La resolución de conflictos se conceptualiza como los métodos y procesos involucrados en facilitar el final pacífico del conflicto y la retribución . Los miembros comprometidos del grupo intentan resolver los conflictos del grupo comunicando activamente información sobre sus motivos o ideologías en conflicto al resto del grupo (por ejemplo, intenciones, razones para tener ciertas creencias) y participando en una negociación colectiva . [1]Las dimensiones de resolución suelen ser paralelas a las dimensiones del conflicto en la forma en que se procesa el conflicto. La resolución cognitiva es la forma en que los disputadores entienden y ven el conflicto, con creencias, perspectivas, entendimientos y actitudes. La resolución emocional está en la forma en que los disputadores se sienten acerca de un conflicto, la energía emocional. La resolución del comportamiento refleja cómo actúan los contendientes, su comportamiento. [2] En última instancia, existe una amplia gama de métodos y procedimientos para abordar los conflictos, incluida la negociación , la mediación , la mediación-arbitraje, [3] la diplomacia y la construcción de paz creativa . [4] [5]
El término resolución de conflictos también puede usarse indistintamente con resolución de disputas , donde los procesos de arbitraje y litigio están involucrados de manera crítica. Se puede pensar que el concepto de resolución de conflictos abarca el uso de medidas de resistencia noviolenta por las partes en conflicto en un intento de promover una resolución efectiva. [6]
Teorías y modelos
Existe una plétora de diferentes teorías y modelos vinculados al concepto de resolución de conflictos. Algunos de ellos se describen a continuación.
Curva de resolución de conflictos
Hay muchos ejemplos de resolución de conflictos en la historia, y ha habido un debate sobre las formas de resolución de conflictos: si debe ser forzada o pacífica. La resolución de conflictos por medios pacíficos se percibe generalmente como una mejor opción. La curva de resolución de conflictos deriva de un modelo analítico que ofrece una solución pacífica al motivar a las entidades en conflicto. [7] La resolución forzada de un conflicto podría provocar otro conflicto en el futuro.
La curva de resolución de conflictos (CRC) separa los estilos de conflicto en dos dominios separados: dominio de entidades competidoras y dominio de entidades acomodaticias. Existe una especie de acuerdo entre los objetivos y los agresores en esta curva. Sus juicios de maldad en comparación con la bondad de cada uno son análogos en CRC. Entonces, la llegada de entidades en conflicto a algunos puntos negociables de la CDN es importante antes de la construcción de la paz. La CRC no existe (es decir, singular) en realidad si la agresión del agresor es cierta. En tales circunstancias, podría conducir al apocalipsis con destrucción mutua. [8]
La curva explica por qué las luchas noviolentas finalmente derrocaron a los regímenes represivos y, a veces, obligaron a los líderes a cambiar la naturaleza de la gobernanza. Además, esta metodología se ha aplicado para capturar estilos de conflicto en la Península de Corea y dinámicas de procesos de negociación. [9]
Modelo de doble preocupación
El modelo de doble preocupación para la resolución de conflictos es una perspectiva conceptual que asume que el método preferido de los individuos para lidiar con los conflictos se basa en dos temas o dimensiones subyacentes: la preocupación por uno mismo ( asertividad ) y la preocupación por los demás ( empatía ). [1]
Según el modelo, los miembros del grupo equilibran su preocupación por satisfacer las necesidades e intereses personales con su preocupación por satisfacer las necesidades y los intereses de los demás de diferentes maneras. La intersección de estas dos dimensiones finalmente lleva a los individuos a exhibir diferentes estilos de resolución de conflictos. [10] El modelo dual identifica cinco estilos o estrategias de resolución de conflictos que los individuos pueden usar dependiendo de su disposición hacia metas pro-propias o pro-sociales .
Estilo de evitación del conflicto
- Caracterizado por bromear, cambiar o evitar el tema, o incluso negar que existe un problema, fuerte aversión por seguir las reglas, el estilo de evitación de conflictos se usa cuando un individuo se ha retirado al tratar con la otra parte, cuando uno se siente incómodo con el conflicto, o debido a los contextos culturales. [nb 1] Durante el conflicto, estas personas que lo evitan adoptan una actitud de "esperar y ver qué pasa", lo que a menudo permite que el conflicto desaparezca por sí solo sin ninguna participación personal. [11] Al descuidar el tratamiento de situaciones de alto conflicto, quienes lo evitan se arriesgan a permitir que los problemas se agraven o se salgan de control.
Estilo de conflicto cedente
- Por el contrario, los estilos de conflicto de ceder, "acomodarse", suavizar o suprimir se caracterizan por un alto nivel de preocupación por los demás y un bajo nivel de preocupación por uno mismo. Este enfoque prosocial pasivo surge cuando los individuos obtienen satisfacción personal al satisfacer las necesidades de los demás y tienen una preocupación general por mantener relaciones sociales positivas y estables. [1] Cuando se enfrentan a un conflicto, los individuos con un estilo de conflicto cedente tienden a armonizar con las demandas de los demás por respeto a la relación social. [ cita requerida ]
Estilo de conflicto competitivo
- El estilo competitivo , de "lucha" o de conflicto forzado maximiza la asertividad individual (es decir, la preocupación por uno mismo) y minimiza la empatía (es decir, la preocupación por los demás). Los grupos formados por miembros competitivos generalmente disfrutan de buscar la dominación sobre los demás y, por lo general, ven el conflicto como una situación de "ganar o perder". [1] Los combatientes tienden a obligar a otros a aceptar sus puntos de vista personales mediante el empleo de tácticas de poder competitivo (discusiones, insultos, acusaciones o incluso violencia) que fomentan la intimidación. [12]
Estilo de conflicto de conciliación
- El estilo de conciliación , "compromiso", negociación o conflicto de negociación es típico de individuos que poseen un nivel intermedio de preocupación por los resultados tanto personales como de los demás. Los comprometedores valoran la equidad y, al hacerlo, anticipan interacciones mutuas de dar y recibir. [11] Al aceptar algunas demandas presentadas por otros, los transigentes creen que esta amabilidad alentará a otros a cumplirlas a mitad de camino, promoviendo así la resolución de conflictos. [13] Este estilo de conflicto puede considerarse una extensión de las estrategias tanto de "ceder" como de "cooperación". [1]
Estilo de conflicto de cooperación
- El estilo de cooperación , integración, confrontación o resolución de problemas, caracterizado por una preocupación activa por el comportamiento pro-social y pro-uno mismo, se usa típicamente cuando un individuo tiene un interés elevado en sus propios resultados, así como en los resultados de los demás. Durante el conflicto, los cooperadores colaboran con otros en un esfuerzo por encontrar una solución amistosa que satisfaga a todas las partes involucradas en el conflicto. Las personas que utilizan este tipo de estilo de conflicto tienden a ser muy asertivas y muy empáticas. [11] Al ver el conflicto como una oportunidad creativa, los colaboradores invierten voluntariamente tiempo y recursos en encontrar una solución en la que todos salgan ganando. [1] Según la literatura sobre resolución de conflictos, se recomienda un estilo cooperativo de resolución de conflictos por encima de todos los demás. Esta resolución puede lograrse bajando la guardia del agresor mientras eleva el ego. [14] [15]
Teoría de la dialéctica relacional
La teoría de la dialéctica relacional (RDT), introducida por Leslie Baxter y Barbara Matgomery (1988), [16] explora las formas en que las personas en las relaciones usan la comunicación verbal para manejar conflictos y contradicciones en oposición a la psicología. Este concepto se enfoca en mantener una relación incluso a través de las contradicciones que surgen y cómo se manejan las relaciones a través del habla coordinada. RDT asume que las relaciones se componen de tendencias opuestas, cambian constantemente y las tensiones surgen de las relaciones íntimas.
Los principales conceptos de RDT son:
- Contradicciones - El concepto es que lo contrario tiene las características de su opuesto. Las personas pueden buscar estar en una relación, pero aún necesitan su espacio.
- Totalidad: la totalidad llega cuando los opuestos se unen. Así, la relación se equilibra con las contradicciones y solo entonces alcanza la totalidad.
- Proceso: comprendido a través de varios procesos sociales. Estos procesos continúan simultáneamente dentro de una relación de manera recurrente.
- Praxis: la relación progresa con la experiencia y ambas personas interactúan y se comunican de manera efectiva para satisfacer sus necesidades. La praxis es un concepto de viabilidad en la toma de decisiones en una relación a pesar de los deseos y necesidades opuestos.
Estrategia de conflicto
La estrategia del conflicto, de Thomas Schelling , es el estudio de la negociación durante el conflicto y el comportamiento estratégico que da como resultado el desarrollo de un "comportamiento conflictivo". Esta idea se basa en gran medida en la teoría de juegos . En "Una reorientación de la teoría de juegos", Schelling analiza las formas en que uno puede redirigir el foco de un conflicto para obtener ventaja sobre un oponente.
- El conflicto es un concurso. El comportamiento racional, en este concurso, es una cuestión de juicio y percepción.
