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No confundir con Compal Electronics .
Compaq Computer Corporation
EscribeCompañía publica
IndustriaHardware de
computadora Software de computadora
SucesorSí mismo (como subsidiaria de Hewlett-Packard ; 2002-2013)
Hewlett-Packard / HP Inc. [a] (desde 2013)
Fundado16 de febrero de 1982 ; Hace 39 años ( 16 de febrero de 1982 )
FundadoresRod Canion
Jim Harris
Bill Murto
Difunto2002 (como una empresa separada)
2013 (como una subsidiaria de HP, todavía activa fuera de los EE. UU.)
DestinoAdquirida por Hewlett-Packard , marca retirada por HP en 2013
Sede
Condado de Harris , Texas
,
nosotros
Área de servicio
Estados Unidos
Reino Unido
Argentina
India
ProductosComputadoras de escritorio , computadoras portátiles , servidores, equipos de telecomunicaciones, software
SubsidiariasTandem Computers
Digital Equipment Corporation
Sitio webn / A

Compaq (un acrónimo de Compatibilidad y calidad , en ocasiones denominado CQ antes de su logotipo final) era una empresa estadounidense de tecnología de la información fundada en 1982 que desarrolló, vendió y dio soporte a computadoras y productos y servicios relacionados. Compaq produjo algunas de las primeras computadoras compatibles con IBM PC , siendo la primera empresa en aplicar ingeniería inversa legal a la computadora personal IBM . [1] [2] Se convirtió en el mayor proveedor de sistemas de PC durante la década de 1990 antes de ser superado por HP en 2001. [3]Luchando por mantenerse al día en la guerra de precios contra Dell , así como con la arriesgada adquisición de DEC , [4] Compaq fue adquirida por US $ 25 mil millones por HP en 2002. [5] [6] HP siguió usando la marca Compaq. para sistemas de gama baja hasta 2013 cuando se suspendió. [7]

La compañía fue formada por Rod Canion , Jim Harris y Bill Murto , todos ex gerentes senior de Texas Instruments . Murto (vicepresidente sénior de ventas) dejó Compaq en 1987, mientras que Canion (presidente y director ejecutivo) y Harris (vicepresidente sénior de ingeniería) se fueron bajo una reestructuración en 1991, que vio a Eckhard Pfeiffer nombrado presidente y director ejecutivo. Pfeiffer sirvió durante la década de 1990. Ben Rosen proporcionó el financiamiento de capital de riesgo para la empresa incipiente y se desempeñó como presidente de la junta durante 17 años desde 1983 hasta el 28 de septiembre de 2000, cuando se jubiló y fue sucedido por Michael Capellas , quien se desempeñó como el último presidente y CEO hasta su fusión. con HP.[8] [9]

Antes de su adquisición, la compañía tenía su sede en el noroeste del condado no incorporado de Harris , Texas , que ahora continúa como la instalación más grande de HP en los Estados Unidos. [ cita requerida ]

Historia [ editar ]

Fundación [ editar ]

Primer logotipo de Compaq, utilizado hasta 1992

Compaq fue fundada en febrero de 1982 por Rod Canion , Jim Harris y Bill Murto , tres altos directivos del fabricante de semiconductores Texas Instruments . Los tres se habían ido debido a la falta de fe y la pérdida de confianza en la administración de TI, y al principio lo consideraron, pero finalmente decidieron no comenzar una cadena de restaurantes mexicanos. [10] [11] Cada uno invirtió $ 1,000 para formar la empresa, que fue fundada con el nombre temporal de Gateway Technology. Se dijo que el nombre "COMPAQ" se derivaba de "Compatibilidad y calidad", pero esta explicación fue una ocurrencia tardía. El nombre fue elegido entre muchos sugeridos por Ogilvy & Mather , siendo el nombre menos rechazado. El primeroCompaq PC fue esbozado en un mantel individual por Ted Papajohn mientras cenaba con los fundadores en una pastelería, [10] [12] (llamada House of Pies en Houston). Su primer capital de riesgo provino de Benjamin M. Rosen y Sevin Rosen Funds , quienes ayudaron a la incipiente empresa a obtener 1,5 millones de dólares para producir su computadora inicial. [13] En general, los fundadores lograron recaudar $ 25 millones de capitalistas de riesgo, ya que esto dio estabilidad a la nueva empresa y ofreció garantías a los distribuidores o intermediarios.

A diferencia de muchas nuevas empresas, Compaq diferenció sus ofertas de los muchos otros clones de IBM al no centrarse principalmente en el precio, sino en concentrarse en nuevas funciones, como la portabilidad y mejores pantallas gráficas, así como el rendimiento, y todo a precios comparables a los de las PC de IBM. . A diferencia de Dell Computer y Gateway 2000, Compaq contrató ingenieros veteranos con un promedio de 15 años de experiencia, lo que dio credibilidad a la reputación de confiabilidad de Compaq entre los clientes. [14] [15] Debido a su asociación con Intel, Compaq pudo mantener un liderazgo tecnológico en el mercado ya que fue el primero en salir con computadoras que contienen la próxima generación de cada procesador Intel. [10]

Bajo la dirección de Canion, Compaq vendió computadoras solo a través de distribuidores para evitar la competencia potencial que fomentaría un canal de venta directa, lo que ayudó a fomentar la lealtad entre los distribuidores. Al dar a los distribuidores un margen considerable para fijar los precios de las ofertas de Compaq, ya sea un margen significativo para obtener más beneficios o un descuento para obtener más ventas, los distribuidores tenían un incentivo importante para anunciar Compaq. [14] [15]

Durante su primer año de ventas (segundo año de operación), la compañía vendió 53,000 PC por ventas de $ 111 millones, la primera puesta en marcha en alcanzar la marca de $ 100 millones tan rápido. Compaq se hizo pública en 1983 en la NYSE y recaudó $ 67 millones. En 1986, disfrutó de ventas récord de $ 329 millones de 150,000 PC, y se convirtió en la empresa más joven en llegar a Fortune 500 . En 1987, Compaq alcanzó la marca de ingresos de mil millones de dólares, tomando la menor cantidad de tiempo para alcanzar ese hito. [13] [14] Para 1991, Compaq ocupó el quinto lugar en el mercado de PC con $ 3 mil millones en ventas ese año. [dieciséis]

Dos ejecutivos de marketing clave en los primeros años de Compaq, Jim D'Arezzo y Sparky Sparks, procedían de PC Group de IBM.. Otros ejecutivos clave responsables del crecimiento meteórico de la compañía a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990 fueron Ross A. Cooley, otro ex asociado de IBM, que se desempeñó durante muchos años como vicepresidente senior de GM North America; Michael Swavely, quien fue el director de marketing de la compañía en los primeros años y, finalmente, dirigió la organización de América del Norte, y luego pasó esa responsabilidad a Cooley cuando Swavely se retiró. En los Estados Unidos, Brendan A. "Mac" McLoughlin (otro ejecutivo de IBM desde hace mucho tiempo) dirigió la organización de ventas de campo de la compañía después de iniciar el Área de Operaciones del Oeste de los Estados Unidos. Estos ejecutivos, junto con otros colaboradores clave, incluidos Kevin Ellington, Douglas Johns, Steven Flannigan y Gary Stimac, ayudaron a la empresa a competir contra IBM Corporation en todas las categorías de ventas de computadoras personales.después de que muchos predijeran que ninguno podría competir con el gigante.

