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Este artículo trata sobre la toma de decisiones analizada en psicología. Para una disciplina más amplia, consulte Teoría de la decisión .
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En psicología , la toma de decisiones (también deletreada toma de decisiones y toma de decisiones ) se considera como el proceso cognitivo que resulta en la selección de una creencia o un curso de acción entre varias opciones alternativas posibles, puede ser racional o irracional. El proceso de toma de decisiones es un proceso de razonamiento basado en supuestos de valores , preferencias y creencias del tomador de decisiones. [1] Cada proceso de toma de decisiones produce una elección final , que puede o no impulsar la acción.

La investigación sobre la toma de decisiones también se publica bajo la etiqueta resolución de problemas , particularmente en la investigación psicológica europea . [2]

Resumen [ editar ]

La toma de decisiones puede considerarse como una actividad de resolución de problemas que produce una solución que se considera óptima, o al menos satisfactoria. Se trata, por tanto, de un proceso que puede ser más o menos racional o irracional y puede basarse en conocimientos y creencias explícitos o tácitos . El conocimiento tácito se utiliza a menudo para llenar los vacíos en los procesos complejos de toma de decisiones. [3] Por lo general, ambos tipos de conocimiento, tácito y explícito, se utilizan juntos en el proceso de toma de decisiones.

El desempeño humano ha sido objeto de una investigación activa desde varias perspectivas:

  • Psicológico : examinar las decisiones individuales en el contexto de un conjunto de necesidades, preferencias y valores que el individuo tiene o busca.
  • Cognitivo : el proceso de toma de decisiones considerado como un proceso continuo integrado en la interacción con el entorno.
  • Normativa : el análisis de las decisiones individuales relacionadas con la lógica de la toma de decisiones, o la racionalidad comunicativa , y la elección invariante a la que conduce. [4]

Una parte importante de la toma de decisiones implica el análisis de un conjunto finito de alternativas descritas en términos de criterios evaluativos. Entonces, la tarea podría ser clasificar estas alternativas en términos de cuán atractivas son para los tomadores de decisiones cuando todos los criterios se consideran simultáneamente. Otra tarea podría ser encontrar la mejor alternativa o determinar la prioridad total relativa de cada alternativa (por ejemplo, si las alternativas representan proyectos que compiten por fondos) cuando todos los criterios se consideran simultáneamente. Resolver tales problemas es el foco del análisis de decisiones de criterios múltiples.(MCDA). Esta área de toma de decisiones, aunque muy antigua, ha atraído el interés de muchos investigadores y profesionales y todavía es muy debatida, ya que existen muchos métodos MCDA que pueden producir resultados muy diferentes cuando se aplican exactamente a los mismos datos. [5] Esto conduce a la formulación de una paradoja en la toma de decisiones . La toma de decisiones lógica es una parte importante de todas las profesiones basadas en la ciencia, donde los especialistas aplican sus conocimientos en un área determinada para tomar decisiones informadas. Por ejemplo, la toma de decisiones médicas a menudo implica un diagnóstico y la selección del tratamiento adecuado. Pero la toma de decisiones naturalistaLa investigación muestra que en situaciones con mayor presión de tiempo, mayores riesgos o mayor ambigüedad, los expertos pueden utilizar la toma de decisiones intuitiva en lugar de enfoques estructurados. Pueden seguir una decisión preparada para el reconocimiento que se ajuste a su experiencia y llegar a un curso de acción sin sopesar las alternativas. [6]

El entorno del tomador de decisiones puede desempeñar un papel en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la complejidad ambiental es un factor que influye en la función cognitiva. [7] Un entorno complejo es un entorno con una gran cantidad de diferentes estados posibles que aparecen y desaparecen con el tiempo. [8] Estudios realizados en la Universidad de Colorado.han demostrado que los entornos más complejos se correlacionan con una función cognitiva superior, lo que significa que la ubicación puede influir en una decisión. Un experimento midió la complejidad en una habitación por la cantidad de pequeños objetos y electrodomésticos presentes; una habitación sencilla tenía menos de esas cosas. La función cognitiva se vio muy afectada por la mayor medida de complejidad ambiental, lo que facilita pensar en la situación y tomar una mejor decisión. [7]

Resolución de problemas frente a toma de decisiones [ editar ]

Es importante diferenciar entre resolución de problemas o análisis de problemas y toma de decisiones. La resolución de problemas es el proceso de investigar la información dada y encontrar todas las posibles soluciones a través de la invención o el descubrimiento. Tradicionalmente, se argumenta que la resolución de problemas es un paso hacia la toma de decisiones, por lo que la información recopilada en ese proceso se puede utilizar para la toma de decisiones. [9] [ página necesaria ]

Características de la resolución de problemas
  • Los problemas son simplemente desviaciones de los estándares de desempeño
  • Los problemas deben identificarse y describirse con precisión
  • Los problemas son causados ​​por un cambio de una característica distintiva
  • Siempre se puede usar algo para distinguir entre lo que ha sido afectado y lo que no por una causa.
  • Las causas de los problemas se pueden deducir de los cambios relevantes encontrados al analizar el problema.
  • La causa más probable de un problema es la que explica exactamente todos los hechos, mientras que tiene la menor cantidad (o la más débil) de suposiciones (la navaja de Occam ).
Características de la toma de decisiones
  • Primero se deben establecer los objetivos
  • Los objetivos deben clasificarse y colocarse en orden de importancia
  • Se deben desarrollar acciones alternativas
  • Las alternativas deben evaluarse frente a todos los objetivos.
  • La alternativa que es capaz de lograr todos los objetivos es la decisión tentativa
  • La decisión tentativa se evalúa en busca de más posibles consecuencias.
  • Se toman las acciones decisivas y se toman acciones adicionales para evitar que las consecuencias adversas se conviertan en problemas y reiniciar ambos sistemas (análisis de problemas y toma de decisiones).
  • Hay pasos que generalmente se siguen y que dan como resultado un modelo de decisión que se puede utilizar para determinar un plan de producción óptimo [10]
  • En una situación que presenta un conflicto, el juego de roles puede ser útil para predecir las decisiones que tomarán las partes involucradas [11].