- La estrategia hace predicciones usando "comportamiento racional - comportamiento motivado por un cálculo serio de ventajas, un cálculo que a su vez se basa en un sistema de valores explícito e internamente consistente".
- La cooperación es siempre temporal, los intereses cambiarán.
Técnica gandhiana de resolución de conflictos: Satyagraha
Satyagraha es la base principal de la ideología gandhiana. La palabra 'Satyagraha' se originó a partir de la solicitud de dos palabras sánscritas, 'Sat' y 'Aagraha', que literalmente significa: insistir en la verdad, preservar la verdad o seguir la verdad. Según Gandhiji -Satyagraha es una lucha no violenta contra la injusticia en la que la no violencia se acepta como un principio al renunciar a la violencia a través de la mente, el habla y los hechos. Gandhiji sugirió varios tipos de medios de Satyagraha a través de los cuales cualquier persona puede luchar contra la verdad y la injusticia y se puede resolver cualquier tipo de conflicto.
1. No cooperación : - Este es un medio en el que es necesario el apoyo y la confianza abrumadores de la mayoría para que la injusticia sea prevenida por la no cooperación contra el oponente o el injusto. El propósito de Gandhiji detrás de este instrumento era que se debía cooperar con los buenos y no cooperar con los malos.
2. Huelga : -Es esa forma de represalia no violenta bajo la cual se cierran por algún tiempo empresas, industrias, Institutos u Organizaciones para protestar contra políticas injustas.
3. Boicot : -En este se descartan la renuncia a títulos, cargos honorables, visitas a instituciones gubernamentales, participación en ceremonias gubernamentales, acudir a tribunales o escuelas públicas y votar como protesta contra las políticas gubernamentales. Para que se ejerza presión sobre el gobierno expresando su descontento en su contra, para que pueda abandonar sus injustas políticas.
4. Piquetes : - Es una forma de movimiento de no cooperación que se utiliza para ejercer presión económica, social y política. Su objetivo es despertar la conciencia política y la conciencia indígena entre la gente presionando al gobierno.
5. Demostración : - La demostración es también un método importante en los métodos no violentos de resolución de conflictos. Organizar un grupo de personas como protesta contra las políticas injustas del gobierno rival, manifestar la protesta simbólicamente se denomina manifestación.
6. Hijrat : - Significa abandonar voluntariamente el lugar o país. Gandhiji había dicho que cuando el gobierno se vuelve tan injusto y tiránico que sus atrocidades no pueden ser toleradas, entonces la gente debería dejar ese lugar e ir a otra parte.
7. Desobediencia civil : - Gandhiji la había considerado el arma no violenta más eficaz, que tiene como objetivo romper las reglas inmorales. Esta arma se utiliza para violar directa, pública y colectivamente las leyes del gobierno, que son injustas.
8. Atrocidad : - Esto generalmente significa sufrimiento para el alma. En las políticas injustas de este oponente se contrarrestan, no el oponente en sí. En este proceso, el proceso de Satyagraha se lleva a cabo mediante el cambio de corazón del oponente.
9. Ayuno : - Según Gandhiji, el ayuno es la herramienta más influyente y fructífera en el arsenal de la no violencia. Tiene dos objetivos: la autopurificación y la represalia contra la mentira y la injusticia . Se hace para apelar al alma y la prudencia del oponente y despertarlo a su injusticia, lo que motiva al bando contrario a volver al camino correcto.
De esta manera, Gandhiji trató de encontrar soluciones a los problemas y disputas políticos, sociales y económicos utilizando varios medios de Satyagraha. Satyagraha es una contribución muy importante de Gandhiji a la ciencia política así como también a la sociedad, que es el examen directo de los poderosos medios por los cuales cualquier persona puede seguir su alma y conciencia y luchar contra la verdad y la injusticia.
Técnica Jaina de Resolución de Conflictos: Anekanta
Hoy en día, problemas como el terrorismo, el regionalismo y el lingüismo están tan arraigados que no tenemos la tolerancia para escucharnos unos a otros, incluso si hablamos pacíficamente. La mayoría de los problemas surgen debido a que aceptan sus palabras como correctas y otras como incorrectas. Pero la teoría de Anekanta del Señor Mahavira nos dio la visión para pensar abiertamente en cualquier problema. Se dice que el despliegue simultáneo de los poderes que parecen contradictorios con un mismo objeto se llama Anekanta. A menudo, las personas consideran que su visión de uno es verdadera y siguen luchando contra los demás al ignorar otras cualidades visuales que - lo que yo entiendo es correcto y lo que otros dicen es incorrecto. Todos los problemas, la malicia y la rebelión ocurren solo porque vemos solo un aspecto de cualquier cosa, el primero que está más cerca de nuestro egoísmo. Según la teoría de Anekanta, nuestro punto de vista también puede ser verdadero y otros puntos de vista también pueden serlo. Se llama pensamiento Anekanta que puede mantenernos libres de rebeliones, disputas y problemas.
La palabra Anekanta se compone de una combinación de dos palabras: 'Anek' y 'Ant'. 'Anek' significa más de uno y 'Ant' significa atributo o naturaleza. El agrado de aceptar un grupo de muchos atributos opuestos en el objeto, se llama Anekanta. Tiene tres conclusiones principales sobre cuya base se puede realizar la resolución de conflictos. Estos son-
· Relatividad
· Coexistencia
· Integración
1.Relatividad -
Según la filosofía de Jaina, hay infinitos atributos en un objeto. Pero sólo se puede representar un atributo a la vez con palabras, el resto de sus atributos no se pueden proponer; pero también existen otros atributos, no se puede negar. Entender esta no discriminación se llama relatividad. Aceptar la existencia solo de ti mismo y de tus pensamientos e intereses y rechazar la existencia de los demás restantes es una visión unilateral, por lo que surgen muchas diferencias y conflictos. Para erradicar este problema, Anekanta ha dado el principio de la relatividad, mediante el cual se elimina el impulso y se reduce la malicia raga .
2. Coexistencia
La teoría de Anekanta dice que el objeto tiene infinitos aspectos antagónicos y estos coexisten. Este es el segundo aforismo de Anekanta, la contraparte. Eso significa que si hay felicidad, también hay dolor; si hay conocimiento, también hay ignorancia; si hay vida, también hay muerte. Entonces, es natural tener atributos anti-pareja, de la misma manera que la coexistencia de estos atributos opuestos también es natural.
3. Integración—
En la filosofía jaina, no se consideró imposible que coexistieran aspectos opuestos, no solo se aceptaron puntos de vista opuestos, sino que también se ha intentado coordinar entre esos puntos de vista opuestos. Coordinación significa exposición interpretativa de pensamientos. Entonces, pensar en el mismo objeto desde diferentes perspectivas es Integración o Coordinación.
Vemos que cada país tiene su propia cultura y tradición y cuando se intenta imponer estas tradiciones y cultura a otros, habrá problemas. En la perspectiva actual, si vemos la raíz del conflicto, es una diversidad cultural. Suele verse que tenemos un sentimiento de amor hacia nuestra lengua materna y no toleramos el dominio de ninguna otra lengua. A través del principio de Anekanta, surgen tales pensamientos dentro de la persona que también acepta el segundo idioma equivalente a su lengua materna. Entonces, cuando todas las culturas son igualmente apreciadas, la dominación cultural llega a su fin. Contribuyendo así a construir relaciones culturales y erradicar los conflictos culturales.
Resolución de conflictos en estudios de paz y conflictos
Definición
Dentro de los estudios de paz y conflictos, se presenta una definición de resolución de conflictos en el libro de Peter Wallensteen Understanding Conflict Resolution :
[La resolución de conflictos es] una situación social en la que las partes armadas en conflicto en un acuerdo (voluntariamente) resuelven vivir pacíficamente con sus incompatibilidades básicas y / o disolverlas y de ahora en adelante dejan de usar las armas entre sí. [17]
Las "partes en conflicto" involucradas en esta definición son grupos organizados formal o informalmente involucrados en conflictos intraestatales o interestatales. [18] [19] 'Incompatibilidad básica' se refiere a un desacuerdo severo entre al menos dos partes donde sus demandas no pueden ser satisfechas por los mismos recursos al mismo tiempo. [20]
Mecanismos
Una teoría discutida dentro del campo de los estudios de paz y conflictos es la de los mecanismos de resolución de conflictos: procedimientos independientes en los que las partes en conflicto pueden tener confianza. Pueden ser arreglos formales o informales con la intención de resolver el conflicto. [21] En Understanding Conflict Resolution, Wallensteen se basa en los trabajos de Lewis A. Coser , Johan Galtung y Thomas Schelling , y presenta siete mecanismos teóricos distintos para la resolución de conflictos: [22]
- Un cambio de prioridades para una de las partes en conflicto. Si bien es raro que un partido cambie por completo sus posiciones básicas, puede mostrar un cambio en lo que le da la más alta prioridad. En tal caso, pueden surgir nuevas posibilidades para la resolución de conflictos.