El Canion de voz suave era popular entre los empleados y la cultura que construyó ayudó a Compaq a atraer a los mejores talentos. En lugar de tener la sede de la empresa en un rascacielos del centro de Houston, Canion eligió un campus al estilo de la costa oeste rodeado de bosques, donde todos los empleados tenían oficinas similares y nadie (ni siquiera el director ejecutivo) tenía un lugar de estacionamiento reservado. En las reuniones semestrales, la participación fue alta, ya que cualquier empleado podía hacer preguntas a los altos directivos. [10] [14]

En 1987, el cofundador de la empresa, Bill Murto, renunció para estudiar en un programa de educación religiosa en la Universidad de St. Thomas. Murto había ayudado a organizar la estrategia de comercialización y distribución de distribuidores autorizados de la empresa, y ocupó el cargo de vicepresidente senior de ventas desde junio de 1985. Ross A. Cooley, director de ventas corporativas, sucedió a Murto. Cooley reportaría a Michael S. Swavely, vicepresidente de marketing, a quien se le ha otorgado una mayor responsabilidad y el título de vicepresidente de ventas y marketing. [17]

Introducción de Compaq Portable [ editar ]

Compaq Portátil
BIOS portátil 386 de Compaq

En noviembre de 1982, Compaq anunció su primer producto, Compaq Portable , una computadora personal portátil compatible con IBM PC . Fue lanzado en marzo de 1983 a 2995 dólares. Compaq Portable fue uno de los progenitores de la computadora portátil actual ; algunos lo llamaron una "computadora de maleta" por su tamaño y el aspecto de su caja. Era el segundo IBM PC compatible, pudiendo ejecutar todo el software que se ejecutaría en un IBM PC . Fue un éxito comercial, vendiendo 53.000 unidades en su primer año y generando $ 111 millones en ingresos por ventas. Compaq Portable fue el primero en la gama de la serie Compaq Portable . Compaq pudo comercializar un clon legal de IBM porque IBMutilizaban sobre todo piezas "listas para usar" para su PC . Además, Microsoft se había reservado el derecho a conceder licencias del sistema operativo a otros fabricantes de ordenadores. La única parte que tuvo que ser duplicada fue la BIOS , lo que Compaq hizo legalmente usando un diseño de sala limpia a un costo de $ 1 millón. [18] [19] [20]

A diferencia de otras empresas, Compaq no incluía software de aplicación en sus computadoras. El vicepresidente de ventas y servicio HL Sparks dijo a principios de 1984: [21]

Lo hemos considerado y cada vez que lo consideramos lo rechazamos. No creo y nuestra red de distribuidores no cree que la agrupación sea la mejor manera de comercializar esos productos.

Elimina a los distribuidores la libertad de comercializar realmente cuando incluye software. Mucha gente lo percibe como un truco de marketing. Sabes, cuando anuncias una computadora de $ 3,000 con un valor de $ 3,000 en software gratuito, obviamente no puede ser cierto.

El software debe basarse en sus méritos y ser compatible, al igual que el hardware. ¿Por qué debería verse obligado a utilizar el software que viene con una pieza de hardware? Creo que puede tender a inhibir las ventas a largo plazo.

Compaq, en cambio, hizo hincapié en la compatibilidad con PC, de la cual Future Computing en mayo de 1983 clasificó a Compaq como uno de los "mejores" ejemplos. [22] "Muchos observadores de la industria piensan que [Compaq] está preparada para un crecimiento meteórico", informó The New York Times en marzo de ese año. [23] En octubre, cuando la compañía anunció el Compaq Plus con un disco duro de 10 MB, PC Magazine escribió sobre "la reputación de compatibilidad que construyó con su disquete portátil de gran prestigio". [24] Las computadoras Compaq siguieron siendo los clones de PC más compatibles en 1984, [25] y mantuvieron su reputación de compatibilidad durante años,[26] incluso cuando las BIOS clonadas estuvieron disponibles en Phoenix Technologies y otras empresas que también realizaron ingeniería inversa del diseño de IBM y luego vendieron su versión a fabricantes de clones.

Compaq Deskpro [ editar ]

El 28 de junio de 1984, Compaq lanzó Compaq Deskpro , una computadora de escritorio de 16 bits que usa un microprocesador Intel 8086 que funciona a 7.14 MHz. Era considerablemente más rápido que una PC de IBM y, como el Compaq Portable original , también era capaz de ejecutar software de IBM. Fue la primera computadora no portátil de Compaq y comenzó la línea de computadoras Deskpro.

Compaq DeskPro 386 [ editar ]

Compaq introdujo la primera PC basada en Intel nueva 's 80386 microprocesador, el Compaq Deskpro 386, en 1986. [27] [28] Bill Gates de Microsoft dijo más tarde [29]

la gente de IBM no confiaba en el 386. No pensaban que se haría. Así que alentamos a Compaq a seguir adelante y hacer una máquina 386. Esa fue la primera vez que la gente comenzó a tener la sensación de que no solo IBM establecía los estándares, que esta industria tenía vida propia y que empresas como Compaq e Intel estaban haciendo cosas nuevas a las que la gente debería prestar atención. a.

Una máquina 386 fabricada por IBM llegó al mercado casi un año después. [27] La computadora Compaq 386 marcó el primer cambio de CPU a la plataforma de PC que no fue iniciado por IBM, pero en ese momento Compaq era el proveedor 386 elegido e IBM había perdido su imagen de liderazgo técnico.

Durante los primeros tres meses después del anuncio, Deskpro 386 se envió con Windows / 386. Esta fue una versión de Windows 2.1 adaptada para el procesador 80386. Los ingenieros de Compaq agregaron soporte para el modo virtual 8086 .

Compaq SystemPro [ editar ]

El liderazgo técnico de Compaq y la rivalidad con IBM se enfatizaron cuando se lanzó el servidor SystemPro a fines de 1989: este era un verdadero producto de servidor con soporte estándar para una segunda CPU y RAID , pero también el primer producto que presentaba el bus EISA , diseñado en reacción. a MCA de IBM ( Arquitectura MicroChannel ) que era incompatible con el bus AT original.

Aunque Compaq había tenido éxito al ser 100% compatible con IBM, decidió continuar con el bus AT original, al que renombró ISA [26], en lugar de licenciar el MCA de IBM. Antes de desarrollar EISA, Compaq había invertido importantes recursos en ingeniería inversa MCA, pero sus ejecutivos calcularon correctamente que los $ 80 mil millones que ya gastaron las corporaciones en tecnología compatible con IBM dificultarían incluso a IBM forzar a los fabricantes a adoptar el nuevo diseño MCA. En lugar de clonar MCA, Compaq formó una alianza con Hewlett Packard y otros siete fabricantes importantes, conocidos colectivamente como la " Banda de los Nueve ", para desarrollar EISA. [15] [26]

Década de 1990 [ editar ]

Mapa aéreo de la sede de Compaq, ahora el campus de HP USA en el condado no incorporado de Harris, Texas

En 1989, el Times escribió que ser el primero en lanzar una computadora personal basada en 80386 convirtió a Compaq en el líder de la industria y "a ninguna compañía, tanto en prestigio como en dólares, perjudicó más que IBM". [27] La empresa fue tan influyente que los observadores y sus ejecutivos hablaron de "compatible con Compaq". InfoWorld informó que "En el [mercado ISA], Compaq ya es igual a IBM en ser visto como una apuesta segura", citando a un analista de ventas que lo describe como "ahora la opción segura en computadoras personales". Incluso su rival Tandy Corporationreconoció el liderazgo de Compaq, afirmando que dentro de la Banda de los Nueve "cuando tienes a 10 personas sentadas frente a una mesa para escribir una carta al presidente, alguien tiene que escribir la carta. Compaq está sentada a la máquina de escribir". [26]

Expulsión de los cofundadores [ editar ]