Parálisis de análisis [ editar ]

Artículo principal: parálisis de análisis

Cuando un grupo o individuo no puede superar el paso de resolución de problemas en el camino hacia la toma de una decisión, podría estar experimentando parálisis de análisis. La parálisis de análisis es el estado en el que entra una persona donde no puede tomar una decisión, paralizando de hecho el resultado. [12] [13] Algunas de las principales causas de la parálisis del análisis es la avalancha abrumadora de datos entrantes o la tendencia a sobreanalizar la situación actual. [14] Según Lon Roberts, hay tres tipos diferentes de parálisis de análisis. [15]

  • El primero es la parálisis del proceso de análisis. A menudo se habla de este tipo de parálisis como un proceso cíclico. Uno no puede tomar una decisión porque se queda atascado al repasar la información una y otra vez por temor a tomar una decisión equivocada.
  • La segunda es la parálisis de la precisión de la decisión. Esta parálisis es cíclica, como la primera, pero en lugar de repasar la misma información, el tomador de decisiones encontrará nuevas preguntas e información de su análisis y eso lo llevará a explorar nuevas posibilidades en lugar de tomar una decisión.
  • El tercero es la parálisis de la incertidumbre del riesgo. Esta parálisis ocurre cuando el tomador de decisiones quiere eliminar cualquier incertidumbre pero el examen de la información proporcionada es incapaz de eliminar toda la incertidumbre.

Extinción por instinto [ editar ]

En el lado opuesto de la parálisis del análisis está el fenómeno llamado extinción por instinto. La extinción por instinto es el estado en el que se encuentra una persona cuando toma decisiones descuidadas sin una planificación detallada o procesos sistemáticos minuciosos. [16] La extinción por instinto posiblemente se puede arreglar mediante la implementación de un sistema estructural, como controles y equilibrios en un grupo o en la vida de uno. La parálisis del análisis es exactamente lo contrario, donde el horario de un grupo podría estar saturado por demasiado de un sistema de control y equilibrio estructural. [dieciséis]

Extinción por instinto en un entorno grupal

El pensamiento grupal es otra ocurrencia que cae bajo la idea de extinción por instinto. Según Irving L. Janis, el pensamiento grupal se da cuando los miembros de un grupo se involucran más en el “valor del grupo (y de ser parte de él) más alto que cualquier otra cosa”; creando así el hábito de tomar decisiones de forma rápida y unánime. En otras palabras, un grupo atrapado en el pensamiento grupal está participando en el fenómeno de la extinción por instinto. [17]

Sobrecarga de información [ editar ]

Artículo principal: Sobrecarga de información

La sobrecarga de información es "una brecha entre el volumen de información y las herramientas que tenemos para asimilarla". [18] La información utilizada en la toma de decisiones tiene como objetivo reducir o eliminar la incertidumbre. [19] El exceso de información afecta el procesamiento de problemas y la asignación de tareas, lo que afecta la toma de decisiones. [20] El psicólogo George Armitage Miller sugiere que la toma de decisiones de los humanos se inhibe porque los cerebros humanos solo pueden contener una cantidad limitada de información. [21] Crystal C. Hall y sus colegas describieron una "ilusión de conocimiento", lo que significa que a medida que los individuos encuentran demasiado conocimiento, éste puede interferir con su capacidad para tomar decisiones racionales. [22]Otros nombres para la sobrecarga de información son ansiedad por la información, explosión de información, infobesidad e infoxicación. [23] [24] [25] [26]

Fatiga de decisión [ editar ]

Artículo principal: fatiga de decisión

La fatiga de las decisiones se produce cuando una cantidad considerable de toma de decisiones conduce a una disminución en las habilidades de toma de decisiones. Las personas que toman decisiones en un período prolongado de tiempo comienzan a perder la energía mental necesaria para analizar todas las posibles soluciones. Se especula que la fatiga por tomar decisiones solo les ocurre a aquellos que creen que la fuerza de voluntad tiene una capacidad limitada. [27] La toma de decisiones impulsiva o la evasión de decisiones son dos posibles caminos que se extienden desde la fatiga de las decisiones. Las decisiones de impulso se toman con más frecuencia cuando una persona está cansada de analizar situaciones o soluciones; la solución que dan es actuar y no pensar. [27] Evitación de decisioneses cuando una persona evade la situación por completo al no tomar nunca una decisión. La evitación de decisiones es diferente de la parálisis del análisis porque esta sensación se trata de evitar la situación por completo, mientras que la parálisis del análisis consiste en mirar continuamente las decisiones que se deben tomar, pero aún no puede tomar una decisión. [28]

Análisis posterior a la decisión [ editar ]

La evaluación y el análisis de decisiones pasadas son complementarios a la toma de decisiones. Consulte también la contabilidad mental y la documentación post mórtem .