- El recurso impugnado está dividido. En esencia, esto significa que ambas partes en conflicto muestran cierto grado de cambio en las prioridades que luego se abre a alguna forma de "cumplir con el otro lado a medio camino" de acuerdo.
- Negociación de caballos entre las partes en conflicto. Esto significa que una parte obtiene todas sus demandas en un tema, mientras que la otra parte obtiene todas sus demandas en otro tema.
- Las partes deciden compartir el control y gobernar juntas sobre el recurso en disputa. Puede ser un arreglo permanente o temporal para un período de transición que, una vez terminado, ha llevado a una trascendencia del conflicto.
- Las partes acuerdan dejar el control a otra persona . En este mecanismo, las partes primarias acuerdan, o aceptan, que un tercero tome el control del recurso en disputa.
- Las partes recurren a mecanismos de resolución de conflictos , en particular arbitraje u otros procedimientos legales. Esto significa encontrar un procedimiento para resolver el conflicto a través de algunas de las cinco formas mencionadas anteriormente, pero con la calidad adicional de que se realiza a través de un proceso fuera del control inmediato de las partes.
- Algunos problemas se pueden dejar para más adelante . El argumento para esto es que las condiciones políticas y las actitudes populares pueden cambiar, y algunas cuestiones pueden beneficiarse si se retrasan, ya que su importancia puede palidecer con el tiempo.
Dentro del estado e interestatal
Según la definición de la base de datos de conflictos Uppsala Conflict Data Program , la guerra puede ocurrir entre las partes que disputan una incompatibilidad. La naturaleza de una incompatibilidad puede ser territorial o gubernamental , pero una parte beligerante debe ser un "gobierno de un estado o cualquier organización de oposición o alianza de organizaciones que utilice la fuerza armada para promover su posición en la incompatibilidad en un conflicto armado intraestatal o interestatal ". [23] Las guerras pueden concluir con un acuerdo de paz , que es un "acuerdo formal ... que aborda la incompatibilidad en disputa, ya sea resolviendo todo o parte de ella, o describiendo claramente un proceso sobre cómo [...] regular la incompatibilidad ". [24] Un alto el fuego es otra forma de acuerdo hecho por las partes en conflicto; a diferencia de un acuerdo de paz, sólo "regula el comportamiento de conflicto de las partes en conflicto" y no resuelve el problema que llevó a las partes a la guerra en primer lugar. [25]
Se pueden implementar medidas de mantenimiento de la paz para evitar la violencia al resolver tales incompatibilidades. [26] A partir del siglo pasado, los teóricos políticos han estado desarrollando la teoría de un sistema de paz global que se basa en amplias medidas sociales y políticas para evitar la guerra en aras de lograr la paz mundial . [27] El enfoque de Paz Azul desarrollado por Strategic Foresight Group facilita la cooperación entre países sobre los recursos hídricos compartidos, reduciendo así el riesgo de guerra y permitiendo el desarrollo sostenible. [28]
La resolución de conflictos es un campo de práctica profesional en expansión, tanto en los EE. UU. Como en todo el mundo. Los crecientes costos de los conflictos han aumentado el uso de terceros que pueden servir como especialistas en conflictos para resolverlos. De hecho, las organizaciones de ayuda y desarrollo han agregado especialistas en consolidación de la paz a sus equipos. [29] Muchas de las principales organizaciones no gubernamentales internacionales han visto una creciente necesidad de contratar profesionales capacitados en análisis y resolución de conflictos. Además, esta expansión ha dado lugar a la necesidad de que los profesionales de la resolución de conflictos trabajen en una variedad de entornos, como empresas, sistemas judiciales, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro e instituciones educativas en todo el mundo.
En el lugar de trabajo
Según el diccionario de Cambridge, una definición básica de conflicto es: "un desacuerdo activo entre personas con opiniones o principios opuestos". [30] Los conflictos tales como desacuerdos pueden ocurrir en cualquier momento, siendo una parte normal de las interacciones humanas. El tipo de conflicto y su gravedad pueden variar tanto en contenido como en grado de gravedad; sin embargo, es imposible evitarlo por completo. En realidad, el conflicto en sí mismo no es necesariamente algo negativo. Cuando se maneja de manera constructiva, puede ayudar a las personas a defenderse a sí mismas y a los demás, a evolucionar y aprender a trabajar juntas para lograr una solución mutuamente satisfactoria. Pero si el conflicto se maneja mal, puede causar enojo, dolor, división y problemas más serios.
Si es imposible evitar por completo el conflicto como se dijo, las posibilidades de experimentarlo suelen ser mayores, particularmente en contextos sociales complejos en los que están en juego importantes diversidades. Especialmente por esta razón, hablar sobre resolución de conflictos se vuelve fundamental en entornos de trabajo étnicamente diversos y multiculturales, en los que no solo pueden producirse desacuerdos laborales "habituales", sino en los que también pueden divergir diferentes idiomas, visiones del mundo, estilos de vida y, en última instancia, diferencias de valores.
La resolución de conflictos es el proceso mediante el cual dos o más partes involucradas en un desacuerdo, disputa o debate llegan a un acuerdo que lo resuelve. Se trata de una serie de etapas, actores involucrados, modelos y enfoques que pueden depender del tipo de confrontación en juego y del contexto social y cultural circundante. Sin embargo, existen algunas acciones generales y habilidades personales que pueden ser muy útiles a la hora de afrontar un conflicto a resolver (independientemente de su naturaleza), por ejemplo, una orientación de mente abierta capaz de analizar los diferentes puntos de vista y perspectivas involucradas, así como una habilidad empatizar, escuchar con atención y comunicarse claramente con todas las partes involucradas. Las fuentes de conflicto pueden ser muchas, dependiendo de la situación particular y el contexto específico, pero algunas de las más comunes incluyen:
Diferencias personales como valores, ética, personalidades, edad, educación, género, nivel socioeconómico, origen cultural, temperamento, salud, religión, creencias políticas, etc. Así, casi cualquier categoría social que sirva para diferenciar a las personas puede convertirse en objeto de conflicto. cuando diverge negativamente con personas que no lo comparten. [31] Choques de ideas, elecciones o acciones. El conflicto ocurre cuando las personas no comparten metas comunes o formas comunes de alcanzar un objetivo particular (por ejemplo, diferentes estilos de trabajo). El conflicto ocurre también cuando existe competencia directa o indirecta entre personas o cuando alguien puede sentirse excluido de una actividad en particular o por algunas personas dentro de la empresa. La falta de comunicación o la mala comunicación también son razones importantes para iniciar un conflicto, malinterpretar una situación particular y crear interacciones potencialmente explosivas. [32]
Estrategias fundamentales
Aunque diferentes conflictos pueden requerir diferentes formas de manejarlos, esta es una lista de estrategias fundamentales que pueden implementarse al manejar una situación conflictiva: [33]
- Llegar a un acuerdo sobre reglas y procedimientos: El establecimiento de reglas básicas puede incluir las siguientes acciones: a. Determinar un lugar para la reunión; B. Establecer una agenda formal; C. Determinar quién asiste; D. Establecer límites de tiempo; mi. Establecer reglas de procedimiento; F. Después de "hacer (s) y no hacer (s)" específicos.
- Reducir la tensión y sincronizar la desescalada de la hostilidad: En situaciones muy emocionales cuando las personas se sienten enojadas, molestas, frustradas, es importante implementar las siguientes acciones: a. Separación de las partes involucradas; B. Manejo de tensiones - bromas como instrumento para dar la oportunidad de catarsis; C. Reconocer los sentimientos de los demás - escuchar activamente a los demás; D. Desescalada mediante declaraciones públicas de las partes: sobre la concesión, los compromisos de las partes.
- Mejorar la precisión de la comunicación, en particular mejorando la comprensión de cada parte de la percepción de la otra: a. Comprensión precisa de la posición del otro; B. Inversión de roles, tratando de adoptar la posición del otro (actitudes empáticas); C. Imágenes: describir cómo se ven a sí mismos, cómo se ven las otras partes, cómo creen que las otras partes los describirán y cómo los demás se ven a sí mismos.
- Controlar el número y el tamaño de los temas en la discusión: a. Fraccionar la negociación - un método que divide un gran conflicto en partes más pequeñas: 1. Reducir el número de partes en cada lado; 2. Controlar el número de cuestiones sustantivas; 3. Busque diferentes formas de dividir los grandes problemas.
- Establecer un terreno común donde las partes puedan encontrar una base para un acuerdo: a. Establecer objetivos comunes u objetivos superiores; B. Establecer enemigos comunes; C. Identificar expectativas comunes; D. Gestionar las limitaciones de tiempo y los plazos; mi. Reformular la opinión de las partes entre sí; F. Genere confianza a través del proceso de negociación.