Michael S. Swavely, presidente de la división norteamericana de Compaq desde mayo de 1989, se tomó un año sabático de seis meses en enero de 1991 (que finalmente se convertiría en jubilación efectiva el 12 de julio de 1991). Eckhard Pfeiffer , entonces presidente de Compaq International, fue nombrado para sucederlo. Pfeiffer también recibió el título de director de operaciones, con la responsabilidad de las operaciones de la empresa a nivel mundial, para que Canion pudiera dedicar más tiempo a la estrategia. [30]La abrupta salida de Swavely en enero provocó rumores de confusión en la suite ejecutiva de Compaq, incluida la fricción entre Canion y Swavely, probablemente porque el rival de Swavely, Pfeiffer, había recibido la posición de liderazgo número dos. La organización de marketing de Swavely en EE. UU. Estaba perdiendo terreno con solo un 4% de crecimiento para Compaq frente al 7% en el mercado, probablemente debido a la escasez de suministros de LTE 386 debido a la escasez de componentes, rivales que rebajaban los precios de Compaq hasta en un 35% y grandes clientes no le gustó la política de Compaq sólo para distribuidores. [31] Pfeiffer se convirtió en presidente y director ejecutivo de Compaq más tarde ese año, como resultado de un golpe de estado en la sala de juntas liderado por el presidente de la junta, Ben Rosen, que obligó al cofundador Rod Canion a renunciar como presidente y director ejecutivo. [32]

Pfeiffer se había unido a Compaq procedente de Texas Instruments y estableció operaciones desde cero tanto en Europa como en Asia. Pfeiffer recibió 20.000 dólares para poner en marcha Compaq Europa. [33] Puso en marcha la primera oficina de Compaq en el extranjero en Múnich en 1984. En 1990, Compaq Europa era una empresa de 2.000 millones de dólares y la segunda detrás de IBM en esa región, y las ventas en el extranjero contribuían con el 54 por ciento. de los ingresos de Compaq. [34] [35] Pfeiffer, aunque trasplantó la estrategia estadounidense de distribución exclusiva para distribuidores de Compaq a Europa, fue más selectiva en la contratación de distribuidores que Compaq en EE.UU., de modo que los distribuidores europeos estaban más cualificados para manejar sus productos cada vez más complejos. [31]

Durante la década de 1980, bajo la dirección de Canion, Compaq se había centrado en la ingeniería, la investigación y el control de calidad, produciendo máquinas de alta gama y alto rendimiento con altos márgenes de beneficio que permitían a Compaq seguir invirtiendo en ingeniería y tecnología de próxima generación. Esta estrategia tuvo éxito ya que Compaq se consideraba una marca confiable, mientras que muchos otros clones de IBM no eran confiables debido a que estaban plagados de poca confiabilidad. Sin embargo, a finales de la década de los ochenta, muchos fabricantes habían mejorado su calidad y podían producir PC de bajo costo con componentes listos para usar, sin incurrir en ninguno de los costos de I + D que les permitían rebajar los costos de los costosos equipos de Compaq. [10] Frente a rivales de menor costo como Dell Computer , AST Research yGateway 2000 , Compaq sufrió una pérdida de 71 millones de dólares durante ese trimestre, su primera pérdida como empresa, mientras que las acciones habían caído más de dos tercios. [36] [37]Un analista afirmó que "Compaq ha cometido muchos errores tácticos en el último año y medio. Fueron pioneros, ahora están rezagados". Canion inicialmente creía que la recesión de la década de 1990 era responsable de la disminución de las ventas de Compaq, pero insistió en que se recuperarían una vez que la economía mejorara, sin embargo, la observación de Pfeiffer del mercado europeo señaló que era competencia, ya que los rivales podían igualar a Compaq a una fracción del costo. Bajo la presión de la junta de Compaq para controlar los costos a medida que el personal se disparaba en su sede de Houston a pesar de la caída de las ventas en EE. UU., Mientras que el número de empleados fuera de los EE. UU. Se había mantenido constante, Compaq realizó sus primeros despidos (1400 empleados, que era el 12% de su fuerza laboral ) mientras que Pfeiffer fue ascendido a vicepresidente ejecutivo y director de operaciones. [10]

Rosen y Canion no estaban de acuerdo sobre cómo contrarrestar las importaciones de PC asiáticas más baratas, ya que Canion quería que Compaq construyera PC de menor costo con componentes desarrollados internamente para preservar la reputación de Compaq en ingeniería y calidad, mientras que Rosen creía que Compaq necesitaba comprar PC estándar. componentes de los proveedores y llegar al mercado más rápido. Mientras Canion desarrolló un plan de 18 meses para crear una línea de computadoras de bajo precio, Rosen envió a su propio equipo de ingeniería de Compaq a Comdex sin el conocimiento de Canion y descubrió que una PC de bajo precio se podía fabricar en la mitad del tiempo y a un costo menor que La iniciativa de Canion. [10] [38] También fue creído [¿ por quién? ]que la gestión basada en el consenso de Canion ralentizó la capacidad de la empresa para reaccionar en el mercado, mientras que el estilo autocrático de Pfeiffer sería adecuado para la competencia de precios y productos. [33]

Rosen inició una reunión de la junta de 14 horas y los directores también entrevistaron a Pfeiffer durante varias horas sin informar a Canion. Al final, la junta fue unánime al elegir a Pfeiffer sobre Canion. Como Canion era popular entre los trabajadores de la empresa, 150 empleados organizaron una protesta improvisada con carteles que decían "Te amamos, Rod". y sacar un anuncio de periódico que dice "Rod, eres el viento bajo nuestras alas. Te amamos". [14] Canion rechazó una oferta para permanecer en el directorio de Compaq [35]y estaba amargado por su expulsión, ya que no habló con Rosen durante años, aunque su relación volvió a ser cordial. En 1999, Canion admitió que su destitución estaba justificada, diciendo "Estaba agotado. Necesitaba irme. Él [Rosen] sintió que no tenía un fuerte sentido de urgencia". Dos semanas después de la destitución de Canion, otros cinco altos ejecutivos dimitieron, incluido el fundador restante de la empresa, James Harris, como vicepresidente senior de ingeniería. Estas salidas fueron motivadas por una mayor indemnización o jubilación anticipada, así como una degradación inminente, ya que sus funciones se trasladarían a los vicepresidentes. [39]

Ascenso del mercado [ editar ]

Bajo el mandato de Pfeiffer como director ejecutivo, Compaq ingresó al mercado minorista de computadoras con Compaq Presario como uno de los primeros fabricantes a mediados de la década de 1990 en comercializar una PC de menos de $ 1000. Para mantener los precios que deseaba, Compaq se convirtió en el primer fabricante de computadoras de primer nivel en utilizar CPU de AMD y Cyrix . Las dos guerras de precios resultantes de las acciones de Compaq finalmente expulsaron del mercado a numerosos competidores, como Packard Bell y AST Research . Desde el tercer lugar en 1993, Compaq había superado a Apple Computer e incluso superó a IBM como el principal fabricante de PC en 1994, ya que tanto IBM como Apple estaban luchando considerablemente durante ese tiempo. [40]El inventario y los márgenes brutos de Compaq eran mejores que los de sus rivales, lo que le permitió librar la guerra de precios. [36] [41]

Compaq había decidido hacer una incursión en las impresoras en 1989, y los primeros modelos fueron lanzados con críticas positivas en 1992. Sin embargo, Pfeiffer vio que las perspectivas de enfrentarse al líder del mercado Hewlett Packard (que tenía el 60% de la cuota de mercado) eran difíciles, ya que eso obligaría a Compaq a dedicar más fondos y personas a ese proyecto de lo presupuestado originalmente. Compaq terminó vendiendo el negocio de las impresoras a Xerox y se hizo cargo de 50 millones de dólares. [10] [42]

El 26 de junio de 1995, Compaq llegó a un acuerdo con Cisco Systems Inc. para entrar en redes, incluidos módems digitales, enrutadores y conmutadores preferidos por pequeñas empresas y departamentos corporativos, que ahora era un negocio de $ 4 mil millones y el de más rápido crecimiento. parte del mercado de hardware informático. Compaq también creó un equipo de ingeniería y marketing de redes. [42]