Neurociencia [ editar ]

La toma de decisiones es una región de intenso estudio en los campos de la neurociencia de sistemas y la neurociencia cognitiva . Se cree que varias estructuras cerebrales, incluida la corteza cingulada anterior (ACC), la corteza orbitofrontal y la corteza prefrontal ventromedial superpuesta , están involucradas en los procesos de toma de decisiones. Un estudio de neuroimagen [29] encontró patrones distintivos de activación neuronal en estas regiones dependiendo de si las decisiones se tomaron sobre la base de la voluntad personal percibida o siguiendo las instrucciones de otra persona. Pacientes con daño en la corteza prefrontal ventromedialtienen dificultad para tomar decisiones ventajosas. [30] [ página necesaria ]

Un paradigma de laboratorio común para estudiar la toma de decisiones neuronales es la tarea de elección forzada de dos alternativas (2AFC), en la que un sujeto tiene que elegir entre dos alternativas dentro de un tiempo determinado. Un estudio de una tarea de elección forzada de dos alternativas que involucró a monos rhesus encontró que las neuronas en la corteza parietal no solo representan la formación de una decisión [31] sino que también señalan el grado de certeza (o "confianza") asociado con la decisión. [32] Otro estudio reciente encontró que las lesiones del ACC en el macacoresultó en una toma de decisiones deficiente en el largo plazo de tareas guiadas por refuerzo, lo que sugiere que el ACC puede estar involucrado en la evaluación de la información de refuerzo pasada y guiar la acción futura. [33] Un estudio de 2012 encontró que las ratas y los humanos pueden acumular de manera óptima la evidencia sensorial entrante, para tomar decisiones estadísticamente óptimas. [34]

Emociones [ editar ]

Artículo principal: Emociones en la toma de decisiones

La emoción parece poder ayudar en el proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones a menudo ocurre frente a la incertidumbre sobre si las elecciones de uno conducirán a un beneficio o daño (ver también Riesgo ). La hipótesis del marcador somático es una teoría neurobiológica de cómo se toman las decisiones ante resultados inciertos. [35]Esta teoría sostiene que tales decisiones son ayudadas por emociones, en forma de estados corporales, que se provocan durante la deliberación de consecuencias futuras y que marcan diferentes opciones de comportamiento como ventajosas o desventajosas. Este proceso implica una interacción entre sistemas neuronales que provocan estados emocionales / corporales y sistemas neuronales que mapean estos estados emocionales / corporales. [36] Un estudio reciente de mapeo de lesiones de 152 pacientes con lesiones cerebrales focales realizado por Aron K. Barbey y sus colegas proporcionó evidencia para ayudar a descubrir los mecanismos neuronales de la inteligencia emocional . [37] [38] [39]

Técnicas de toma de decisiones [ editar ]

Las técnicas de toma de decisiones se pueden dividir en dos categorías amplias: técnicas de toma de decisiones grupales y técnicas de toma de decisiones individuales. Las técnicas de toma de decisiones individuales a menudo también pueden ser aplicadas por un grupo.

Grupo [ editar ]

  • La toma de decisiones por consenso intenta evitar los "ganadores" y los "perdedores". El consenso requiere que una mayoría apruebe un curso de acción determinado, pero que la minoría esté de acuerdo con seguir el curso de acción. En otras palabras, si la minoría se opone al curso de acción, el consenso requiere que se modifique el curso de acción para eliminar las características objetables.
  • Métodos basados ​​en votaciones :
    • La mayoría requiere el apoyo de más del 50% de los miembros del grupo. Por lo tanto, la barra para la acción es más baja que con el consenso. Véase también el método Condorcet .
    • Pluralidad , donde decide la facción más grande de un grupo, incluso si no alcanza a la mayoría.
    • La votación por puntuación (o votación por rango) permite que cada miembro puntúe una o más de las opciones disponibles, especificando tanto la preferencia como la intensidad de la información de preferencia . Se elige la opción con el total o promedio más alto. Se ha demostrado experimentalmente que este método produce el arrepentimiento bayesiano más bajo entre los métodos de votación comunes, incluso cuando los votantes son estratégicos. [40] Aborda cuestiones de la paradoja de la votación y la regla de la mayoría . Consulte también votación de aprobación .
    • La votación cuadrática permite a los participantes expresar su preferencia e intensidad de preferencia para cada decisión (en contraposición a una simple decisión a favor o en contra ). Al igual que en la votación por puntuación, aborda cuestiones de la paradoja del voto y la regla de la mayoría.
  • El método Delphi es una técnica de comunicación estructurada para grupos, desarrollada originalmente para el pronóstico colaborativo, pero también se ha utilizado para la formulación de políticas . [41]
  • Dotmocracy es un método de facilitación que se basa en el uso de formas especiales llamadas Dotmocracy. Son hojas que permiten a grupos grandes hacer una lluvia de ideas colectivamente y reconocer acuerdos sobre un número ilimitado de ideas que cada uno ha escrito. [42]
  • La toma de decisiones participativa ocurre cuando una autoridad abre el proceso de toma de decisiones a un grupo de personas para un esfuerzo colaborativo.
  • La ingeniería de decisiones utiliza un mapa visual del proceso de toma de decisiones basado en la dinámica del sistema y puede automatizarse a través de una herramienta de modelado de decisiones, integrando big data , aprendizaje automático y conocimiento experto según corresponda.

Individual [ editar ]

  • Balance decisional : lista de las ventajas y desventajas (costos y beneficios, ventajas y desventajas de cada opción), como sugiere Platón 's Protágoras y por Benjamin Franklin . [43]
  • Optimización del valor esperado : elegir la alternativa con la mayor utilidad ponderada por probabilidad , posiblemente con alguna consideración por la aversión al riesgo . Esto puede implicar considerar el costo de oportunidad de diferentes alternativas. Consulte también Análisis de decisiones y Teoría de decisiones .
  • Satisfactorio : examinar alternativas solo hasta que se encuentre la primera aceptable. Lo contrario es maximizar u optimizar , en el que se examinan muchas o todas las alternativas para encontrar la mejor opción.
  • Ceder a una persona con autoridad o un "experto"; " sólo siguiendo órdenes ".
  • Antiautoritarismo : tomar la acción más opuesta a los consejos de autoridades desconfiadas.
  • Flipismo, por ejemplo, lanzar una moneda, cortar una baraja de cartas y otros métodos aleatorios o de coincidencia, o la oración, las cartas del tarot , la astrología, los augurios , la revelación u otras formas de adivinación , superstición o pseudociencia .
  • Soporte de decisiones automatizado : establecimiento de criterios para decisiones automatizadas.
  • Sistemas de apoyo a la toma de decisiones : uso de software de toma de decisiones cuando se enfrentan a decisiones muy complejas o cuando se consideran muchas partes interesadas, categorías u otros factores que afectan las decisiones.

