Marco de Cynefin
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Dominios del marco Cynefin; el dominio oscuro en el centro es el desorden .

El marco Cynefin ( / k ə n ɛ v ɪ n / kuh- NEV -en ) [1] es un marco conceptual utilizado para ayudar la toma de decisiones . [2] Creado en 1999 por Dave Snowden cuando trabajaba para IBM Global Services , ha sido descrito como un " dispositivo de creación de sentido ". [3] [4] Cynefin es una palabra galesa para hábitat . [5]

Cynefin ofrece cinco contextos o "dominios" de toma de decisiones: obvios (conocidos hasta 2014 como simples , más recientemente rebautizados como claros por Snowden), [6] complicados , complejos , caóticos y desordenados , que ayudan a los gerentes a identificar cómo perciben las situaciones y dar sentido a su comportamiento y al de otras personas. [a] El marco se basa en la investigación de la teoría de sistemas , la teoría de la complejidad , la teoría de redes y las teorías del aprendizaje . [7]

Fondo

Terminología

La idea del marco Cynefin es que ofrece a los tomadores de decisiones un "sentido de lugar" desde el cual ver sus percepciones. [8] Cynefin es una palabra galesa que significa hábitat , refugio , conocido , familiar . Snowden usa el término para referirse a la idea de que todos tenemos conexiones, tales como tribales, religiosas y geográficas, de las que es posible que no estemos conscientes. [9] [5] Se ha comparado con la palabra maorí te reo tūrangawaewae , que significa un lugar para pararse, o el "terreno y lugar que es tu herencia y del que vienes". [10]

Historia

Snowden, entonces de IBM Global Services, comenzó a trabajar en un modelo Cynefin en 1999 para ayudar a administrar el capital intelectual dentro de la empresa. [3] [b] [c] Continuó desarrollándolo como director europeo del Instituto de Gestión del Conocimiento de IBM, [14] y más tarde como fundador y director del Centro IBM Cynefin para la Complejidad Organizacional, establecido en 2002. [15] Cynthia Kurtz , un investigador de IBM, y Snowden describieron el marco en detalle el año siguiente en un artículo, "La nueva dinámica de la estrategia: creación de sentido en un mundo complejo y complicado", publicado en IBM Systems Journal . [4] [16] [17]

El Cynefin Center, una red de miembros y socios de la industria, el gobierno y el mundo académico, comenzó a operar independientemente de IBM en 2004. [18] En 2007, Snowden y Mary E. Boone describieron el marco Cynefin en Harvard Business Review . [2] Su artículo, "Marco de un líder para la toma de decisiones", les valió el premio "Publicación sobresaliente orientada al profesional en OB" de la división de Comportamiento Organizacional de la Academia de Administración . [19]

Dominios

Ver también: Métodos de estructuración de problemas § Tipos de situaciones que requieren PSM
Bosquejo del marco Cynefin, por Edwin Stoop

Cynefin ofrece cinco contextos o "dominios" de toma de decisiones: simple, complicado, complejo, caótico y un centro de desorden . [d] Los nombres de dominio han cambiado a lo largo de los años. Kurtz y Snowden (2003) los llamaron conocidos, cognoscibles, complejos y caóticos . [4] Snowden y Boone (2007) cambiaron lo conocido y conocible a simple y complicado . [a] Desde 2014, Snowden ha utilizado obvio en lugar de simple , y ahora utiliza el término claro [6]

Los dominios ofrecen un "sentido de lugar" desde el cual analizar el comportamiento y tomar decisiones. [8] Los dominios de la derecha, simples / obvios y complicados , están "ordenados": la causa y el efecto son conocidos o pueden descubrirse. Los dominios de la izquierda, complejos y caóticos , están "desordenados": la causa y el efecto se pueden deducir sólo con retrospectiva o no se pueden deducir en absoluto. [20]

Simple / Obvio / Claro

Desde 2014, Snowden ha llamado obvio al dominio simple y ahora usa el término claro . [6]

El dominio simple / obvio / claro representa los "conocimientos conocidos". Esto significa que hay reglas establecidas (o mejores prácticas ), la situación es estable y la relación entre causa y efecto es clara: si hace X, espere Y. El consejo en tal situación es "percibir-categorizar" responder ": establezca los hechos (" sentido "), categorice y luego responda siguiendo la regla o aplicando las mejores prácticas. Snowden y Boone (2007) ofrecen el ejemplo del procesamiento de pagos de préstamos. Un empleado identifica el problema (por ejemplo, un prestatario ha pagado menos de lo requerido), lo categoriza (revisa los documentos del préstamo) y responde (sigue los términos del préstamo). [2] Según Thomas A. Stewart ,