Gestión aleatoria [ editar ]

En 1996, a pesar de las ventas y las ganancias récord en Compaq, Pfeiffer inició una importante reorganización administrativa en los rangos superiores. [43]John T. Rose, que anteriormente dirigía la división de PC de escritorio de Compaq, se hizo cargo del negocio de servidores corporativos de manos del vicepresidente senior Gary Stimac, quien había renunciado. Rose se había incorporado a Compaq en 1993 procedente de Digital Equipment Corporation, donde supervisaba la división de ordenadores personales y la ingeniería mundial, mientras que Stimac había estado en Compaq desde 1982 y era uno de los ejecutivos con más años de servicio. El vicepresidente senior para América del Norte, Ross Cooley, anunció su renuncia efectiva a fines de 1996. El CFO Daryl J. White, quien se unió a la compañía en enero de 1983, renunció en mayo de 1996 después de 8 años como CFO. Michael Winkler, que se incorporó a Compaq en 1995 para dirigir su división de ordenadores portátiles, fue ascendido a director general del grupo de nuevos productos para PC. [44] [45]Earl Mason, contratado por Inland Steel a partir de mayo de 1996, tuvo un impacto inmediato como nuevo director financiero. Bajo la guía de Mason, Compaq utilizó sus activos de manera más eficiente en lugar de centrarse solo en los ingresos y las ganancias, lo que aumentó el efectivo de Compaq de $ 700 millones a casi $ 5 mil millones en un año. Además, el rendimiento de Compaq sobre el capital invertido (beneficio operativo después de impuestos dividido por activos operativos) se duplicó al 50 por ciento desde el 25 por ciento en ese período. [36]

Compaq había estado produciendo el chasis de PC en su planta de Shenzhen, China, para reducir costos. En 1996, en lugar de expandir su propia planta, Compaq le pidió a un proveedor taiwanés que estableciera una nueva fábrica cercana para producir las mecánicas, y el proveedor taiwanés poseyó el inventario hasta que llegó a Compaq en Houston. [45] Pfeiffer también introdujo una nueva estrategia de distribución, para construir PC a medida que eliminaría el almacenamiento de computadoras en los almacenes y reduciría el inventario de componentes a dos semanas, con la cadena de suministro del proveedor al distribuidor vinculada por un software complejo. . [44]

El vicepresidente de Desarrollo Corporativo Kenneth E. Kurtzman reunió cinco equipos para examinar los negocios de Compaq y evaluar la estrategia de cada unidad y la de sus rivales clave. Los equipos de Kurtzman recomendaron a Pfeiffer que cada unidad de negocio tuviera que ser la primera o la segunda en su mercado dentro de tres años, o de lo contrario Compaq debería salir de esa línea. Además, la empresa ya no debería utilizar los beneficios de las empresas de alto margen para generar empresas marginalmente rentables, ya que en su lugar cada unidad debe mostrar un retorno de la inversión. [45]La visión de Pfeiffer era convertir a Compaq en una empresa informática completa, yendo más allá de su negocio principal de fabricación de PC minoristas y hacia los servicios y soluciones empresariales más lucrativos en los que IBM se desempeñaba bien, como los servidores informáticos que también requerirían más "control del cliente". de los distribuidores o del propio personal de Compaq. [44] A diferencia de IBM y HP, Compaq no crearía técnicos de campo y programadores internos, ya que podrían ser activos costosos, sino que Compaq aprovecharía sus asociaciones (incluidas las de Andersen Consulting y el fabricante de software SAP) para instalar y mantener sistemas corporativos. . Esto permitió a Compaq competir en el "mercado de las grandes empresas" sin incurrir en los costos de administrar sus propios servicios o negocios de software. [46]

En enero de 1998, Compaq estaba en su apogeo. El CEO Pfeiffer predijo audazmente que el duopolio "Wintel" de Microsoft / Intel sería reemplazado por "Wintelpaq".

Adquisiciones [ editar ]

Pfeiffer también realizó varias adquisiciones importantes (y algunas menores). En 1997, Compaq compró Tandem Computers , conocida por su línea de servidores NonStop . [47] Esta adquisición le dio instantáneamente a Compaq una presencia en el mercado de la informática empresarial de alto nivel. Las adquisiciones menores se centraron en la construcción de un brazo de redes e incluyeron NetWorth (1998) con sede en Irving, Texas y Thomas-Conrad (1998) con sede en Austin, Texas. [48] En 1997 también se adquirió Microcom , con sede en Norwood, MA, que trajo una línea de módems, servidores de acceso remoto (RAS) y el popular software Carbon Copy. [49]

En 1998, Compaq adquirió Digital Equipment Corporation por un récord de la industria de US $ 9 mil millones. La fusión convirtió a Compaq, en ese momento, en el segundo fabricante de computadoras más grande del mundo en términos de ingresos detrás de IBM. [36]Digital Equipment, que tenía casi el doble de empleados que Compaq y generaba la mitad de los ingresos, había sido una empresa líder en informática durante los años setenta y principios de los ochenta. Sin embargo, Digital había tenido problemas durante la década de 1990, con altos costos operativos. Durante nueve años, la empresa había perdido dinero o apenas había alcanzado el punto de equilibrio, y recientemente se había reenfocado como una "empresa de soluciones de red". En 1995, Compaq había considerado una oferta para Digital, pero solo se interesó seriamente en 1997 después de las principales desinversiones de Digital y su reorientación en Internet. En el momento de la adquisición, los servicios representaban el 45 por ciento de los ingresos de Digital (alrededor de $ 6 mil millones) y sus márgenes brutos en servicios promediaban el 34 por ciento, considerablemente más alto que el de Compaq.s 25% de márgenes en las ventas de PC y también satisfacción de los clientes que habían exigido más servicios de Compaq durante años. Compaq originalmente había querido comprar solo el negocio de servicios de Digital, pero eso fue rechazado.[50] Cuando se hizo el anuncio, inicialmente se consideró como un golpe maestro, ya que inmediatamente le dio a Compaq una operación de servicio global de 22,000 personas para ayudar a las corporaciones a manejar las principales compras tecnológicas (en 2001, los servicios representaban más del 20% de los ingresos de Compaq, en gran parte debido a los empleados digitales heredados de la fusión), para competir con IBM. Sin embargo, también fue una fusión arriesgada, ya que la empresa combinada tendría que despedir a 2.000 empleados de Compaq y 15.000 de Digital, lo que podría dañar la moral. Además, Compaq se retrasó en la integración de las operaciones de Digital, lo que también distrajo a la empresa de su fortaleza en las PC de gama baja, donde solía liderar el mercado en el despliegue de sistemas de próxima generación que permitían a su rival Dell hacerse con participación de mercado. [10][51] Según se informa, Compaq tenía tres firmas consultoras trabajando solo para integrar Digital. [52]

Sin embargo, Pfeiffer tenía poca visión de lo que deberían hacer las empresas combinadas, o de cómo las tres culturas dramáticamente diferentes podrían funcionar como una sola entidad, y Compaq luchó contra la indecisión de la estrategia y la pérdida de enfoque, como resultado, quedando atrapada entre la gama baja y la gama alta del mercado. [53]Mark Anderson, presidente de Strategic News Service, una firma de investigación con sede en Friday Harbor, Washington, fue citado diciendo: "El tipo de objetivos que había sonado bien para los accionistas, como ser una empresa de 50.000 millones de dólares para el año 2000, o superar IBM, pero no tenían nada que ver con los clientes. El nuevo director ejecutivo debería analizar todo lo que adquirió Eckhard y preguntar: ¿se benefició el cliente de eso? Si la respuesta no es sí, deberían deshacerse de él ". Por un lado, Compaq había dominado anteriormente el mercado de PC con su guerra de precios, pero ahora estaba luchando contra Dell , que vendía directamente a los compradores, evitando el canal de distribución y su margen de beneficio, y construía cada máquina a pedido para mantener los inventarios y los costos al mínimo. . [52]Al mismo tiempo, Compaq, a través de sus adquisiciones de Digital Equipment Corporation el año pasado y Tandem Computer en 1997, había intentado convertirse en una importante empresa de sistemas, como IBM y Hewlett-Packard. Si bien IBM y HP pudieron generar negocios repetidos de clientes corporativos para impulsar las ventas de sus diferentes divisiones, Compaq aún no había logrado que sus organizaciones de ventas y servicios recién adquiridas funcionaran de manera tan fluida. [54] [55]