- Mejorar la conveniencia de las opciones y alternativas que cada parte presenta a la otra: a. Dar a la otra parte una propuesta aceptable; B. Pidiendo una decisión diferente; C. Endulza al otro en lugar de intensificar la amenaza; D. Elaborar criterios objetivos o legítimos para evaluar todas las posibles soluciones. [34]
Enfoques
Un conflicto es un fenómeno común en el lugar de trabajo; como se mencionó anteriormente, puede ocurrir debido a los más diferentes motivos de diversidad y bajo circunstancias muy diferentes. Sin embargo, suele ser una cuestión de intereses, necesidades, prioridades, metas o valores que interfieren entre sí; y, a menudo, el resultado de diferentes percepciones más que diferencias reales. Los conflictos pueden involucrar a miembros del equipo, departamentos, proyectos, organización y cliente, jefe y subordinado, necesidades de la organización versus necesidades personales, y generalmente están inmersos en complejas relaciones de poder que necesitan ser entendidas e interpretadas para definir la forma más personalizada. para gestionar el conflicto. Sin embargo, existen algunos enfoques principales que pueden aplicarse a la hora de intentar resolver un conflicto que pueden conducir a resultados muy diferentes a valorar según la situación particular y los recursos de negociación disponibles:
Forzar
Cuando una de las partes del conflicto persigue firmemente sus propias preocupaciones a pesar de la resistencia de la otra (s). Esto puede implicar empujar un punto de vista a expensas de otro o mantener una firme resistencia a las acciones de la contraparte; también se conoce comúnmente como "competir". Forzar puede ser apropiado cuando todos los demás métodos menos contundentes no funcionan o son ineficaces; cuando alguien necesita defender sus propios derechos (o los derechos del grupo / organización representado), resista la agresión y la presión. También se puede considerar una opción adecuada cuando se requiere una resolución rápida y se justifica el uso de la fuerza (por ejemplo, en una situación que amenaza la vida, para detener una agresión) y como último recurso para resolver un conflicto de larga duración.
Sin embargo, forzar también puede afectar negativamente la relación con el oponente a largo plazo; puede intensificar el conflicto si el oponente decide reaccionar de la misma manera (incluso si no era la intención original); no permite aprovechar de manera productiva la posición de la otra parte y, por último, pero no menos importante, adoptar este enfoque puede requerir mucha energía y resultar agotador para algunas personas.
Ganar-ganar / colaborar
La colaboración implica un intento de trabajar con la otra parte involucrada en el conflicto para encontrar una solución beneficiosa para todos al problema en cuestión, o al menos para encontrar una solución que satisfaga al máximo las preocupaciones de ambas partes. El enfoque de beneficio mutuo ve la resolución de conflictos como una oportunidad para llegar a un resultado mutuamente beneficioso; e incluye identificar las preocupaciones subyacentes de los oponentes y encontrar una alternativa que satisfaga las preocupaciones de cada parte. Desde ese punto de vista, es el resultado más deseable cuando se trata de resolver un problema para todos los socios.
La colaboración puede ser la mejor solución cuando el consenso y el compromiso de otras partes es importante; cuando el conflicto se produce en un entorno colaborativo y de confianza y cuando es necesario abordar los intereses de múltiples partes interesadas. Pero más especialmente, es el resultado más deseable cuando una relación a largo plazo es importante para que las personas puedan seguir colaborando de manera productiva; colaborar es, en pocas palabras, compartir responsabilidades y compromiso mutuo. Para las partes involucradas, el resultado de la resolución del conflicto es menos estresante; sin embargo, el proceso de encontrar y establecer una solución en la que todos ganen puede ser más largo y debería involucrar mucho.
Puede requerir más esfuerzo y más tiempo que algunos otros métodos; por la misma razón, la colaboración puede no ser práctica cuando el tiempo es crucial y se requiere una solución rápida o una respuesta rápida.
Comprometer
A diferencia de la solución en la que todos ganan, en este resultado las partes en conflicto encuentran una solución mutuamente aceptable que satisface parcialmente a ambas partes. Hacer concesiones puede ser una solución óptima cuando las metas son moderadamente importantes y no vale la pena utilizar enfoques más asertivos o más envolventes. Puede ser útil cuando se llega a un acuerdo temporal sobre cuestiones complejas y como primer paso cuando las partes involucradas no se conocen bien o aún no han desarrollado un alto nivel de confianza mutua. Hacer concesiones puede ser una forma más rápida de resolver las cosas cuando el tiempo es un factor. El nivel de tensiones también puede ser menor, pero el resultado del conflicto también puede ser menos satisfactorio.
Si este método no está bien administrado y el factor tiempo se convierte en el más importante, la situación puede resultar en que ambas partes no estén satisfechas con el resultado (es decir, una situación en la que todos pierden). Además, no contribuye a generar confianza a largo plazo y puede requerir un seguimiento más detenido del tipo de compromisos parcialmente satisfactorios adquiridos.
Retirar
Esta técnica consiste en no abordar el conflicto, posponerlo o simplemente retirarse; por esa razón, también se conoce como Evitar. Este resultado es adecuado cuando el problema es trivial y no vale la pena el esfuerzo o cuando hay problemas más importantes urgentes y una o ambas partes no tienen tiempo para abordarlo. Retirarse también puede ser una respuesta estratégica cuando no es el momento o el lugar adecuado para enfrentar el problema, cuando se necesita más tiempo para pensar y recopilar información antes de actuar o cuando no responder puede traer algunas ganancias para al menos algunas de las partes involucradas. . Además, la retirada también se puede emplear cuando alguien sabe que la otra parte está totalmente comprometida con la hostilidad y no quiere (no puede) invertir más esfuerzos irrazonables.
Retirarse puede brindar la posibilidad de ver las cosas desde una perspectiva diferente mientras gana tiempo y recopila más información, y especialmente es un enfoque de bajo estrés, particularmente cuando el conflicto es de corta duración. Sin embargo, no actuar puede interpretarse como un acuerdo y, por lo tanto, puede llevar a debilitar o perder una posición previamente ganada con una o más partes involucradas. Además, cuando se utiliza la retirada como estrategia, es posible que sea necesario implementar más tiempo, habilidades y experiencias junto con otras acciones.
Suavizado
Suavizar es acomodar las preocupaciones de los demás en primer lugar, en lugar de las propias preocupaciones. Este tipo de estrategia se puede aplicar cuando el tema del conflicto es mucho más importante para las contrapartes mientras que para el otro no es particularmente relevante. También se puede aplicar cuando alguien acepta que está equivocado y, además, no hay otras opciones posibles que continuar con una situación de empuje competitivo indigna. Así como retirarse, suavizar puede ser una opción para encontrar al menos una solución temporal u obtener más tiempo e información, sin embargo, no es una opción cuando están en juego intereses prioritarios.
Existe un alto riesgo de abuso al elegir la opción de suavizado. Por lo tanto, es importante mantener el equilibrio adecuado y no renunciar a los propios intereses y necesidades. De lo contrario, la confianza en la propia capacidad, principalmente con un oponente agresivo, puede verse seriamente dañada, junto con la credibilidad de las otras partes involucradas. Es necesario decir que, en estos casos, la transición a una solución de beneficio mutuo en el futuro se vuelve particularmente más difícil cuando alguien.
Entre organizaciones
Las relaciones entre organizaciones, como las alianzas estratégicas , las asociaciones entre compradores y proveedores, las redes organizativas o las empresas conjuntas son propensas a entrar en conflicto. [35] La resolución de conflictos en las relaciones interorganizacionales ha atraído la atención de académicos de negocios y administración. Han relacionado las formas de conflicto (p. Ej., Conflicto basado en la integridad frente a conflicto basado en la competencia) con el modo de resolución de conflictos [36] y los enfoques de negociación y reparación utilizados por las organizaciones. [37] También han observado el papel de importantes factores moderadores como el tipo de arreglo contractual, [38] el nivel de confianza entre organizaciones, [39] o el tipo de asimetría de poder. [40]
En el aula
Pasos
Paso 1: Aclarar y enfocar: apropiación del problema
Los sentimientos negativos como la molestia, la ira y la incomodidad pueden interferir con la comprensión exacta de lo que está mal en situaciones de confrontación y cómo arreglar las cosas nuevamente. Obtener un poco de distancia de los sentimientos negativos es exactamente lo que requieren esos momentos, especialmente por parte de la persona con (presumiblemente) la mayor madurez. La propiedad del problema se define como decidir quién debe asumir la propiedad del comportamiento o del conflicto en el tema. [41] La persona principal a la que le molesta la raíz del problema es también el "dueño" del problema y, por lo tanto, el dueño de un problema debe ser quien asuma la responsabilidad principal de resolverlo. Identificar la propiedad marca la diferencia en cómo se maneja el comportamiento, así como en cómo se resuelve el problema de manera efectiva. Es importante hacer preguntas aclaratorias para comprender realmente las causas fundamentales del conflicto.