Este es el dominio de las estructuras legales, los procedimientos operativos estándar, las prácticas que han demostrado su eficacia. Nunca saque una escalera interior . Nunca preste a un cliente cuyos pagos mensuales excedan el 35 por ciento de los ingresos brutos. Nunca finalice la reunión sin pedir la venta. Aquí, la toma de decisiones se encuentra directamente en el ámbito de la razón: encuentre la regla adecuada y aplíquela. [21]

Snowden y Boone escriben que los gerentes deben tener cuidado de no forzar situaciones en este dominio simplificando demasiado, "pensando en arrastre" (siendo ciegos a las nuevas formas de pensar) o volviéndose complacientes. Cuando el éxito genera complacencia ("la mejor práctica es, por definición, práctica pasada"), puede haber un cambio catastrófico en el sentido de las agujas del reloj hacia el dominio caótico. Recomiendan que los líderes proporcionen un canal de comunicación, si es necesario uno anónimo, para que los disidentes (por ejemplo, dentro de la fuerza laboral) puedan advertir sobre la complacencia. [2]

Complicado

El dominio complicado consiste en las "incógnitas conocidas". La relación entre causa y efecto requiere análisis o experiencia; hay una variedad de respuestas correctas. El marco recomienda "sentir, analizar y responder": evaluar los hechos, analizar y aplicar las buenas prácticas operativas adecuadas. [2] Según Stewart: "Aquí es posible trabajar racionalmente hacia una decisión, pero hacerlo requiere un juicio y experiencia refinados ... Esta es la provincia de ingenieros, cirujanos, analistas de inteligencia, abogados y otros expertos. Artificial la inteligencia se adapta bien aquí: Deep Blue juega al ajedrez como si fuera un problema complicado, observando todas las secuencias posibles de movimientos ". [21]

Complejo

El dominio complejo representa las "incógnitas desconocidas". La causa y el efecto solo se pueden deducir en retrospectiva y no hay respuestas correctas. "Pueden surgir patrones instructivos", escriben Snowden y Boone, "si el líder lleva a cabo experimentos en los que es seguro fallar". Cynefin llama a este proceso "sonda-detección-respuesta". [2] Los casos de seguros difíciles son un ejemplo. "Los casos difíciles ... necesitan suscriptores humanos", escribe Stewart, "y lo mejor es que todos hagan lo mismo: volcar el archivo y distribuir el contenido". Stewart identifica los campos de batalla, los mercados, los ecosistemas y las culturas corporativas como sistemas complejos que son "impermeables a un enfoque reduccionista de desarmar y ver cómo funciona, porque sus propias acciones cambian la situación de maneras impredecibles." [21]

Caótico

En el dominio caótico , la causa y el efecto no están claros. [e] Los eventos en este dominio son "demasiado confusos para esperar una respuesta basada en el conocimiento", escribe Patrick Lambe. "La acción, cualquier acción, es la primera y única forma de responder adecuadamente". [23] En este contexto, los gerentes "actúan-sienten-responden": actúan para establecer el orden; sentir dónde reside la estabilidad; responder para convertir lo caótico en complejo. [2] Snowden y Boone escriben:

En el dominio caótico, el trabajo inmediato de un líder no es descubrir patrones, sino detener la hemorragia. Un líder debe actuar primero para establecer el orden, luego sentir dónde está presente la estabilidad y dónde está ausente, y luego responder trabajando para transformar la situación del caos a la complejidad, donde la identificación de patrones emergentes puede ayudar tanto a prevenir crisis futuras como a discernir nuevas oportunidades. La comunicación del tipo más directo de arriba hacia abajo o de transmisión es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir información. [2]

Los ataques del 11 de septiembre fueron un ejemplo de la categoría caótica . [2] Stewart ofrece a otros: "el bombero cuyo instinto le hace girar a la izquierda o el comerciante que vende instintivamente cuando las noticias sobre las acciones parecen demasiado buenas para ser verdad". Un ejecutivo de crisis dijo sobre el colapso de Enron : "La gente tenía miedo ... La toma de decisiones estaba paralizada ... Tienes que ser rápido y decisivo; dar pequeños pasos que sabes que tendrán éxito, para que puedas empezar a contar una historia que tenga sentido ". [21]