Expulsión de Pfeiffer [ editar ]

A principios de 1998, Compaq tenía el problema de los inventarios de PC inflados. En el verano de 1998, Compaq estaba sufriendo problemas de calidad del producto. Robert W. Stearns, vicepresidente sénior de desarrollo empresarial, dijo: "En la búsqueda de grandeza [de Pfeiffer], perdió la comprensión del cliente y construyó lo que yo llamo una cuota de mercado vacía: grande pero no rentable", mientras que Jim Moore, una estrategia tecnológica consultor de GeoPartners Research en Cambridge, Massachusetts, dice que Pfeiffer "corrió a escala sin tener economías de escala". El "coloso" que construyó Pfeiffer no era lo suficientemente ágil como para adaptarse a la cambiante industria informática. Ese año, Compaq pronosticó una demanda deficiente y envió en exceso demasiadas PC, lo que provocó que los revendedores las abandonaran a precios de remate.y dado que Compaq protegió a los revendedores de grandes pérdidas, les costó dos cuartas partes de las ganancias operativas. [50]

Pfeiffer también se negó a desarrollar un sucesor potencial, rechazando la sugerencia de Rosen de contratar a algunos ejecutivos para crear el cargo separado de presidente de Compaq. La junta se quejó de que Pfeiffer estaba demasiado alejado de la administración y la base, ya que se rodeó de una "camarilla" del director financiero Earl Mason, el vicepresidente senior John T. Rose y el vicepresidente senior de Human Recursos Hans Gutsch. Los empleados actuales y anteriores de Compaq se quejaron de que Gutsch era parte de un grupo de altos ejecutivos, apodado el "equipo A", que controlaba el acceso a Pfeiffer. Se decía que Gutsch era "un maestro de la política empresarial, enfrentando a los vicepresidentes superiores entre sí e insertándose en partes de la empresa que normalmente no estarían bajo su competencia". Gutsch, quien supervisó la seguridad,tenía un extenso sistema de seguridad y un puesto de guardia instalado en el octavo piso de CCA-11, donde trabajaban los principales vicepresidentes de la empresa.[56] Hubo acusaciones de que Gutsch y otros intentaron dividir a la alta dirección, aunque otros lo consideraron como uvas amargas por parte de los ejecutivos que fueron excluidos de la planificación que involucraba las adquisiciones de Tandem y Digital Equipment Corp. [39] [57] Pfeiffer redujo el tamaño del grupo que trabajaba en el acuerdo debido a las filtraciones de noticias, diciendo "Redujimos el equipo al número mínimo de personas, aquellas que tendrían que estar directamente involucradas, y ni una persona más". Robert W. Stearns, vicepresidente senior de desarrollo empresarial de Compaq, responsable de fusiones y adquisiciones, se había opuesto a la adquisición de Digital porque las diferencias culturales entre ambas empresas eran demasiado grandes y se quejó de que lo habían colocado en el "equipo B" como un resultado.[58]

Compaq entró en 1999 con fuertes expectativas. Las ganancias del cuarto trimestre de 1998 reportadas en enero de 1999 superaron las expectativas en seis centavos por acción con un crecimiento récord del 48 por ciento. La compañía lanzó Compaq.com como la clave para su nueva estrategia de ventas directas y planeó una oferta pública inicial para AltaVista hacia fines de 1999 con el fin de capitalizar la burbuja de las puntocom. [59] Sin embargo, en febrero de 1999, los analistas se mostraron escépticos sobre el plan de Compaq de vender tanto directamente como a revendedores. Compaq se vio afectada por dos demandas colectivas, como resultado de que el director financiero Earl Mason, el vicepresidente senior John Rose y otros ejecutivos vendieran 50 millones de dólares en acciones antes de una conferencia telefónica con analistas, donde señalaron que la demanda de PC se estaba desacelerando. [60] [61] [62]

El 17 de abril de 1999, solo nueve días después de que Compaq informara que las ganancias del primer trimestre eran la mitad de lo que esperaban los analistas, la última de una serie de decepciones en las ganancias, Pfeiffer se vio obligado a renunciar como CEO en un golpe de estado liderado por el presidente de la junta Ben Rosen. . Según se informa, en la reunión especial de la junta celebrada el 15 de abril de 1999, los directores fueron unánimes al despedir a Pfeiffer. Las acciones de la compañía habían caído un 50 por ciento desde su máximo histórico en enero de 1999. [52] Las acciones de Compaq, que cotizaron tan alto como $ 51,25 a principios de 1999, cayeron un 23 por ciento el 12 de abril de 1999, el primer día de cotización después del primero. -Anuncio trimestral y cerró el viernes siguiente en $ 23,62. [60]Durante tres de los últimos seis trimestres del mandato de Pfeiffer, los ingresos o ganancias de la empresa no cumplieron con las expectativas. [63] Mientras que su rival Dell Computer registró un crecimiento del 55% en las ventas de PC en Estados Unidos en el primer trimestre de 1999, Compaq solo pudo gestionar el 10%. [39] [54] [55] [61] Rosen sugirió que el cambio acelerado provocado por Internet había superado al equipo de gestión de Compaq, diciendo "Como empresa comprometida en transformar su industria para la era de Internet, debemos tener la flexibilidad organizativa necesario para moverse a la velocidad de Internet ". En un comunicado, Pfeiffer dijo que "Compaq ha recorrido un largo camino desde que me uní a la empresa en 1983" y "bajo la dirección de Ben, sé que esta empresa se dará cuenta de su potencial"." [64]La prioridad de Rosen era que Compaq se pusiera al día como competidor de comercio electrónico, y también se movió para agilizar las operaciones y reducir la indecisión que plagaba a la empresa. [39]

Roger Kay, analista de International Data Corporation, observó que el comportamiento de Compaq a veces parecía una venganza personal, y señaló que "Eckhard ha estado tan obsesionado con mantenerse por delante de Dell que se centraron demasiado en la participación de mercado y dejaron de prestar atención a la rentabilidad y liquidez. Fueron golpeados en una guerra de precios que comenzaron ". [65] Las publicaciones de ganancias posteriores de los rivales de Compaq, Dell, Gateway, IBM y Hewlett-Packard sugirieron que los problemas no estaban afectando a toda la industria de las PC como había sugerido Pfeiffer. [56]Dell y Gateway vendieron directamente, lo que les ayudó a evitar los problemas de inventario de Compaq y competir en precio sin márgenes de los distribuidores, además de Gateway vendió acceso web y una amplia gama de software adaptado a las pequeñas empresas. El negocio de PC de Hewlett-Packard tenía desafíos similares a los de Compaq, pero esto fue compensado por el extremadamente lucrativo negocio de impresoras de HP, mientras que IBM vendió PC con pérdidas pero las utilizó para asegurar contratos de servicios de varios años con los clientes. [50]

