humanos" . IBM Corp. pág. 3.
  14. ^ Convertirse en Top CHRO . TOPCHRO , consultado el 7 de febrero de 2020
  15. ^ Wright, Patrick. "El estado lamentable de la sucesión CHRO" . Vista desde arriba . Asociación de políticas de recursos humanos . Consultado el 3 de septiembre de 2011 .
  16. ^ Conaty y Charan (2010). Los Maestros del Talento . ISBN 978-0307460264.
  17. ^ Wright, Patrick (2011). El director de recursos humanos: definición del nuevo rol de los líderes de recursos humanos . San Francisco: John Wiley & Sons.
  18. ^ Wright. El director de recursos humanos . pag. 26.
  19. Wright (19 de abril de 2011). El director de recursos humanos . pag. 74. ISBN 978-0470905340.
  20. ^ Conaty y Charan (2010). Los Maestros del Talento . pag. 2. ISBN 978-0307460264.
  21. ^ Conaty y Charan (2010). Los Maestros del Talento . pag. 227. ISBN 978-0307460264.
  22. ^ Conaty y Charan (2010). Los Maestros del Talento . págs. 93–94. ISBN 978-0307460264.