Snowden y Boone dan el ejemplo de la masacre de Brown's Chicken de 1993 en Palatine , Illinois, cuando los ladrones asesinaron a siete empleados en el restaurante Brown's Chicken and Pasta, como una situación en la que la policía local se enfrentó a todos los dominios. El subjefe de policía, Walt Gasior, tuvo que actuar de inmediato para detener el pánico inicial ( caótico ), mientras mantenía el departamento en funcionamiento ( simple ), llamaba a expertos ( complicado ) y mantenía la confianza de la comunidad en las siguientes semanas ( complejo ). [2]

Trastorno / confusión

El dominio del trastorno oscuro en el centro representa situaciones en las que no hay claridad sobre cuál de los otros dominios se aplica. Por definición, es difícil ver cuándo se aplica este dominio. "Aquí, múltiples perspectivas se disputan la prominencia, los líderes de las facciones discuten entre sí y las reglas de la cacofonía", escriben Snowden y Boone. "La forma de salir de este ámbito es dividir la situación en partes constituyentes y asignar cada uno a uno de los otros cuatro ámbitos. Los líderes pueden entonces tomar decisiones e intervenir de formas contextualmente apropiadas". [2]

Moverse por dominios

A medida que aumenta el conocimiento, hay una "deriva en el sentido de las agujas del reloj" de lo caótico a lo complejo y lo complicado a lo simple . De manera similar, una "acumulación de sesgos", la complacencia o la falta de mantenimiento pueden causar una "falla catastrófica": un movimiento en el sentido de las agujas del reloj de simple a caótico , representado por el "pliegue" entre esos dominios. Puede haber un movimiento en sentido contrario a las agujas del reloj cuando la gente muere y el conocimiento se olvida, o cuando las nuevas generaciones cuestionan las reglas; y un empuje en sentido antihorario de caótico a simple puede ocurrir cuando una falta de orden hace que las reglas se impongan repentinamente. [4] [2]

Aplicaciones y recepción

Uso del marco de Cynefin para analizar la actuación policial del movimiento Occupy en los Estados Unidos [24]

Cynefin fue utilizado por sus desarrolladores de IBM en la formulación de políticas, el desarrollo de productos, la creación de mercado, la gestión de la cadena de suministro , la marca y las relaciones con los clientes . [4] Los usos posteriores incluyen el análisis del impacto de la religión en la formulación de políticas dentro de la administración de George W. Bush , [25] la gestión de emergencias , [26] la ciencia de redes y el ejército, [27] la gestión de los riesgos de la cadena alimentaria, [28] seguridad nacional en los Estados Unidos, [29] desarrollo ágil de software , [30] y vigilancia del movimiento Occupyen los Estados Unidos. [24]

También se ha utilizado en la investigación sanitaria, incluso para examinar la complejidad de la asistencia en el Servicio Nacional de Salud Británico , [31] la naturaleza del conocimiento en la asistencia sanitaria [32] y la lucha contra el VIH / SIDA en Sudáfrica. [33] En 2017, RAND Corporation utilizó el marco Cynefin en una discusión de teorías y modelos de toma de decisiones. [34] La Comisión Europea ha publicado una guía de campo para utilizar Cynefin como una "guía para navegar en crisis". [35]

Las críticas a Cynefin incluyen que el marco es difícil y confuso, necesita una base más rigurosa y cubre una selección demasiado limitada de contextos posibles. [36] Otra crítica es que términos como conocido, cognoscible, sentido y categorizar son ambiguos. [37]

El profesor Simon francesa reconoce "el valor del marco Cynefin en la categorización contextos de decisión y la identificación de la forma de abordar muchas incertidumbres en un análisis" y, como tal cree que se basa en trabajos seminales como Russell L. Ackoff 's método científico: la optimización de las decisiones de investigación aplicada , C. West Churchman 's de solicitud de Sistemas , John Tukey ' s análisis exploratorio de datos , de Douglas John White Decisión Metodología , y de Mike PIDD Herramientas para el pensamiento: Modelado en Ciencias de la Gestión . [38]