Después de la renuncia de Pfeiffer, la junta estableció una oficina del CEO con un triunvirato de directores; Rosen como CEO interino y vicepresidentes Frank P. Doyle y Robert Ted Enloe III. [66] Comenzaron a "limpiar la casa", ya que poco después muchos de los principales ejecutivos de Pfeiffer renunciaron o fueron expulsados, incluidos John J. Rando, Earl L. Mason y John T. Rose. Rando, vicepresidente senior y gerente general de Servicios de Compaq, fue un actor clave durante las discusiones sobre la fusión [67] y el ejecutivo más senior de Digital que permanecerá en Compaq después del cierre de la adquisición [68] [69] [70]y había sido promocionado por algunos como el heredero aparente de Pfeiffer. La división de Rando había tenido un desempeño sólido, ya que tuvo ventas de $ 1.6 mil millones durante el primer trimestre en comparación con $ 113 millones en 1998, lo que cumplió con las expectativas y se anticipó que registraría un crecimiento acelerado y rentable en el futuro. En el momento de la partida de Rando, los servicios de Compaq ocupaban el tercer lugar detrás de los de IBM y EDS, mientras que estaban ligeramente por delante de Hewlett-Packard y Andersen Consulting ; sin embargo, los clientes cambiaron de estaciones de trabajo basadas en tecnología digital y tándem a las de HP, IBM y Sun Microsystems. [71]A Mason, vicepresidente senior y director financiero, se le había ofrecido anteriormente el puesto de director ejecutivo de Alliant Foodservice, Inc., un distribuidor de servicios de alimentos con sede en Chicago, e informó a la junta de Compaq que aceptaba la oferta. [72] [65] [73] [74] Rose, vicepresidente senior y gerente general del grupo de Computación Empresarial de Compaq, renunció a partir del 3 de junio y fue sucedido por el veterano de Tandem Enrico Pesatori. Según los informes, Rose estaba molesto porque no fue considerado para la vacante de CEO, lo que se hizo evidente una vez que Michael Capellasfue nombrado director de operaciones. Si bien Enterprise Computing, responsable de la ingeniería y la comercialización de servidores de red, estaciones de trabajo y productos de almacenamiento de datos, supuestamente representó un tercio de los ingresos de Compaq y probablemente la mayor parte de sus ganancias, fue responsable del déficit de ganancias en el primer trimestre de 1999. [ 75] Además, Rose era parte de la "vieja guardia" cercana al ex CEO Pfeiffer, y él y otros ejecutivos de Compaq habían sido criticados en la reunión anual de la compañía por vender acciones antes de informar sobre la desaceleración de las ventas. [76] A Rose le sucedió el vicepresidente senior Enrico Pesatori, quien anteriormente había trabajado como ejecutivo senior en Olivetti, Zenith Data Systems, Digital Equipment Corp. y Tandem Computers. [61]Capellas fue nombrado director de operaciones después de que aumentara la presión sobre Rosen para encontrar un director general permanente, sin embargo, se informó que los candidatos potenciales no querían trabajar con Rosen como presidente. [59] Casi al mismo tiempo, Pesatori fue puesto a cargo del recién creado Grupo de Servicios y Soluciones Empresariales, lo que lo convirtió en el segundo ejecutivo más poderoso de Compaq en responsabilidad operativa después de Capellas. [77] [78]

El reemplazo permanente de Pfeiffer fue Michael Capellas , quien se había desempeñado como vicepresidente senior y CIO de Compaq durante menos de un año. Un par de meses después de la destitución de Pfeiffer, Capellas fue elevado a director de operaciones interino el 2 de junio de 2000, [75] y pronto fue nombrado presidente y director ejecutivo. Capellas también asumió el cargo de presidente el 28 de septiembre de 2000 cuando Rosen renunció a la junta directiva. [8] En su jubilación, Rosen proclamó "Estos son grandes logros: crear 65.000 puestos de trabajo, 40.000 millones de dólares en ventas y 40.000 millones de dólares en valor de mercado, todo empezando por un bosquejo y un sueño". [79]

Finales de 1990 a 2000 [ editar ]

Luchas [ editar ]

Capellas pudo restaurar parte del brillo perdido en la última parte de la era Pfeiffer y reparó la relación con Microsoft que se había deteriorado bajo el mandato de su predecesor. [80]

Sin embargo, Compaq todavía luchó contra competidores de menor costo con canales de venta directa como Dell, que asumió el primer lugar como fabricante de PC de Compaq en 2001. [81] Compaq se basó significativamente en los canales de revendedores, por lo que sus críticas hicieron que Compaq se retirara de su propuesta. plan de ventas directas, aunque Capellas sostuvo que utilizaría a los intermediarios para brindar servicios de valor agregado. [63]A pesar de caer al número 2 entre los fabricantes de PC, Capellas proclamó "Somos el número 2 en el mercado tradicional de PC, pero estamos enfocados en el liderazgo de la industria en la próxima generación de dispositivos de acceso a Internet y movilidad inalámbrica. Ahí es donde el crecimiento y la la rentabilidad será ". La estrategia a largo plazo de la empresa consistía en ampliar sus servicios a servidores y productos de almacenamiento, así como a ordenadores portátiles como el iPAQ PocketPC, que representaba el 11 por ciento del volumen total de unidades. [82]

Durante noviembre de 1999, Compaq comenzó a trabajar con Microsoft para crear el primero de una línea de sistemas informáticos a pequeña escala basados ​​en la web llamados MSN Companions . [83]

En 1998, Compaq también firmó una nueva alianza de ventas y equipos con NaviSite . En virtud del pacto, Compaq acordó promover y vender los servicios de alojamiento web NaviSite. A cambio, NaviSite tomó a Compaq como proveedor preferido para su almacenamiento y servidores basados ​​en Intel .

Compaq tuvo problemas como resultado del colapso de la burbuja de las Dot-com , que afectó las ventas de sus sistemas de alta gama en 2001 y 2002, y solo lograron una pequeña ganancia en unos pocos trimestres durante estos años. También acumularon $ 1.7 mil millones en deuda a corto plazo en ese momento. [84] El precio de las acciones de Compaq, que rondaba los 25 dólares cuando Capellas se convirtió en director ejecutivo, se cotizaba a la mitad en 2002. [85]

Adquisición por Hewlett-Packard [ editar ]

En 2002, Compaq firmó un acuerdo de fusión con Hewlett-Packard por $ 24,2 mil millones, [86] incluyendo $ 14,45 mil millones para el fondo de comercio , donde cada acción de Compaq se intercambiaría por 0,6325 acciones de Hewlett-Packard. Habría una tarifa de terminación de US $ 675 millones que cualquiera de las compañías tendría que pagar a la otra para romper la fusión. [87] Los accionistas de Compaq poseerían el 36% de la empresa combinada, mientras que los de HP tendrían el 64%. [87] Hewlett-Packard había reportado ingresos anuales de $ 47 mil millones, mientras que Compaq era de $ 40 mil millones, y la compañía combinada habría estado cerca de IBM.ingresos de $ 90 mil millones. Se proyectaba tener $ 2.5 mil millones en ahorros de costos anuales para mediados de 2004. Los despidos previstos en Compaq y HP, 8500 y 9000 puestos de trabajo, respectivamente, dejarían a la empresa combinada con una plantilla de 145.000 trabajadores. [85] Las empresas distribuirían un total de $ 634,5 millones en bonificaciones para evitar que los empleados clave se fueran si los accionistas aprueban la fusión propuesta, con $ 370,1 millones para los empleados de HP y $ 264,4 millones para los empleados de Compaq. [88] [89]