Pasos [ editar ]

Varios investigadores han formulado pasos prescriptivos similares destinados a mejorar la toma de decisiones.

GOFER [ editar ]

En la década de 1980, el psicólogo Leon Mann y sus colegas desarrollaron un proceso de toma de decisiones llamado GOFER, que enseñaron a los adolescentes, como se resume en el libro Teaching Decision Making To Adolescents . [44] El proceso se basó en una extensa investigación anterior realizada con el psicólogo Irving Janis . [45] GOFER es un acrónimo de cinco pasos para la toma de decisiones: [46]

  1. G aclaración etas: valores y objetivos de la encuesta.
  2. O pciones generación: Considere una amplia gama de acciones alternativas.
  3. F actúa de investigación: la búsqueda de información.
  4. Consideración de E fectos: Pesar las consecuencias positivas y negativas de las opciones.
  5. R eview e implementación: Plan de cómo revisar las opciones y ponerlas en práctica.

DECIDIR [ editar ]

En 2008, Kristina Guo publicó el modelo de toma de decisiones DECIDE, que consta de seis partes: [47]

  1. D efinir el problema
  2. E stablish o E numere todos los criterios (restricciones)
  3. C onsidere o C ollect todas las alternativas
  4. I Identificar la mejor alternativa
  5. Desarrollar e implementar un plan de acción
  6. E valuar y supervisar la solución y examinar retroalimentación cuando sea necesario

Otro [ editar ]

En 2007, Pam Brown del Hospital Singleton en Swansea , Gales , dividió el proceso de toma de decisiones en siete pasos: [48]

  1. Describe el objetivo y el resultado.
  2. Reunir datos.
  3. Desarrolle alternativas (es decir, lluvia de ideas).
  4. Enumere los pros y los contras de cada alternativa.
  5. Haga la decisión.
  6. Actúe de inmediato para implementarlo.
  7. Aprenda y reflexione sobre la decisión.

En 2009, el profesor John Pijanowski describió cómo el Programa de Arkansas, un plan de estudios de ética de la Universidad de Arkansas , utilizó ocho etapas de toma de decisiones morales basadas en el trabajo de James Rest : [49] : 6

  1. Establecimiento de una comunidad: cree y fomente las relaciones, las normas y los procedimientos que influirán en cómo se entienden y comunican los problemas. Esta etapa tiene lugar antes y durante un dilema moral.
  2. Percepción: reconocer que existe un problema.
  3. Interpretación: Identifique explicaciones competitivas para el problema y evalúe los factores que impulsan esas interpretaciones.
  4. Juicio: Examine varias acciones o respuestas posibles y determine cuál es más justificable.
  5. Motivación: Examine los compromisos en competencia que pueden distraer de un curso de acción más moral y luego priorice y comprometa los valores morales sobre otros valores personales, institucionales o sociales.
  6. Acción: Siga adelante con acciones que apoyen la decisión más justificada.
  7. Reflexión en acción.
  8. Reflexión sobre la acción.

Fases de grupos [ editar ]

Según B. Aubrey Fisher, hay cuatro etapas o fases que deben estar involucradas en toda la toma de decisiones grupal: [50]

  • Orientación. Los miembros se conocen por primera vez y comienzan a conocerse.
  • Conflicto. Una vez que los miembros del grupo se familiarizan entre sí, ocurren disputas, pequeñas peleas y discusiones. Los miembros del grupo eventualmente lo resuelven.
  • Aparición. El grupo comienza a aclarar opiniones vagas hablando de ellas.
  • Refuerzo . Los miembros finalmente toman una decisión y la justifican.

Se dice que establecer normas críticas en un grupo mejora la calidad de las decisiones, mientras que la mayoría de las opiniones (llamadas normas de consenso) no lo hacen. [51]

Los conflictos en la socialización se dividen en tipos funcionales y disfuncionales. Los conflictos funcionales son principalmente cuestionar los supuestos de los gerentes en su toma de decisiones y los conflictos disfuncionales son como ataques personales y todas las acciones que disminuyen la efectividad del equipo. Los conflictos funcionales son los mejores para obtener una toma de decisiones de mayor calidad debido al mayor conocimiento del equipo y la comprensión compartida. [52]

Racional e irracional [ editar ]

En economía , se piensa que si los humanos fueran racionales y libres para tomar sus propias decisiones, entonces se comportarían de acuerdo con la teoría de la elección racional . [53] : 368–370 La teoría de la elección racional dice que una persona toma constantemente decisiones que conducen a la mejor situación para sí misma, teniendo en cuenta todas las consideraciones disponibles, incluidos los costos y beneficios; la racionalidad de estas consideraciones es desde el punto de vista de la persona misma, por lo que una decisión no es irracional solo porque alguien más la encuentre cuestionable.

En realidad, sin embargo, hay algunos factores que afectan la capacidad de tomar decisiones y hacen que las personas tomen decisiones irracionales, por ejemplo, tomar decisiones contradictorias cuando se enfrentan al mismo problema enmarcado de dos maneras diferentes (ver también la paradoja de Allais ).