Paso 2: escucha activa
Varias estrategias ayudan a distinguir quién tiene un problema con un comportamiento y quién se responsabiliza. Una de esas estrategias es la escucha activa. Escuchar activamente es prestar atención a todos los aspectos de lo que dice un estudiante e intentar comprender o empatizar tanto como sea posible. [42] La escucha activa consiste en hacer preguntas continuamente para poner a prueba la comprensión. También requiere animar al estudiante dejándolo contar su historia y parafrasear lo que dice el estudiante para que se pueda llegar a una conclusión imparcial. Es clave no moverse demasiado rápido para resolver el problema simplemente dando consejos, instrucciones o regaños. Responder demasiado pronto con soluciones puede interrumpir la comunicación del estudiante y dejar una impresión inexacta del origen o la naturaleza del problema. [42]
Paso 3: disciplina asertiva y mensajes personales
Una vez que el maestro ha tomado el punto de vista del estudiante, se deben formar comentarios sobre cómo el comportamiento del estudiante afecta el papel del maestro. Los comentarios del maestro deben ser asertivos, enfatizar los mensajes I y alentar al estudiante a pensar en los efectos de su comportamiento. No deben ser pasivos, disculparse, hostiles o agresivos, sino ser prácticos, como "Charlie, estás hablando mientras yo hablo". Los comentarios deben enfatizar los mensajes-yo que se enfocan en cómo el comportamiento está afectando la enseñanza del maestro y el aprendizaje de los otros estudiantes. [42] Un ejemplo de esto sería: "Me está dificultando concentrarme en enseñar esta lección de matemáticas". Por último, el maestro debe hacer al alumno preguntas más abiertas que le hagan pensar en las consecuencias de su comportamiento, como, por ejemplo, "¿Cómo se sienten los otros niños cuando gritas en medio de la clase?" [42]
Los comentarios deben alentar al estudiante a pensar en los efectos de sus acciones en los demás, una estrategia que en efecto alienta al estudiante a considerar las implicaciones éticas de las acciones. [43] En lugar de simplemente decir: "Cuando haces fila antes que los otros niños, eso no fue justo para ellos", el maestro puede intentar preguntar: "¿Cómo crees que se sienten los otros niños cuando haces fila antes que ¿ellos?"
Paso 4: Negociación
Seifert y Sutton afirman que los primeros tres pasos describen formas deseables de manejar situaciones que son específicas y duran poco tiempo. Estos pasos por sí mismos podrían no ser suficientes cuando los conflictos persisten durante períodos prolongados. A menudo, es mejor negociar una solución en estas situaciones. Negociar se define como deliberar metódicamente varias opciones y decidir una si es posible. [42] Aunque la negociación requiere tiempo y energía, a menudo requiere menos tiempo o esfuerzo en última instancia que continuar lidiando con el problema. Los resultados de la negociación pueden ser valiosos para todos los involucrados en la situación. Varios expertos en resolución de conflictos han sugerido diferentes formas de negociar con los estudiantes sobre problemas que son continuos. [42] Las teorías difieren en detalles, pero generalmente son similares a los pasos que discutimos anteriormente:
- Determine cuál es el problema: implica escuchar activamente
- Discutir y compartir posibles soluciones, considerar su eficacia.
- Intente llegar a un consenso: No siempre será posible llegar a un acuerdo total sobre el tema, pero debe establecerse como un objetivo final.
- Evalúe el éxito de la decisión: podría ser necesaria una renegociación. [44]
Otras formas
Manejo de conflictos
La gestión de conflictos se refiere a la gestión a largo plazo de conflictos insolubles. Es la etiqueta de la variedad de formas en que las personas manejan las quejas, defendiendo lo que consideran correcto y contra lo que consideran incorrecto. Esas formas incluyen fenómenos tan diversos como el chisme, el ridículo, el linchamiento, el terrorismo, la guerra, las peleas, el genocidio, la ley, la mediación y la evasión. [ cita requerida ] Las formas de manejo de conflictos que se usarán en una situación dada pueden ser de alguna manera predichas y explicadas por la estructura social —o geometría social— del caso.
A menudo se considera que la gestión de conflictos es distinta de la resolución de conflictos. Para que ocurra un conflicto real, debe haber una expresión de patrones exclusivos que expliquen por qué y cómo se expresó el conflicto de la forma en que fue. El conflicto suele estar relacionado con un problema anterior. La resolución se refiere a la resolución de una disputa con la aprobación de una o ambas partes, mientras que la administración se preocupa por un proceso continuo que puede que nunca tenga una resolución. Tampoco se considera lo mismo que la transformación del conflicto , que busca replantear las posiciones de las partes en conflicto.
Asesoramiento
Cuando los conflictos personales conducen a la frustración y la pérdida de eficiencia, el asesoramiento puede resultar útil. Aunque pocas organizaciones pueden permitirse el lujo de tener asesores profesionales en el personal, si reciben alguna capacitación, los gerentes pueden desempeñar esta función. La consejería no directiva, o "escuchar con comprensión", es poco más que ser un buen oyente, algo que todo gerente debería ser. [45]
A veces, el simple hecho de poder expresar los propios sentimientos a un oyente preocupado y comprensivo es suficiente para aliviar la frustración y hacer posible que una persona avance a un estado de ánimo de resolución de problemas. El enfoque no directivo es una forma eficaz de que los gerentes se enfrenten a subordinados y compañeros de trabajo frustrados. [46]
Hay otros métodos, más directos y más diagnósticos, que podrían usarse en circunstancias apropiadas. Sin embargo, la gran fortaleza del enfoque no directivo [nb 2] radica en su simplicidad, su efectividad y que deliberadamente evita que el gerente-consejero diagnostique e interprete los problemas emocionales, que requerirían un entrenamiento psicológico especial. Escuchar al personal con simpatía y comprensión es poco probable que agrave el problema, y es un enfoque muy utilizado para ayudar a las personas a afrontar los problemas que interfieren con su eficacia en el lugar de trabajo. [46]
Basado en la cultura
La resolución de conflictos como práctica profesional y como campo académico es muy sensible a las prácticas culturales . En contextos culturales occidentales, como Canadá y Estados Unidos , la resolución exitosa de conflictos generalmente implica fomentar la comunicación entre los contendientes, resolver problemas y redactar acuerdos que satisfagan las necesidades subyacentes. En estas situaciones, los solucionadores de conflictos a menudo hablan de encontrar una solución mutuamente satisfactoria (" ganar-ganar ") para todos los involucrados. [47]
En muchos contextos culturales no occidentales, como Afganistán , Vietnam y China , también es importante encontrar soluciones en las que todos ganen; sin embargo, las rutas que se toman para encontrarlos pueden ser muy diferentes. En estos contextos, la comunicación directa entre los litigantes que aborde explícitamente las cuestiones en juego en el conflicto puede percibirse como muy grosera, empeorando el conflicto y retrasando la resolución. Puede tener sentido involucrar a líderes religiosos, tribales o comunitarios; comunicar verdades difíciles a través de un tercero; o hacer sugerencias a través de historias. [48] Los conflictos interculturales son a menudo los más difíciles de resolver porque las expectativas de los contendientes pueden ser muy diferentes y hay muchas ocasiones de malentendidos. [49]
En una publicación de blog de 2017 sobre "el modelo oceánico de civilización" para la Academia Británica , Nayef Al-Rodhan argumentó que una mayor comprensión transcultural es fundamental para la seguridad global porque disminuye las 'jerarquías' y la alienación, y evita la deshumanización del 'otro'. [50]
En animales
La resolución de conflictos también se ha estudiado en no humanos, incluidos perros, gatos, monos, serpientes, elefantes y primates . [51] La agresión es más común entre familiares y dentro de un grupo que entre grupos. En lugar de crear distancia entre los individuos, los primates tienden a ser más íntimos en el período posterior a un incidente agresivo. Estas intimidades consisten en arreglos y diversas formas de contacto corporal. Las respuestas al estrés , incluido el aumento de la frecuencia cardíaca, generalmente disminuyen después de estas señales de reconciliación. Los diferentes tipos de primates, así como muchas otras especies que viven en grupos, muestran diferentes tipos de comportamiento conciliatorio. La resolución de conflictos que amenazan la interacción entre los individuos de un grupo es necesaria para la supervivencia, lo que le otorga un fuerte valor evolutivo . [ cita requerida ] Estos hallazgos contradicen las teorías previas existentes sobre la función general de la agresión, es decir, la creación de espacio entre individuos (propuesto por primera vez por Konrad Lorenz ), que parece ser más el caso en los conflictos entre grupos que dentro de los grupos.