Ambas empresas tuvieron que buscar la aprobación de sus accionistas a través de reuniones especiales separadas. [90] Si bien los accionistas de Compaq aprobaron por unanimidad el acuerdo, hubo una batalla pública por poderes dentro de HP ya que el acuerdo fue fuertemente rechazado por numerosos grandes accionistas de HP, incluidos los hijos de los fundadores de la empresa, Walter Hewlett y David W. Packard, así como el Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California ( CalPERS ) y el Plan de Pensiones para Maestros de Ontario . [91] [92] Walter Hewlett solo aprobó la fusión a regañadientes, en su deber como miembro del consejo de administración, ya que el acuerdo de fusión "requería la aprobación unánime del consejo para asegurar la mejor recepción posible de los accionistas". [87]Si bien los partidarios de la fusión argumentaron que habría economías de escala y que las ventas de PC impulsarían las ventas de impresoras y cámaras, Walter Hewlett estaba convencido de que las PC eran un negocio de bajo margen pero arriesgado que no contribuiría y probablemente diluiría la inversión. la tradicionalmente rentable división de impresión e imágenes de HP. [84] [93] David W. Packard en su oposición al acuerdo "[citó] despidos masivos como un ejemplo de esta desviación de los valores fundamentales de HP ... [argumentando] que aunque los fundadores nunca garantizaron la seguridad laboral, 'Bill y Dave nunca desarrolló una estrategia comercial premeditada que tratara a los empleados de HP como prescindibles '". Packard afirmó además que" [Carly] Fiorina"La gestión despótica y sus esfuerzos por reinventar la empresa van en contra de los valores fundamentales de la empresa establecidos por los fundadores". Las familias de los fundadores que controlaban una cantidad significativa de acciones de HP estaban aún más molestas porque Fiorina no había hecho ningún intento de alcanzar hablar con ellos y consultar sobre la fusión, en su lugar, recibieron la misma presentación itinerante estándar que otros inversores. [87]

Los analistas de Wall Street fueron en general críticos con la fusión, ya que ambas compañías habían tenido problemas antes del anuncio y los precios de las acciones de ambas compañías cayeron en los meses posteriores a la publicación del acuerdo de fusión. En particular, su rival Dell se benefició de la deserción de los clientes de HP y Compaq que desconfiaban de la fusión. [94] Carly Fiorina, inicialmente vista como la salvadora de HP cuando fue contratada como CEO en 1999, había visto caer el precio de las acciones de la compañía a menos de la mitad desde que asumió el puesto, y se decía que su trabajo estaba en terreno inestable antes de la anuncio de fusión. [87]Los analistas consideraron que la oferta de HP estaba sobrevalorando a Compaq, debido al inestable desempeño financiero de Compaq en los últimos años (hubo rumores de que podría quedarse sin dinero en 12 meses y verse obligado a cesar las operaciones comerciales si se hubiera mantenido independiente), como así como la valoración más conservadora de Compaq de sus activos. [84] [85] [95] Los detractores del acuerdo señalaron que comprar Compaq era una "distracción" que no ayudaría directamente a HP a asumir la amplitud de IBM o el modelo de ventas directas de Dell Computer. Además, hubo diferencias culturales significativas entre HP y Compaq; que tomaban decisiones por consenso y estilos autocráticos rápidos, respectivamente. Uno de los pocos puntos brillantes de Compaq fue su negocio de servicios, que estaba superando a la división de servicios de HP.[96]

La fusión fue aprobada por los accionistas de HP solo después de que los márgenes más estrechos, [ aclaración necesaria ] y las acusaciones de compra de votos (principalmente involucrando un supuesto acuerdo de último segundo con Deutsche Bank ) obsesionaron a la nueva compañía. Posteriormente se reveló que HP había contratado la división de banca de inversión de Deutsche Bank en enero de 2002 para ayudar en la fusión. HP había acordado pagar a Deutsche Bank $ 1 millón garantizado y otro $ 1 millón sujeto a la aprobación de la fusión. El 19 de agosto de 2003, la SEC de EE. UU.acusó a Deutsche Bank de no revelar un conflicto de interés material en su voto de representantes de clientes para la fusión e impuso una multa civil de $ 750,000. Deutsche Bank consintió sin admitir ni negar los hallazgos. [97]

El símbolo de cotización anterior a la fusión de Compaq era CPQ. Esto se combinó con el símbolo ticker de Hewlett-Packard (HWP) para crear el símbolo ticker actual (HPQ).

Post-fusión [ editar ]

Antigua sede de Compaq, ahora el campus de Hewlett-Packard en Estados Unidos

Capellas, el último presidente y director ejecutivo de Compaq, se convirtió en presidente de la post-fusión Hewlett-Packard, bajo la presidencia y directora ejecutiva Carly Fiorina , para facilitar la integración de las dos empresas. Sin embargo, se informó que Capellas no estaba contento con su papel, se dijo que no se utilizaría y que era poco probable que se convirtiera en CEO, ya que la junta apoyó a Fiorina. Capellas dimitió como presidente de HP el 12 de noviembre de 2002, después de sólo seis meses en el puesto, para convertirse en director ejecutivo de MCI Worldcom, donde lideraría su adquisición por parte de Verizon . El antiguo cargo de presidente de Capellas no se cubrió, ya que los ejecutivos que le reportaban luego reportaban directamente al CEO. [98] [99]

Fiorina dirigió HP tras la fusión durante casi tres años después de que Capellas se fuera. HP despidió a miles de antiguos empleados de Compaq, DEC, HP y Tandem, [100] [101] el precio de sus acciones bajó en general y los beneficios no aumentaron. Varios altos ejecutivos de Compaq, incluidos Jeff Clarke y Peter Blackmore, dimitirían o serían expulsados ​​de HP tras la fusión. [102] Aunque la combinación de la capacidad de fabricación de PC de ambas empresas inicialmente convirtió a HP tras la fusión en el número uno, pronto perdió el liderazgo y una mayor cuota de mercado frente a Dell, que apretó a HP en los PC de gama baja. [103] [96] [104]HP tampoco pudo competir eficazmente con IBM en el mercado de servidores de alta gama. Además, la fusión del estancado negocio de ensamblaje de computadoras Compaq con la lucrativa división de impresión e imágenes de HP fue criticada por obstaculizar la rentabilidad del segmento de impresión / procesamiento de imágenes. [105] En general, se ha sugerido que la compra de Compaq no fue un buen movimiento para HP, debido a los estrechos márgenes de beneficio en el negocio de PC comercializado, especialmente a la luz del anuncio de 2004 de IBM de vender su división de PC a Lenovo . El indagadorseñaló que el bajo retorno de la inversión y los pequeños márgenes del negocio de fabricación de computadoras personales de HP, ahora llamado Personal Systems Group, "sigue siendo lo que era en las empresas individuales, no mucho más que un plan de creación de empleo para sus empleados". [84] Uno de los pocos aspectos positivos fue el enfoque de ventas y el enfoque empresarial de Compaq, que influyó en la estrategia y filosofía de la empresa recién combinada. [106]

En febrero de 2005, la junta directiva destituyó a Fiorina y el director financiero, Robert Wayman, fue nombrado director general interino. [107] Algunos mencionaron al ex director ejecutivo de Compaq, Capellas, como un posible sucesor, pero varios meses después, Mark Hurdfue contratado como presidente y director ejecutivo de HP. Hurd separó la división de PC de la división de imágenes e impresión y la renombró como Personal Systems Group, colocándola bajo el liderazgo del vicepresidente ejecutivo Todd R. Bradley. Desde entonces, el negocio de PC de Hewlett Packard ha sido revitalizado por la reestructuración de Hurd y ahora genera más ingresos que las impresoras tradicionalmente más rentables. A fines de 2006, HP había retomado la posición número uno en ventas de PC de Dell, que luchaba con estimaciones perdidas y mala calidad, y mantuvo ese rango hasta que Lenovo lo suplantó a mediados de la década de 2010 .

La mayoría de los productos Compaq han sido renombrados con la placa de identificación de HP, como la línea de servidores ProLiant líder en el mercado de la compañía (ahora propiedad de Hewlett Packard Enterprise , que se separó de HP en 2015), mientras que la marca Compaq fue reutilizada para algunos de los consumidores de HP. -productos orientados y económicos, en particular Compaq Presario PC. La línea de computadoras comerciales de HP se suspendió en favor de la línea Compaq Evo, que fue rebautizada como HP Compaq. Las PDA Jornada de HP fueron reemplazadas por las PDA iPAQ de Compaq, que pasaron a llamarse HP iPAQ. Después de la fusión, todas las computadoras Compaq se enviaron con software HP.