La toma de decisiones racional es un proceso de varios pasos para elegir entre alternativas. El proceso de toma de decisiones racionales favorece la lógica, la objetividad y el análisis sobre la subjetividad y la intuición. Mientras que la decisión irracional es más contraria a la lógica. Las decisiones se toman con odio y no se consideran los resultados. [54]

Una de las teorías más destacadas de la toma de decisiones es la teoría de la utilidad subjetiva esperada (SEU), que describe el comportamiento racional del tomador de decisiones. [55] El tomador de decisiones evalúa diferentes alternativas por sus utilidades y la probabilidad subjetiva de ocurrencia. [55]

La toma de decisiones racional a menudo se basa en la experiencia y las teorías que pueden poner este enfoque en bases matemáticas sólidas para que la subjetividad se reduzca al mínimo, ver, por ejemplo, optimización de escenarios .

La decisión racional generalmente se considera la mejor o más probable decisión para lograr los objetivos o resultados establecidos. [56]

Niños, adolescentes y adultos [ editar ]

Niños [ editar ]

Se ha descubierto que, a diferencia de los adultos, es menos probable que los niños tengan comportamientos de estrategia de investigación. Uno de esos comportamientos es la toma de decisiones adaptativa, que se describe como canalizar y luego analizar la información más prometedora proporcionada si aumenta la cantidad de opciones para elegir. El comportamiento adaptativo de toma de decisiones está algo presente en los niños de 11 a 12 años y mayores, pero disminuye en presencia cuanto más jóvenes son. [57]La razón por la que los niños no son tan fluidos en la toma de decisiones es porque carecen de la capacidad de sopesar el costo y el esfuerzo necesarios para recopilar información en el proceso de toma de decisiones. Algunas posibilidades que explican esta incapacidad son los déficits de conocimiento y la falta de habilidades de utilización. Los niños carecen del conocimiento metacognitivo necesario para saber cuándo usar las estrategias que poseen para cambiar su enfoque de la toma de decisiones. [57]

Cuando se trata de la idea de justicia en la toma de decisiones, los niños y los adultos difieren mucho menos. Los niños pueden comprender el concepto de equidad en la toma de decisiones desde una edad temprana. Los niños pequeños y los bebés, de entre 9 y 21 meses, comprenden los principios básicos de igualdad. La principal diferencia encontrada es que los principios más complejos de equidad en la toma de decisiones, como la información contextual e intencional, no surgen hasta que los niños crecen. [58]

Adolescentes [ editar ]

Durante su adolescencia, los adolescentes son conocidos por sus comportamientos de alto riesgo y sus decisiones precipitadas. La investigación [59] ha demostrado que existen diferencias en los procesos cognitivos entre adolescentes y adultos durante la toma de decisiones. Los investigadores han concluido que las diferencias en la toma de decisiones no se deben a una falta de lógica o razonamiento, sino más bien a la inmadurez de las capacidades psicosociales que influyen en la toma de decisiones. Ejemplos de sus capacidades no desarrolladas que influyen en la toma de decisiones serían el control de los impulsos, la regulación de las emociones, la gratificación retrasada y la resistencia a la presión de los compañeros.. En el pasado, los investigadores pensaban que el comportamiento de los adolescentes se debía simplemente a la incompetencia en la toma de decisiones. Actualmente, los investigadores han concluido que tanto los adultos como los adolescentes son responsables de la toma de decisiones competentes, no solo los adultos. Sin embargo, las habilidades de toma de decisiones competentes de los adolescentes disminuyen cuando se hacen presentes las capacidades psicosociales.

La investigación [60] ha demostrado que las conductas de riesgo en los adolescentes pueden ser el producto de interacciones entre la red cerebral socioemocional y su red de control cognitivo . La parte socioemocional del cerebro procesa los estímulos sociales y emocionales y se ha demostrado que es importante en el procesamiento de recompensas . La red de control cognitivo ayuda en la planificación y la autorregulación. Ambas secciones del cerebro cambian durante el transcurso de la pubertad.. Sin embargo, la red socioemocional cambia rápida y abruptamente, mientras que la red de control cognitivo cambia más gradualmente. Debido a esta diferencia en el cambio, la red de control cognitivo, que generalmente regula la red socioemocional, lucha por controlar la red socioemocional cuando existen capacidades psicosociales. [ aclaración necesaria ]

Cuando los adolescentes están expuestos a estímulos sociales y emocionales, se activa su red socioemocional y las áreas del cerebro involucradas en el procesamiento de recompensas. Debido a que los adolescentes a menudo obtienen una sensación de recompensa por comportamientos de riesgo, su repetición se vuelve cada vez más probable debido a la recompensa experimentada. En esto, el proceso refleja la adicción.. Los adolescentes pueden volverse adictos a comportamientos de riesgo porque están en un alto estado de excitación y son recompensados ​​por ello no solo por sus propias funciones internas sino también por sus compañeros a su alrededor. Un estudio reciente sugiere que los adolescentes tienen dificultades para ajustar adecuadamente las creencias en respuesta a las malas noticias (como leer que fumar representa un riesgo para la salud mayor de lo que pensaban), pero no difieren de los adultos en su capacidad para alterar las creencias en respuesta a las buenas noticias. . [61] Esto crea creencias sesgadas, que pueden conducir a una mayor asunción de riesgos. [62]

Adultos [ editar ]