Además de la investigación en primates , los biólogos están comenzando a explorar la reconciliación en otros animales. Hasta hace poco, la literatura que trataba de la reconciliación en no primates consistía en observaciones anecdóticas y muy pocos datos cuantitativos. Aunque el comportamiento pacífico después de un conflicto se había documentado desde la década de 1960, no fue hasta 1993 que Rowell hizo la primera mención explícita de la reconciliación en las ovejas salvajes . Desde entonces se ha documentado la reconciliación en hienas manchadas, [52] [53] leones, delfines mulares , [54] mangostas enanas, cabras domésticas, [55] perros domésticos, [56] y, recientemente, en canguros de cuello rojo . [57]
Educación
Las universidades de todo el mundo ofrecen programas de estudio relacionados con la investigación, el análisis y la práctica de conflictos. El Conrad Grebel University College de la Universidad de Waterloo tiene el programa de estudios sobre la paz y los conflictos (PACS) más antiguo de Canadá. [58] PACS se puede tomar como especialización con honores, general de 4 años o general de 3 años, especialización conjunta, menor y diploma. Grebel también ofrece un programa profesional interdisciplinario de Maestría en Estudios de Conflictos y Paz. La Escuela ILR de la Universidad de Cornell alberga el Instituto Scheinman de Resolución de Conflictos, que ofrece formación de pregrado, posgrado y profesional sobre resolución de conflictos. [59] También ofrece concentraciones de resolución de disputas para sus programas de posgrado MILR , JD / MILR, MPS y MS / PhD. [60] A nivel de posgrado, el Centro para la Justicia y la Construcción de la Paz de la Eastern Mennonite University ofrece una Maestría en Transformación de Conflictos, una Maestría en Divinidad / Maestría en Transformación de Conflictos y varios certificados de posgrado. [61] EMU también ofrece una licenciatura acelerada de cinco años en consolidación de la paz y desarrollo / maestría en transformación de conflictos. Se ofrecen programas de posgrado adicionales en Georgetown University , Johns Hopkins University , Creighton University , University of North Carolina en Greensboro y Trinity College Dublin . [62] George Mason University 's Jimmy y Rosalynn Carter Escuela para la Paz y Resolución de conflictos ofertas BA, BS, MS, y un doctorado en Análisis y resolución de conflictos, así como un menor grado, postgrados y programas de titulaciones conjuntas. [63] Nova Southeastern University también ofrece un doctorado en análisis y resolución de conflictos, tanto en formato online como presencial. [64]
La resolución de conflictos es un área de creciente interés en la pedagogía del Reino Unido, y se anima tanto a profesores como a estudiantes a aprender sobre los mecanismos que conducen a acciones agresivas y aquellos que conducen a una resolución pacífica. La Universidad de Derecho , una de las instituciones de formación en derecho consuetudinario más antiguas del mundo, ofrece una maestría con enfoque legal en resolución de conflictos como LL.M. (La resolución de conflictos). [sesenta y cinco]
La Universidad de Tel Aviv ofrece dos programas de posgrado en el campo de la resolución de conflictos, incluido el Programa Internacional en Inglés en Resolución de Conflictos y Mediación , que permite a los estudiantes aprender en una región geográfica que es objeto de muchas investigaciones sobre resolución de conflictos internacionales.
El Centro Nelson Mandela para la Paz y la Resolución de Conflictos de la Universidad Jamia Millia Islamia, Nueva Delhi, es uno de los primeros centros para la paz y la resolución de conflictos que se establece en una universidad india. Ofrece un curso de maestría a tiempo completo de dos años en análisis de conflictos y consolidación de la paz, así como un doctorado en estudios de conflictos y paz. [66]
En Suecia, Linnaeus University , Lund University y Uppsala University ofrecen programas a nivel de licenciatura, maestría y / o doctorado en Estudios de Paz y Conflictos. [67] [68] [69] La Universidad de Uppsala también alberga su propio Departamento de Investigación de Conflictos y Paz, entre otras cosas ocupadas en ejecutar la base de datos de conflictos UCDP ( Programa de Datos de Conflictos de Uppsala ). [69] [70]
Ver también
- Resistencia civil
- Continuo del conflicto
- Alerta temprana de conflictos
- Manejo de conflictos
- Investigación de resolución de conflictos
- Inventario de estilos de conflicto
- Transformación de conflictos
- Costo del conflicto
- Construcción de paz creativa
- Dialéctico
- Diálogo
- Lucha justa
- Terapia familiar
- Gunnysacking
- Comunicación interpersonal
- Deja que gane el wookiee
- Comunicación noviolenta
Organizaciones
- Centro para el Estudio del Genocidio, la Resolución de Conflictos y los Derechos Humanos
- Conscience: Taxes for Peace not War es una organización de Londres que promueve la construcción de la paz como alternativa a la seguridad militar.
- Iniciativa de gestión de crisis (CMI)
- Instituto de Heidelberg para la Investigación de Conflictos Internacionales
- Centro de resolución de conflictos de la península
- Escuela Jimmy y Rosalynn Carter para la paz y la resolución de conflictos
- Search for Common Ground es una de las organizaciones no gubernamentales más grandes del mundo dedicada a la resolución de conflictos.
- Seeds of Peace desarrolla y empodera a jóvenes líderes de regiones en conflicto para trabajar por la paz a través de la convivencia.
- United Network of Young Peacebuilders (UNOY) es una organización no gubernamental mundial y una red juvenil dedicada al papel de los jóvenes en la consolidación de la paz y la resolución de conflictos.
- University for Peace es una organización con mandato de las Naciones Unidas y una escuela de posgrado dedicada a la resolución de conflictos y estudios de paz
- El Programa de Datos de Conflictos de Uppsala es un proyecto de recopilación de datos académicos que proporciona descripciones de violencia política y resolución de conflictos.
Notas al pie
- ^ Por ejemplo, en la cultura china, las razones para la evitación incluyen mantener un buen humor, proteger al que evita y otros razonamientos filosóficos y espirituales (Feng y Wilson 2011). [ se necesita cita completa ]
- ^ El asesoramiento no directivo se basa en la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers .
Referencias
- ↑ a b c d e f Forsyth, Donelson R. (19 de marzo de 2009). Dinámica de grupo (5ª ed.). Boston, MA: Wadsworth Cengage Learning . ISBN 978-0495599524.
- ^ Mayer, Bernard (27 de marzo de 2012). La dinámica del conflicto: una guía para el compromiso y la intervención (2ª ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass. ISBN 978-0470613535.
- ^ Métodos, resolución de conflictos (14 de marzo de 2016). "Resolución de conflictos" . 14 de marzo de 2016 . Consultado el 14 de marzo de 2016 , a través de Wisegeek.
- ^ Rapoport, A. (1989). Los orígenes de la violencia: aproximaciones al estudio del conflicto. Nueva York, NY: Paragon House.
- ^ Rapoport, A. (1992). Paz: Una idea cuyo momento ha llegado. Ann Arbor, MI: Prensa de la Universidad de Michigan.
- ^ Roberts, Adam; Ash, Timothy Garton, eds. (3 de septiembre de 2009). Resistencia civil y políticas de poder: la experiencia de la acción no violenta desde Gandhi hasta el presente . Oxford, Reino Unido: Oxford University Press . ISBN 9780199552016.
- ^ Das, Tuhin K. (2018). "Análisis del arrepentimiento hacia la resolución de conflictos". doi : 10.2139 / ssrn.3173490 . S2CID 216920077 . SSRN 3173490 . Cite journal requiere
|journal=
( ayuda ) - ^ Das, Tuhin K. (2018). "Curva de resolución de conflictos: concepto y realidad". doi : 10.2139 / ssrn.3196791 . S2CID 219337801 . SSRN 3196791 . Cite journal requiere
|journal=
( ayuda ) - ^ Das, Tuhin K .; Datta Ray, Ishita (2018). "Construcción de la paz de Corea del Norte a la luz de la curva de resolución de conflictos". doi : 10.2139 / ssrn.3193759 . SSRN 3193759 . Cite journal requiere
|journal=
( ayuda ) - ^ Goldfien, Jeffrey H .; Robbennolt, Jennifer K. (2007). "¿Y si los abogados se salen con la suya? Una valoración empírica de las estrategias de conflicto y las actitudes hacia los estilos de mediación". Revista estatal de Ohio sobre resolución de disputas . 22 (2): 277–320.
- ^ a b c Bayazit, Mahmut; Mannix, Elizabeth A (2003). "¿Debo quedarme o debo irme? Predecir la intención de los miembros del equipo de permanecer en el equipo. Colocados allí a propósito con motivos ocultos". Investigación en grupos pequeños . 32 (3): 290–321. doi : 10.1177 / 1046496403034003002 . S2CID 144220387 .
- ^ Morrill, Calvin (1995). La vía ejecutiva: gestión de conflictos en las empresas . Chicago, Estados Unidos: University of Chicago Press . ISBN 978-0-226-53873-0. LCCN 94033344 .
- ^ Van de Vliert, Evert; Euwema, Martin C. (1994). "Amabilidad y actividad como componentes de conductas conflictivas". Revista de Personalidad y Psicología Social . 66 (4): 674–687. doi : 10.1037 / 0022-3514.66.4.674 . PMID 8189346 .
- ^ Sternberg, Robert J .; Dobson, Diane M. (1987). "Resolución de conflictos interpersonales: un análisis de la coherencia estilística". Revista de Personalidad y Psicología Social . 52 (4): 794–812. doi : 10.1037 / 0022-3514.52.4.794 . ISSN 0022-3514 .