Ver también

  • I-Space (marco conceptual)
  • Consulta
  • Karl E. Weick
  • Investigación narrativa
  • Modelo SECI de dimensiones del conocimiento
  • Hay conocidos conocidos
  • Incertidumbre
  • Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad
  • VPEC-T

Notas

  1. ^ a b Snowden y Boone (2007): "El marco clasifica los problemas que enfrentan los líderes en cinco contextos definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de estos — simple, complicado, complejo y caótico — requieren que los líderes diagnostiquen situaciones y actuar de manera adecuada al contexto. El quinto, el desorden, se aplica cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos es el predominante ". [2]
  2. ^ Snowden (2000): "Una forma temprana del modelo Cynefin que usa diferentes etiquetas para los extremos de dimensión y los espacios de cuadrante se desarrolló como un medio para comprender la realidad de la gestión del capital intelectual dentro de IBM Global Services (Snowden 1999a)". [11] [12]
  3. ^ Snowden, Pauleen y Jansen van Vuuren (2011): "El marco se utilizó inicialmente en los primeros trabajos de Snowden en la gestión del conocimiento, pero ahora se extiende a aspectos de liderazgo, estrategia, cambio cultural, gestión de relaciones con los clientes y más (Kurtz y Snowden 2003 ; Snowden y Boone 2007). El marco es particularmente eficaz para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a dar sentido a problemas complejos, proporcionando nuevas formas de abordar problemas insolubles y permitiendo el surgimiento de entendimientos compartidos de grupos colectivos ". [13]
  4. ^ Williams y Hummelbrunner (2010): "... Cynefin identifica cuatro comportamientos que puede mostrar una situación: simple, complicado, complejo y caótico. Esta terminología no es nueva; la literatura de sistemas la ha utilizado durante décadas. Sin embargo, en Cynefin el Los comportamientos y las propiedades que sustentan estos cuatro estados no se extraen enteramente de las teorías de sistemas o incluso de las teorías del caos y la complejidad Cynefin se basa en gran medida en la teoría de redes, las teorías del aprendizaje y la gestión del conocimiento de tercera generación.
    "Fundamentalmente, en comparación con muchos enfoques de redes y empresas, Cynefin también adopta una postura epistemológica y ontológica. Similar a las tradiciones de Sistemas blandos y Sistemas críticos ... Cynefin explora cómo las personas perciben y aprenden de las situaciones". [dieciséis]
  5. ↑ Cynefin usa caótico en el sentido ordinario, más que en el sentido usado en la teoría del caos . [22]

Referencias

  1. ^ CognitiveEdge (11 de julio de 2010), The Cynefin Framework , consultado el 6 de marzo de 2019
  2. ^ a b c d e f g h i j k l m Snowden, David J .; Boone, Mary E. (2007). "Marco de un líder para la toma de decisiones" . Harvard Business Review . 85 (11): 68–76. PMID 18159787 . 
  3. ↑ a b Snowden, David (1999). "Conocimiento liberador", en Conocimiento liberador . Guía de negocios CBI. Londres: Caspian Publishing.
  4. ^ a b c d e Kurtz, Cynthia F .; Snowden, David J. (2003). "La nueva dinámica de la estrategia: creación de sentido en un mundo complejo y complicado" (PDF) . Revista de sistemas de IBM . 42 (3): 462–483. doi : 10.1147 / sj.423.0462 . S2CID 1571304 . Archivado (PDF) desde el original el 18 de septiembre de 2006.  
  5. ↑ a b Berger, Jennifer Harvey; Johnston, Keith (2015). Hábitos simples para tiempos complejos . Stanford, CA: Prensa de la Universidad de Stanford. 236–237, n. 5.

    "Cynefin" . Diccionario en línea galés-inglés / inglés-galés . Universidad de Gales . Consultado el 24 de noviembre de 2016 .

  6. ↑ a b c Berger y Johnston (2015) , 237, n. 7.
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  12. ^ Véase también Snowden, Dave. "Cynefin, un sentido del tiempo y el lugar: un enfoque ecológico para la creación de sentido y el aprendizaje en comunidades formales e informales" . citeseerx.ist.psu.edu.
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  21. ↑ a b c d Stewart, Thomas A. (noviembre de 2002). "Cómo pensar con tu intestino" . Negocios 2.0 . págs. 4-5. Archivado desde el original el 5 de noviembre de 2002 . Consultado el 13 de julio de 2019 .
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