Logotipo posterior a la fusión para productos Compaq.

En mayo de 2007, HP anunció en un comunicado de prensa un nuevo logotipo para su División Compaq que se colocará en el nuevo modelo Compaq Presarios. [108]

En 2008, HP reorganizó sus portátiles de línea de negocio. El nombre "Compaq" de su serie "HP Compaq" se usó originalmente para todos los portátiles comerciales y económicos de HP. Sin embargo, la línea HP EliteBook se convirtió en la parte superior de la línea de portátiles comerciales, mientras que la serie HP Compaq B se convirtió en su línea comercial intermedia. [109] A principios de 2009, el " HP ProBook " completaba la línea de negocios de gama baja de HP. [110]

Un ejemplo de HP Compaq.

En 2009, HP vendió parte de la antigua sede de Compaq al Lone Star College System . [111]

El 18 de agosto de 2011, el entonces director ejecutivo de HP Leo Apotheker anunció planes para una escisión total o parcial del Grupo de sistemas personales. La unidad de PC tuvo el margen de beneficio más bajo, aunque representó casi un tercio de los ingresos totales de HP en 2010. HP seguía vendiendo más PC que cualquier otro proveedor, enviando 14,9 millones de PC en el segundo trimestre de 2011 (17,5% del mercado según a Gartner ), mientras que Dell y Lenovo quedaron empatados en el segundo lugar, cada uno con más del 12% de participación de mercado y envíos de más de 10 millones de unidades. [112] [113]Sin embargo, el anuncio de la escisión de la PC (junto con la interrupción de WebOS y la compra de Autonomy Corp. por $ 10 mil millones) fue mal recibido por el mercado y, después de la destitución de Apotheker, se cancelaron los planes de desinversión. [114] [115] En marzo de 2012, la división de impresión e imágenes se fusionó en la unidad de PC. [105] En octubre de 2012, según Gartner, Lenovo tomó la delantera como el fabricante de PC número uno de HP, mientras que IDC clasificó a Lenovo justo detrás de HP. [116] En el segundo trimestre de 2013, Forbes informó que Lenovo se ubicó por delante de HP como el proveedor de PC número uno del mundo. [117]

HP descontinuó la marca Compaq en los Estados Unidos en 2013. En 2015, la empresa argentina Grupo Newsan adquirió la licencia de la marca, junto con una inversión de $ 3 millones, y desarrolló dos nuevas líneas de notebooks Presario para el mercado local durante el transcurso del año. año. [118] [119] En marzo de 2019, el sitio web argentino de Compaq se desconectó, con la última copia archivada fechada en octubre de 2018, con los mismos modelos introducidos en 2016. [120] [se necesita una mejor fuente ]

Sede [ editar ]

El campus de la Sede Mundial de Compaq (ahora HP Estados Unidos) constaba de 80 acres (320.000 m 2 ) de terreno que contenían 15 edificios de oficinas, 7 edificios de fabricación, un centro de conferencias de productos, una cafetería para empleados, laboratorios mecánicos, almacenes e instalaciones de manipulación de productos químicos. [121] [122]

En lugar de tener la sede de la empresa en un rascacielos del centro de Houston, el entonces director ejecutivo Rod Canion eligió un campus al estilo de la costa oeste rodeado de bosques, donde todos los empleados tenían oficinas similares y nadie (ni siquiera el director ejecutivo) tenía un lugar de estacionamiento reservado. [10] [14] A medida que crecía, Compaq se volvió tan importante para Houston que negoció la expansión de la Carretera 249 a fines de la década de 1980, y muchas otras compañías de tecnología aparecieron en lo que se conoció como el "Corredor 249". [123]

Después de la destitución de Canion, el vicepresidente senior de recursos humanos, Hans W. Gutsch, supervisó las instalaciones y la seguridad de la empresa. Gutsch tenía un extenso sistema de seguridad y una estación de guardia instalados en el octavo piso de CCA-1, donde los vicepresidentes senior de la compañía tenían sus oficinas. Eckhard Pfeiffer, presidente y director ejecutivo, presentó toda una serie de ventajas ejecutivas a una empresa que siempre había tenido una cultura igualitaria; por ejemplo, supervisó la construcción de un estacionamiento ejecutivo, anteriormente nunca se habían reservado lugares de estacionamiento. [56] [124]

El 31 de agosto de 1998, se inauguró Compaq Commons en el campus de la sede, que contó con un centro de conferencias, una tienda de conveniencia para empleados, un centro de bienestar y una cafetería para empleados. [125]

En 2009, HP vendió parte de la antigua sede de Compaq al Lone Star College System . [111] Los edificios de Hewlett Packard n. ° 7 y n. ° 8, dos edificios de hormigón armado de ocho pisos con un total de 450.000 pies cuadrados, más un garaje de estacionamiento para 1.200 automóviles y una planta de enfriamiento central, fueron considerados por la universidad demasiado robustos y costosos para sostienen que fueron demolidos por implosión el 18 de septiembre de 2011. [126] [127] [128] [129]

En enero de 2013, el sitio es uno de los campus más grandes de HP, con 7.000 empleados en las seis divisiones de HP. [123] . En 2018, HP anunció la venta de todo el antiguo campus de Compaq HQ.

Competidores [ editar ]

Compaq originalmente compitió directamente con IBM, fabricando sistemas informáticos equivalentes a IBM PC , así como Apple Computer . En la década de 1990, a medida que declinaba la división de PC de IBM, Compaq se enfrentó a otros fabricantes compatibles con PC de IBM como Dell Computer , Packard Bell , AST Research y Gateway 2000 .

A mediados de la década de 1990, la guerra de precios de Compaq le había permitido superar a IBM y Apple, mientras que otros fabricantes compatibles con IBM PC como Packard Bell y AST fueron expulsados ​​del mercado.

Dell se convirtió en el proveedor número uno de PC en 2001.

En el momento de su fusión en 2002, Compaq y HP eran el segundo y tercer mayor fabricante de PC, por lo que su combinación los convirtió en el número uno. Sin embargo, la combinación HP-Compaq tuvo problemas y cayó al segundo lugar detrás de Dell de 2003 a 2006. Debido a las dificultades de Dell a fines de 2006, HP ha liderado a todos los proveedores de PC de 2007 a 2012.

Durante su existencia como una división de HP, Compaq compitió principalmente con otras series de computadoras personales orientadas al presupuesto de fabricantes como Acer , Lenovo y Toshiba . La mayoría de los competidores de Compaq, excepto Dell, fueron adquiridos posteriormente por rivales más grandes como Acer (Gateway 2000 y Packard Bell) y Lenovo absorbió la división de PC de IBM. Lenovo ha sido el líder mundial de PC desde 2013 en adelante.

Patrocinio [ editar ]

Antes de su fusión con HP, Compaq patrocinó al equipo Williams de Fórmula Uno cuando todavía funcionaba con motores BMW. HP heredó y continuó el acuerdo de patrocinio durante algunos años.

Ver también [ editar ]

  • Serie portátil Compaq
  • Lista de fabricantes de sistemas informáticos
  • Cuota de mercado de los proveedores de computadoras personales

Notas [ editar ]

  1. ^ Algunos remanentes de Compaq (como lalínea de servidores ProLiant ) son actualmente propiedad de Hewlett Packard Enterprise a partir de 2017.

Referencias [ editar ]

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Enlaces externos [ editar ]

  • Fusión HP-Compaq (washingtontechnology.com)
  • Silicon Cowboys (2016) Documental
  • sitio web de OPEN - Cómo Compaq terminó con el dominio de PC de IBM y ayudó a inventar el libro de Computación moderna