Los adultos generalmente son más capaces de controlar su toma de riesgos porque su sistema de control cognitivo ha madurado lo suficiente hasta el punto en que puede controlar la red socioemocional, incluso en el contexto de alta excitación o cuando existen capacidades psicosociales. Además, es menos probable que los adultos se encuentren en situaciones que los empujen a hacer cosas arriesgadas. Por ejemplo, es más probable que los adolescentes estén rodeados de compañeros que los presionan para que hagan cosas, mientras que los adultos no están tan expuestos a este tipo de entorno social. [63] [64]

Prejuicios cognitivos y personales [ editar ]

Los sesgos suelen afectar los procesos de toma de decisiones. Aparecen más cuando la tarea de decisión tiene presión de tiempo, se realiza bajo mucho estrés y / o la tarea es muy compleja. [sesenta y cinco]

Aquí hay una lista de sesgos comúnmente debatidos en el juicio y la toma de decisiones :

  • Búsqueda selectiva de evidencia (también conocida como sesgo de confirmación ): las personas tienden a estar dispuestas a recopilar hechos que apoyan ciertas conclusiones, pero ignoran otros hechos que apoyan conclusiones diferentes. Los individuos que están muy a la defensiva de esta manera muestran una actividad de la corteza prefrontal izquierda significativamente mayor medida por EEG que los individuos menos defensivos. [66]
  • Terminación prematura de la búsqueda de pruebas: las personas tienden a aceptar la primera alternativa que parece que podría funcionar.
  • La inercia cognitiva es la falta de voluntad para cambiar los patrones de pensamiento existentes ante nuevas circunstancias.
  • Percepción selectiva: las personas filtran activamente la información que no creen que sea importante (ver también Prejuicio ). En una demostración de este efecto, el descuento de los argumentos con los que uno no está de acuerdo (al juzgarlos como falsos o irrelevantes) se redujo mediante la activación selectiva de la corteza prefrontal derecha. [67]
  • La ilusión es una tendencia a querer ver las cosas de una manera determinada, generalmente positiva, que puede distorsionar la percepción y el pensamiento. [68]
  • El sesgo de apoyo a la elección ocurre cuando las personas distorsionan sus recuerdos de las opciones elegidas y rechazadas para hacer que las opciones elegidas parezcan más atractivas.
  • Novedad: las personas tienden a prestar más atención a la información más reciente e ignoran u olvidan la información más distante (consulte Preparación semántica ). El efecto opuesto en el primer conjunto de datos u otra información se denomina efecto de primacía . [69] [ página necesaria ]
  • El sesgo de repetición es la disposición a creer lo que se le ha dicho a uno con mayor frecuencia y por la mayor cantidad de fuentes diferentes.
  • Anclaje y ajuste : las decisiones están indebidamente influenciadas por la información inicial que da forma a nuestra visión de la información posterior.
  • El pensamiento de grupo es la presión de los compañeros para ajustarse a las opiniones sostenidas por el grupo.
  • El sesgo de credibilidad de la fuente es una tendencia a rechazar la declaración de una persona sobre la base de un sesgo en contra de la persona, organización o grupo al que pertenece la persona. Las personas aceptan preferentemente las declaraciones de otros que les gustan (ver también Prejuicio ).
  • Toma de decisiones incremental y compromiso creciente: las personas ven una decisión como un pequeño paso en un proceso, y esto tiende a perpetuar una serie de decisiones similares. Esto se puede contrastar con la toma de decisiones basada en cero (ver Pendiente resbaladiza ).
  • Asimetría de atribución : las personas tienden a atribuir su propio éxito a factores internos, incluidas habilidades y talentos, pero explican sus fracasos en términos de factores externos como la mala suerte. El sesgo inverso se muestra cuando las personas explican el éxito o el fracaso de los demás.
  • El cumplimiento de roles es una tendencia a ajustarse a las expectativas de toma de decisiones de los demás.
  • Subestimar la incertidumbre y la ilusión de control : las personas tienden a subestimar la incertidumbre futura debido a la tendencia a creer que tienen más control sobre los eventos del que realmente tienen.
  • Sesgo de encuadre : la mejor forma de evitarlo es aumentando el conocimiento numérico y presentando los datos en varios formatos (por ejemplo, utilizando escalas absolutas y relativas). [70]
    • La falacia del costo hundido es un tipo específico de efecto de encuadre que afecta la toma de decisiones. Implica que una persona tome una decisión sobre una situación actual basada en lo que ha invertido previamente en la situación. [53] : 372 Un ejemplo de esto sería un individuo que se está absteniendo de abandonar una clase en la que es más probable que suspenda, debido al hecho de que siente que ha trabajado mucho en el curso hasta ahora.
  • La teoría de las perspectivas implica la idea de que cuando se enfrenta a un evento de toma de decisiones, es más probable que una persona asuma un riesgo al evaluar las pérdidas potenciales y es más probable que evite riesgos al evaluar las ganancias potenciales. Esto puede influir en la toma de decisiones de una persona dependiendo de si la situación implica una amenaza u oportunidad. [53] : 373
  • El sesgo de optimismo es una tendencia a sobrestimar la probabilidad de que ocurran eventos positivos en el futuro y subestimar la probabilidad de eventos negativos en la vida. [71] Estas expectativas sesgadas se generan y mantienen frente a las pruebas contrarias a través de una tendencia a descartar la información no deseada. [72] Un sesgo de optimismo puede alterar la percepción del riesgo y la toma de decisiones en muchos dominios, desde las finanzas hasta la salud.
  • El pronóstico de clases de referencia se desarrolló para eliminar o reducir los sesgos cognitivos en la toma de decisiones.