- ^ Jarboe, Susan C .; Witteman, Hal R. (1996). "Gestión de conflictos intragrupo en grupos orientados a tareas: la influencia de las fuentes de problemas y análisis de problemas". Investigación en grupos pequeños . 27 (2): 316–338. doi : 10.1177 / 1046496496272007 . S2CID 145442320 .
- ^ Baxter y Matgomery 1988 .
- ^ Wallensteen, Peter (2015). Comprensión de la resolución de conflictos (Cuarta ed.). Los Ángeles: Publicaciones SAGE. pag. 57. ISBN 9781473902107. OCLC 900795950 .
- ^ Wallensteen, Peter, 1945–. Comprensión de la resolución de conflictos (Cuarta ed.). Los Angeles. pag. 20. ISBN 9781473902107. OCLC 900795950 .CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
- ^ Allansson, Marie. " Definición de " actores "- Departamento de Investigación sobre la Paz y los Conflictos - Universidad de Uppsala, Suecia" . www.pcr.uu.se . Consultado el 25 de septiembre de 2019 .
- ^ Wallensteen, Peter, 1945–. Comprensión de la resolución de conflictos (Cuarta ed.). Los Angeles. pag. 17. ISBN 9781473902107. OCLC 900795950 .CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
- ^ Wallensteen, Peter, 1945–. Comprensión de la resolución de conflictos (Cuarta ed.). Los Angeles. pag. 41. ISBN 9781473902107. OCLC 900795950 .CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
- ^ Wallensteen, Peter, 1945–. Comprensión de la resolución de conflictos (Cuarta ed.). Los Angeles. págs. 56–58. ISBN 9781473902107. OCLC 900795950 .CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
- ^ Programa de datos sobre conflictos de Uppsala . " Definiciones: Partido en guerra ". Consultado en abril de 2013.
- ^ Programa de datos sobre conflictos de Uppsala . " Definiciones: acuerdo de paz ". Consultado en abril de 2013.
- ^ Programa de datos sobre conflictos de Uppsala . " Acuerdos de alto el fuego ". Consultado en abril de 2013.
- ^ Bellamy, Alex J .; Williams, Paul (29 de marzo de 2010). Comprensión del mantenimiento de la paz . Gobierno. ISBN 978-0-7456-4186-7.
- ^ McElwee, Timothy A. (2007). "El papel de la policía de la ONU en la lucha contra el terrorismo de forma no violenta" . En Ram, Senthil; Summy, Ralph (eds.). No violencia: una alternativa para derrotar al terrorismo global (ismo) . Editorial Nova Science . págs. 187–210. ISBN 978-1-60021-812-5.
- ^ http://www.strategicforesight.com/publication_pdf/28458Lessons%20Learnt.pdf
- ^ Lundgren, Magnus (2016). "Capacidades de gestión de conflictos de las organizaciones internacionales de negociación de la paz, 1945-2010: un nuevo conjunto de datos". Manejo de conflictos y ciencia de la paz . 33 (2): 198-223. doi : 10.1177 / 0738894215572757 . S2CID 156002204 .
- ^ "conflicto" . dictionary.cambridge.org . Consultado el 20 de marzo de 2021 .
- ^ corissajoy (6 de julio de 2016). "Cultura y conflicto" . Más allá de la intratabilidad . Consultado el 20 de marzo de 2021 .
- ^ "Cinco pasos para gestionar y resolver conflictos en el lugar de trabajo" . Experiencial . 2 de noviembre de 2010 . Consultado el 21 de enero de 2021 .
- ^ "Resolución de conflictos: 8 estrategias para gestionar los conflictos en el lugar de trabajo" . Conocimientos comerciales . Consultado el 20 de marzo de 2021 .
- ^ "Los cinco pasos para la resolución de conflictos" . www.amanet.org . Consultado el 21 de enero de 2021 .
- ^ Lumineau, Fabrice; Eckerd, Stephanie; Handley, Sean (2015). "Conflictos interorganizacionales: panorama de la investigación, desafíos y oportunidades". Revista de Contratación y Negociación Estratégicas . 1 (1): 42–64. doi : 10.1177 / 2055563614568493 . ISSN 2055-5636 . S2CID 18256230 .
- ^ Johnson, Simon; McMillan, John; Woodruff, Christopher (2002). "Tribunales y Contratos Relacionales" . La Revista de Derecho, Economía y Organización . 18 (1): 221–277. doi : 10.1093 / jleo / 18.1.221 . ISSN 8756-6222 .
- ^ Lumineau, Fabrice; Henderson, James E. (2012). "La influencia de la experiencia relacional y la gobernanza contractual en la estrategia de negociación en disputas comprador-proveedor" (PDF) . Revista de Gestión de Operaciones . 30 (5): 382–395. doi : 10.1016 / j.jom.2012.03.005 . ISSN 1873-1317 . S2CID 14193680 .
- ^ Harmon, Derek J .; Kim, Peter H .; Mayer, Kyle J. (2015). "Romper la letra vs. el espíritu de la ley: cómo la interpretación de las infracciones contractuales afecta la confianza y la gestión de las relaciones". Revista de Gestión Estratégica . 36 (4): 497–517. doi : 10.1002 / smj.2231 .
- ^ Janowicz ‐ Panjaitan, Martyna; Krishnan, Rekha (2009). "Medidas para abordar las violaciones de la competencia e integridad de la confianza interorganizacional en los niveles corporativo y operativo de la jerarquía organizacional". Revista de estudios de gestión . 46 (2): 245–268. doi : 10.1111 / j.1467-6486.2008.00798.x . ISSN 1467-6486 . S2CID 144439444 .
- ^ Gaski, John F. (1984). "La Teoría del Poder y el Conflicto en los Canales de Distribución". Revista de marketing . 48 (3): 9-29. doi : 10.1177 / 002224298404800303 . ISSN 0022-2429 . S2CID 168149955 .
- ^ Gordon 2003 .
- ^ a b c d e f Seifert y Sutton .
- ^ Gibbs 2003 .
- ^ Seifert, K. Gestión del aula y entorno de aprendizaje .
- ^ Knowles, Henry P .; Saxberg, Börje O. (1971). "Capítulo 8". Conducta de personalidad y liderazgo . Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. ASIN B0014O4YN0 . OCLC 118832 .
- ^ a b Johnson, Richard Arvid (enero de 1976). Gestión, sistemas y sociedad: una introducción . Pacific Palisades, California: Goodyear Pub. Co. págs. 148-142 . ISBN 978-0-87620-540-2. OCLC 2299496 . OL 8091729M .
- ^ Ury, William; Fisher, Roger (1981). Llegar a Sí: negociar un acuerdo sin ceder (1ª ed.). Boston, MA: Houghton Mifflin Co. ISBN 978-0-395-31757-0.
- ^ Augsburger, David W. (1992). Mediación de conflictos entre culturas: caminos y patrones (1ª ed.). Louisville, KY: Westminster John Knox Press . ISBN 978-0664219611.
- ^ Okech, Jane E. Atieno; Pimpleton-Gray, Asher M .; Vannatta, Rachel; Champe, Julia (diciembre de 2016). "Conflicto intercultural en grupos". Revista para Especialistas en Trabajo en Grupo . 41 (4): 350–369. doi : 10.1080 / 01933922.2016.1232769 . S2CID 152221705 .
- ^ Al-Rodhan, Nayef (30 de mayo de 2017). "El 'modelo oceánico de civilización', teoría de la historia sostenible y comprensión cultural global" . Academia Británica . Archivado desde el original el 21 de julio de 2017.
- ^ de Waal, Frans BM (28 de julio de 2000). "Primates: una herencia natural de resolución de conflictos". Ciencia . 289 (5479): 586–590. Código Bibliográfico : 2000Sci ... 289..586D . doi : 10.1126 / science.289.5479.586 . ISSN 0036-8075 . PMID 10915614 . S2CID 15058824 .
- ^ Wahaj, Sofia A .; Guse, Kevin R .; Holekamp, Kay E. (diciembre de 2001). "Reconciliación en la hiena manchada (Crocuta crocuta)". Etología . 107 (12): 1057–1074. doi : 10.1046 / j.1439-0310.2001.00717.x . ISSN 0179-1613 .
- ^ Smith, Jennifer E .; Powning, Katherine S .; Dawes, Stephanie E .; Estrada, Jillian R .; Hopper, Adrienne L .; Piotrowski, Stacey L .; Holekamp, Kay E. (febrero de 2011). "Los saludos promueven la cooperación y refuerzan los lazos sociales entre las hienas manchadas". Comportamiento animal . 81 (2): 401–415. doi : 10.1016 / j.anbehav.2010.11.007 . S2CID 2693688 .
- ^ Weaver, Ann (octubre de 2003). "Conflicto y reconciliación en delfines mulares cautivos, Tursiops truncatus". Ciencia de los mamíferos marinos . 19 (4): 836–846. doi : 10.1111 / j.1748-7692.2003.tb01134.x .
- ^ Schino, Gabriele (1998). "Reconciliación en cabras domésticas". Comportamiento . 135 (3): 343–356. doi : 10.1163 / 156853998793066302 . ISSN 0005-7959 . JSTOR 4535531 .
- ^ Cool, Annemieke KA; Van Hout, Alain J.-M .; Nelissen, Mark HJ (enero de 2008). "La reconciliación canina y la afiliación posconflicto iniciada por terceros: ¿Los mecanismos sociales de pacificación en los perros rivalizan con los de los primates superiores?". Etología . 114 (1): 53–63. doi : 10.1111 / j.1439-0310.2007.01443.x .
- ^ Cordoni, Giada; Norscia, Ivan (29 de enero de 2014). "La paz en marsupiales: el primer estudio en el ualabí de cuello rojo (Macropus rufogriseus)" . PLOS One . 9 (1): e86859. Código bibliográfico : 2014PLoSO ... 986859C . doi : 10.1371 / journal.pone.0086859 . PMC 3906073 . PMID 24489796 .
- ^ Universidad de Waterloo. " Estudios de paz y conflictos
- ^ "Acerca del Instituto Cornell ILR Scheinman" . Escuela de Relaciones Laborales e Industriales de la Universidad de Cornell . Consultado el 23 de agosto de 2009 .
- ^ "Instituto Scheinman de resolución de conflictos - grados" . Escuela de Relaciones Laborales e Industriales de la Universidad de Cornell . 2014 . Consultado el 3 de diciembre de 2014 .
- ^ "Programa de Postgrado en Transformación de Conflictos" . Universidad Menonita 's Centro de Justicia y Consolidación de la Paz .
- ^ "Guía del Programa de Maestría en Paz y Resolución de Conflictos y Campos Relacionados" . Internationalpeaceandconflict.org. Archivado desde el original el 11 de enero de 2015 . Consultado el 6 de diciembre de 2014 .
- ^ "Programas académicos | Escuela Jimmy y Rosalynn Carter para la paz y la resolución de conflictos" . carterschool.gmu.edu . Universidad George Mason . 2020 . Consultado el 7 de julio de 2020 .
- ^ "Programa de Doctorado en Análisis y Resolución de Conflictos" . Universidad Nova Southeastern . 2011 . Consultado el 3 de diciembre de 2014 .
- ^ "LLM Maestría en Derecho | La Universidad de Derecho" . www.law.ac.uk . Consultado el 3 de agosto de 2018 .
- ^ "Jamia - Centros - Centro Nelson Mandela para la Paz y la Resolución de Conflictos - Introducción" . Jmi.ac.in . Consultado el 6 de diciembre de 2014 .
- ^ "Sitio web de la Universidad de Linneo" . Sitio web de la Universidad de Linnaeus . 16 de agosto de 2019 . Consultado el 24 de septiembre de 2019 .
- ^ "Sitio web de la Universidad de Lund" . Página web de la Universidad de Lund . 23 de septiembre de 2019 . Consultado el 24 de septiembre de 2019 .
- ^ a b "Departamento de Investigación de Conflictos y Paz de la Universidad de Uppsala" . Página web de la Universidad de Uppsala . Consultado el 24 de septiembre de 2019 .
- ^ "Departamento de Investigación y Paz de la Universidad de Uppsala UCDP" . Página web de la Universidad de Uppsala . Consultado el 24 de septiembre de 2019 .
Trabajos citados
- Augsburger, D. (1992). Mediación de conflictos entre culturas. Louisville, Kentucky: Westminster / John Knox Press.
- Bannon, I. y Paul Collier (Eds.). (2003). Recursos naturales y conflicto violento: opciones y acciones. Washington, DC: Banco Mundial.
- Ury, F. y Rodger Fisher. (1981). Llegar al sí: negociar un acuerdo sin ceder . Nueva York, NY: Penguin Group.
- Wilmot, W. y Jouyce Hocker. (2007). Conflicto interpersonal. Nueva York, NY: McGraw-Hill Companies.
- Bercovitch, Jacob y Jackson, Richard. 2009. Resolución de conflictos en el siglo XXI: principios, métodos y enfoques . Prensa de la Universidad de Michigan, Ann Arbor.
- de Waal, Frans BM y Angeline van Roosmalen. 1979. Reconciliación y consuelo entre chimpancés. Ecología y sociobiología del comportamiento 5: 55–66.
- de Waal, Frans BM 1989. Peacemaking Among Primates. Prensa de la Universidad de Harvard , Cambridge, MA.
- Juez, Peter G .; de Waal, Frans BM (1993). "Evitación de conflictos entre monos rhesus: hacer frente al hacinamiento a corto plazo". Comportamiento animal . 46 (2): 221–232. doi : 10.1006 / anbe.1993.1184 . S2CID 53175846 .
- Veenema, Hans; et al. (1994). "Mejoras metodológicas para el estudio de la reconciliación". Procesos conductuales . 31 (1): 29–38. doi : 10.1016 / 0376-6357 (94) 90035-3 . PMID 24897415 . S2CID 25126127 .
- de Waal, Frans BM y Filippo Aureli. 1996. Consuelo, reconciliación y una posible diferencia cognitiva entre macacos y chimpancés. Llegar al pensamiento: las mentes de los grandes simios (Eds. Anne E. Russon, Kim A. Bard, Sue Taylor Parker), Cambridge University Press, Nueva York, NY: 80–110.
- Aureli, Filippo (1997). "Ansiedad posconflicto en primates no humanos: el papel mediador de la emoción en la resolución de conflictos". Comportamiento agresivo . 23 (5): 315–328. doi : 10.1002 / (sici) 1098-2337 (1997) 23: 5 <315 :: aid-ab2> 3.0.co; 2-h .
- Castillos, Duncan L .; Whiten, Andrew (1998). "Comportamiento posconflicto del babuino acebuchero, I. Reconciliación, redirección y consuelo". Etología . 104 (2): 126-147. doi : 10.1111 / j.1439-0310.1998.tb00057.x .
- Aureli, Filippo y Frans BM de Waal, eds. 2000. Resolución de conflictos naturales . Prensa de la Universidad de California, Berkeley, CA.
- de Waal, Frans BM 2000. Primates –– Una herencia natural de resolución de conflictos. Science 289: 586–590.
- Hicks, Donna. 2011. Dignidad: el papel esencial que desempeña en la resolución de conflictos. Prensa de la Universidad de Yale
- Silk, Joan B. (2002). "La forma y función de la reconciliación en primates". Revisión anual de antropología . 31 : 21–44. doi : 10.1146 / annurev.anthro.31.032902.101743 .
- Weaver, Ann; de Waal, Frans BM (2003). "La relación madre-hijo como modelo en el desarrollo social: reconciliación en cautivos capuchinos marrones (Cebus apella)". Revista de Psicología Comparada . 117 (1): 101-110. doi : 10.1037 / 0735-7036.117.1.101 . PMID 12735370 . S2CID 9632420 .
- Palagi, Elisabetta; et al. (2004). "Reconciliación y consuelo en bonobos cautivos (Pan paniscus)". Revista estadounidense de primatología . 62 (1): 15–30. doi : 10.1002 / ajp.20000 . PMID 14752810 . S2CID 22452710 .
- Palagi, Elisabetta; et al. (2005). "Agresión y reconciliación en dos grupos cautivos de Lemur catta". Revista Internacional de Primatología . 26 (2): 279-294. doi : 10.1007 / s10764-005-2925-x . S2CID 22639928 .
- Lorenzen, Michael. 2006. Resolución de conflictos e instrucción bibliotecaria académica. LOEX Quarterly 33, no. 1/2: 6–9, 11.
- Winslade, John y Monk, Gerald. 2000. Mediación narrativa: un nuevo enfoque para la resolución de conflictos . Editores Jossey-Bass, San Francisco.
- Bar-Siman-Tov, Yaacov (Ed.) (2004). De la resolución de conflictos a la reconciliación. prensa de la Universidad de Oxford
- Tesler, Pauline. 2001, 2008. Derecho colaborativo: Lograr una resolución efectiva en el divorcio sin litigio (American Bar Association).
- Tesler, Pauline y Thompson, Peggy. 2006. Divorcio colaborativo: la nueva y revolucionaria forma de reestructurar su familia, resolver problemas legales y seguir adelante con su vida (Harper Collins).
Otras lecturas
- Caraccilo, Dominic J. (2011). Más allá de las armas y el acero: una estrategia para terminar la guerra . Santa Bárbara, California: PSI. ISBN 978-0-313-39149-1.
- Coleman, Peter T. (2011). El cinco por ciento: encontrar soluciones a conflictos aparentemente imposibles . ISBN 978-1-58648-921-2.
- Kellett, Peter M. (2007). Diálogo sobre conflictos . Londres: Publicaciones Sage. ISBN 978-1-4129-0930-3.