Limitaciones cognitivas en grupos [ editar ]

Artículo principal: Toma de decisiones en grupo § Escollos de la discusión en grupo

En grupos, las personas generan decisiones a través de procesos activos y complejos. Un método consta de tres pasos: los miembros expresan las preferencias iniciales; los miembros del grupo luego recopilan y comparten información sobre esas preferencias; finalmente, los miembros combinan sus puntos de vista y hacen una sola elección sobre cómo enfrentar el problema. Aunque estos pasos son relativamente ordinarios, los juicios a menudo están distorsionados por sesgos cognitivos y motivacionales, incluyen "pecados de comisión", "pecados de omisión" y "pecados de imprecisión". [73] [ página necesaria ]

Estilos cognitivos [ editar ]

Optimización versus satisfacción [ editar ]

Artículo principal: Maximización (psicología)

Herbert A. Simon acuñó la frase " racionalidad limitada " para expresar la idea de que la toma de decisiones humana está limitada por la información disponible, el tiempo disponible y la capacidad de procesamiento de información de la mente. Investigaciones psicológicas posteriores han identificado diferencias individuales entre dos estilos cognitivos: los maximizadores intentan tomar una decisión óptima , mientras que los satisfactores simplemente intentan encontrar una solución que sea "suficientemente buena". Los maximizadores tienden a tardar más en tomar decisiones debido a la necesidad de maximizar el rendimiento en todas las variables y hacer concesiones con cuidado; también tienden a arrepentirse más a menudo de sus decisiones (tal vez porque son más capaces que los satisfechos de reconocer que una decisión resultó ser subóptima).[74]

Intuitivo versus racional [ editar ]

Artículo principal: Teoría del proceso dual

El psicólogo Daniel Kahneman , adoptando términos propuestos originalmente por los psicólogos Keith Stanovich y Richard West, ha teorizado que la toma de decisiones de una persona es el resultado de una interacción entre dos tipos de procesos cognitivos : un sistema intuitivo automático (llamado "Sistema 1") y un sistema racional esforzado (llamado "Sistema 2"). El sistema 1 es un sistema de toma de decisiones de abajo hacia arriba, rápido e implícito, mientras que el sistema 2 es un sistema de toma de decisiones de arriba hacia abajo, lento y explícito. [75] El sistema 1 incluye heurísticas simples en el juicio y la toma de decisiones , como la heurística del afecto , la heurística de disponibilidad , la heurística de familiaridady la heurística de representatividad .

Combinatorio versus posicional [ editar ]

Los estilos y métodos de toma de decisiones fueron elaborados por Aron Katsenelinboigen , el fundador de la teoría del predisposición . En su análisis sobre estilos y métodos, Katsenelinboigen se refirió al juego de ajedrez, diciendo que "el ajedrez revela varios métodos de operación, en particular la creación de métodos de predisposición que pueden ser aplicables a otros sistemas más complejos". [76] : 5

Katsenelinboigen afirma que, además de los métodos (reactivos y selectivos) y submétodos (aleatorización, predisposición, programación), existen dos estilos principales: posicional y combinacional. Ambos estilos se utilizan en el juego de ajedrez. Según Katsenelinboigen, los dos estilos reflejan dos enfoques básicos de la incertidumbre : determinista (estilo combinatorio) e indeterminista (estilo posicional). La definición de Katsenelinboigen de los dos estilos es la siguiente.

El estilo combinatorio se caracteriza por:

  • un objetivo fundamentalmente material, muy limitado, claramente definido; y
  • un programa que vincula la posición inicial con el resultado final.

Al definir el estilo combinacional en el ajedrez, Katsenelinboigen escribió: "El estilo combinacional presenta un objetivo limitado claramente formulado, a saber, la captura de material (el principal elemento constitutivo de una posición de ajedrez). El objetivo se implementa a través de una posición bien definida y en En algunos casos, secuencia única de movimientos destinados a alcanzar la meta establecida. Como regla general, esta secuencia no deja opciones para el oponente. Encontrar un objetivo combinatorio permite al jugador concentrar todas sus energías en la ejecución eficiente, es decir, el análisis del jugador puede limitarse a las piezas que participan directamente en la combinación. Este enfoque es el quid de la combinación y el estilo de juego combinatorio. [76] : 57

El estilo posicional se distingue por:

  • un objetivo posicional; y
  • una formación de vínculos semi-completos entre el paso inicial y el resultado final.

"A diferencia del jugador combinacional, el jugador posicional se ocupa, ante todo, de la elaboración de la posición que le permitirá desarrollarse en el futuro desconocido. Al jugar el estilo posicional, el jugador debe evaluar los parámetros relacionales y materiales como variables independientes ... El estilo posicional le da al jugador la oportunidad de desarrollar una posición hasta que queda embarazada de una combinación. Sin embargo, la combinación no es el objetivo final del jugador posicional, lo ayuda a lograr lo deseable, teniendo en cuenta un predisposición para el desarrollo futuro. La victoria pírrica es el mejor ejemplo de la incapacidad de uno para pensar posicionalmente ". [77]

El estilo posicional sirve para:

  • crear una predisposición al desarrollo futuro del puesto;
  • inducir el medio ambiente de cierta manera;
  • absorber un resultado inesperado a favor de uno; y
  • Evite los aspectos negativos de los resultados inesperados.

Influencia del tipo Myers-Briggs [ editar ]

Según Isabel Briggs Myers , el proceso de toma de decisiones de una persona depende en gran medida de su estilo cognitivo. [78] [ página necesaria ] Myers desarrolló un conjunto de cuatro dimensiones bipolares, llamado Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI). Los puntos terminales de estas dimensiones son: pensar y sentir ; extroversión e introversión ; juicio y percepción ; y de detección y la intuición. Afirmó que el estilo de toma de decisiones de una persona se correlaciona bien con su puntuación en estas cuatro dimensiones. Por ejemplo, alguien que puntúe cerca de los extremos de pensamiento, extroversión, percepción y juicio de las dimensiones tenderá a tener un estilo de toma de decisiones lógico, analítico, objetivo, crítico y empírico. Sin embargo, algunos psicólogos dicen que el MBTI carece de confiabilidad y validez y está mal construido. [79] [80]

Otros estudios sugieren que estas diferencias nacionales o transculturales en la toma de decisiones existen en sociedades enteras. Por ejemplo, Maris Martinsons ha descubierto que los líderes empresariales estadounidenses, japoneses y chinos exhiben cada uno un estilo nacional distintivo de toma de decisiones. [81]

La tipología Myers-Briggs ha sido objeto de críticas por sus pobres propiedades psicométricas. [82] [83] [84]

Estilo de toma de decisiones general (GDMS) [ editar ]

En la prueba de estilo de toma de decisiones general (GDMS) desarrollada por Suzanne Scott y Reginald Bruce, hay cinco estilos de toma de decisiones: racional, intuitivo, dependiente, evitativo y espontáneo. [85] [86] Estos cinco estilos diferentes de toma de decisiones cambian según el contexto y la situación, y un estilo no es necesariamente mejor que otro. En los ejemplos siguientes, la persona trabaja para una empresa y se le ofrece un trabajo de otra empresa.

  • El estilo racional es una búsqueda profunda y una fuerte consideración de otras opciones y / o información antes de tomar una decisión. En este estilo, la persona investigaría el nuevo trabajo que se ofrece, revisaría su trabajo actual y vería los pros y los contras de aceptar el nuevo trabajo en lugar de permanecer en su empresa actual.
  • El estilo intuitivo es la confianza en los sentimientos iniciales y las reacciones instintivas de uno. En este estilo, si la persona inicialmente prefiere el nuevo trabajo porque tiene la sensación de que el entorno laboral es más adecuado para él, entonces decidiría aceptar el nuevo trabajo. Es posible que la persona no tome esta decisión tan pronto como se le ofrezca el trabajo.
  • El estilo dependiente es pedir la opinión y las instrucciones de otras personas sobre qué decisión se debe tomar. En este estilo, el individuo podría preguntar a amigos, familiares, compañeros de trabajo, etc., pero es posible que el individuo no pregunte a todas estas personas.
  • El estilo evitativo es evitar la responsabilidad de tomar una decisión. En este estilo, el individuo no tomaría una decisión. Por lo tanto, el individuo se quedaría con su trabajo actual.
  • El estilo espontáneo es una necesidad de tomar una decisión lo antes posible en lugar de esperar a tomar una decisión. En este estilo, el individuo rechazará o aceptará el trabajo tan pronto como se le ofrezca.

Nivel organizacional vs. individual [ editar ]

Hay algunas características que diferencian la toma de decisiones organizacional de la toma de decisiones individual como se estudió en experimentos de laboratorio: [87]

1. A diferencia de la mayoría de los estudios de laboratorio sobre la toma de decisiones individuales, la ambigüedad es generalizada en las organizaciones. A menudo solo hay información ambigua y hay ambigüedad sobre las preferencias, así como sobre la interpretación del historial de decisiones.

2. La toma de decisiones en y por las organizaciones está insertada en un contexto longitudinal , lo que significa que los participantes en la toma de decisiones organizacionales son parte de los procesos en curso. Incluso si no asumen roles activos en todas las fases de la toma de decisiones, son parte del proceso de decisión y sus consecuencias. Las decisiones en las organizaciones se toman de manera secuencial, y el compromiso puede ser más importante en tales procesos que la precisión en los juicios. Por el contrario, la mayoría de los estudios de laboratorio sobre la toma de decisiones individuales se llevan a cabo en entornos artificiales (laboratorio) que no están conectados con las actividades en curso de los sujetos.

3. Los incentivos juegan un papel importante en la toma de decisiones organizacionales. Los incentivos, las sanciones y sus ramificaciones son reales y pueden tener efectos duraderos. Estos efectos se intensifican debido a la naturaleza longitudinal de la toma de decisiones en entornos organizacionales. Los incentivos y las sanciones son muy importantes en las organizaciones y, a menudo, atraen la atención de la dirección.

4. Muchos ejecutivos, especialmente en la gerencia media, pueden tomar decisiones repetidas sobre temas similares. Los gerentes pueden desarrollar un sentido de uso de sus habilidades (que pueden ser defectuosas) y un sentido de tener el control y usar las propias habilidades es omnipresente en el pensamiento gerencial sobre la toma de riesgos. Varias decisiones repetidas se toman siguiendo reglas en lugar de usar modos puros de procesamiento de información.

5. El conflicto es omnipresente en la toma de decisiones organizacionales. Muchas veces, las consideraciones de poder y el establecimiento de la agenda determinan las decisiones en lugar de los cálculos basados ​​en los parámetros de la decisión. La naturaleza de las relaciones de autoridad puede tener un gran impacto en la forma en que se toman las decisiones en las organizaciones, que son básicamente sistemas políticos.

Ver también [ editar ]

Recursos de la biblioteca sobre
toma de decisiones
  • Recursos en su biblioteca
  • Aboulomanía
  • Rendimiento adaptativo
  • Agente (economía)
  • Proceso de jerarquía analítica
  • Mapa de argumentos
  • Mapeo de decisiones empresariales
  • Arquitectura de elección
  • Modelado de elección
  • Estrategia impulsada por conceptos
  • Descarga de decisiones
  • Fatiga de decisión
  • Calidad de decisión
  • Unidad de toma de decisiones
  • Prospectiva (psicología)
  • Framing (ciencias sociales)
  • Libre albedrío
  • Redes de ideas
  • Decisión sólida

Referencias [ editar ]

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