La fabricación justo a tiempo ( JIT ) , también conocida como producción justo a tiempo o Toyota Production System (TPS), es una metodología dirigida principalmente a reducir los tiempos dentro del sistema de producción, así como los tiempos de respuesta de proveedores y clientes. . Su origen y desarrollo fue principalmente en Japón, en gran parte en las décadas de 1960 y 1970 y particularmente en Toyota. [1] [ página necesaria ] [ impugnada ] , [2] [ página necesaria ] [ impugnada ]
Se han utilizado términos alternativos para la fabricación JIT. La elección de Motorola fue la fabricación de ciclo corto (SCM). [3] [4] IBM era fabricación de flujo continuo (CFM), [5] [6] y fabricación de flujo a demanda (DFM), un término transmitido por el consultor John Constanza en su Instituto de Tecnología en Colorado. [7] Goddard mencionó otra alternativa, quien dijo que "el sistema de producción de Toyota a menudo se conoce erróneamente como el 'sistema Kanban'", y señaló que kanban no es más que un elemento de TPS, así como de la producción JIT. [8] : 11
Pero el uso generalizado del término fabricación JIT a lo largo de la década de 1980 se desvaneció rápidamente en la década de 1990, cuando se estableció el nuevo término fabricación ajustada [9] [se necesita la página ] , [10] [se necesita una cita para verificar ] como "un nombre más reciente para JIT ". [11] Como solo un testimonio de la similitud de los dos términos, el sistema de producción de Toyota (TPS) se ha utilizado y se utiliza ampliamente como sinónimo de JIT y de fabricación ajustada. [12] [ cita requerida ] , [13]
Historia
Evolución en Japón
Las razones exactas para la adopción del JIT en Japón no están claras, pero se ha sugerido que comenzó con un requisito para resolver la falta de estandarización. Plenert ofrece cuatro razones, parafraseadas aquí. Durante la reconstrucción de la industria de Japón después de la Segunda Guerra Mundial: 1) La falta de efectivo de Japón hizo que fuera difícil para la industria financiar los métodos de producción de grandes lotes y grandes inventarios comunes en otros lugares. 2) Japón carecía de espacio para construir grandes fábricas cargadas de inventario. 3) Las islas japonesas carecían (y carecen) de recursos naturales con los que construir productos. 4) Japón tenía un alto nivel de desempleo, lo que significaba que los métodos de eficiencia laboral no eran un camino obvio hacia el éxito industrial. Así, los japoneses "asomaron" sus procesos. "Construyeron fábricas más pequeñas ... en las que los únicos materiales alojados en la fábrica eran aquellos en los que se estaba trabajando actualmente. De esta manera, los niveles de inventario se mantuvieron bajos, la inversión en inventarios en proceso fue mínima, y la la inversión en recursos naturales adquiridos se revertió rápidamente y se compraron materiales adicionales ". Plenert continúa explicando el papel clave de Toyota en el desarrollo de esta metodología de producción ajustada o JIT. [14]
Evolución en el resto del mundo
La fabricación justo a tiempo fue introducida en Australia en la década de 1950 por la British Motor Corporation (Australia) en su planta de Victoria Park en Sydney, desde donde la idea migró más tarde a Toyota. [15] Las noticias sobre JIT / TPS llegaron a otros países occidentales desde Japón en 1977 en dos artículos en inglés: uno se refirió a la metodología como el "sistema Ohno", después de Taiichi Ohno , quien fue fundamental en su desarrollo dentro de Toyota. [16] El otro artículo, de los autores de Toyota en una revista internacional, proporcionó detalles adicionales. [17] Finalmente, esas y otras publicidades se tradujeron en implementaciones, comenzando en 1980 y luego multiplicándose rápidamente en toda la industria en los Estados Unidos y otros países desarrollados. Un evento fundamental de 1980 fue una conferencia en Detroit en la sede mundial de Ford copatrocinada por el Repetitive Manufacturing Group (RMG), que se había fundado en 1979 dentro de la American Production and Inventory Control Society (APICS) para buscar avances en la fabricación. El orador principal, Fujio Cho (más tarde, presidente de Toyota Motor Corp.), al explicar el sistema de Toyota, conmovió a la audiencia y condujo al cambio de marcha de RMG de cosas como la automatización a JIT / TPS. [18]
Al menos parte de la agitación de la audiencia tuvo que ver con un choque percibido entre el nuevo régimen JIT y la planificación de recursos de fabricación (MRP II), un sistema de planificación y control de fabricación basado en software de computadora que se había vuelto prominente en la industria en las décadas de 1960 y 1970. Los debates en reuniones profesionales sobre JIT vs. MRP II fueron seguidos por artículos publicados, uno de ellos titulado "El auge y la caída del Just-in-Time". [19] Menos conflictivo fue el de Walt Goddard, "Kanban versus MRP II: ¿cuál es mejor para usted?" en 1982. [20] Cuatro años después, Goddard había respondido a su propia pregunta con un libro que defendía el JIT. [8] Entre los defensores más conocidos de MRP II estaba George Plossl, autor de dos artículos que cuestionaban el método de planificación kanban del JIT [21] y el "Japón de América". [22] Pero, al igual que con Goddard, Plossl escribió más tarde que "JIT es un concepto cuyo momento ha llegado". [23]
Las implementaciones de JIT / TPS se pueden encontrar en muchos artículos de estudios de casos de la década de 1980 y más allá. Un artículo en una edición de 1984 del Inc . La revista [24] relata cómo Omark Industries (motosierras, municiones, cargadores de troncos, etc.) surgió como un implementador extensivo de JIT bajo su nombre local de Estados Unidos ZIPS (sistema de producción de inventario cero). En la planta madre de Omark en Portland, Oregon , después de que la fuerza laboral había recibido 40 horas de capacitación en ZIPS, se "soltó" y empezaron a suceder cosas. Un primer paso fue "eliminar arbitrariamente el tiempo de espera de una semana [después de lo cual] las cosas salieron mejor. 'La gente pidió que intentáramos tomar el valor de otra semana". Después de eso, ZIPS se extendió por las operaciones de la planta 'como una ameba' ". El artículo también señala que las otras 20 plantas de Omark participaron de manera similar en ZIPS, comenzando con proyectos piloto. Por ejemplo, en una de las plantas más pequeñas de Omark que fabrica brocas en Mesabi, Minnesota , "el inventario de perforadoras de gran tamaño se redujo en un 92%, la productividad aumentó en un 30%, los desechos y retrabajos ... disminuyeron un 20% y el tiempo de entrega ... . Desde el pedido hasta el producto terminado se redujo drásticamente de tres semanas a tres días ". El Inc . El artículo afirma que las empresas que utilizan JIT de forma más amplia son "las cuatro grandes, Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company y Black and Decker ". [ cita requerida ]
En 1986, un libro de estudio de caso sobre JIT en los EE . UU. [25] pudo dedicar un capítulo completo a ZIPS en Omark, junto con dos capítulos sobre JIT en varias plantas de Hewlett-Packard, y capítulos individuales para Harley-Davidson , John Apple Inc. , con sede en Deere, IBM-Raleigh, Carolina del Norte y California , es una planta de caja de camionetas Toyota y la empresa conjunta New United Motor Manufacturing entre Toyota y General Motors .
Dos libros contemporáneos similares del Reino Unido tienen un alcance más internacional. [26] Uno de los libros, con artículos conceptuales y estudios de casos, incluye tres secciones sobre prácticas JIT: en Japón (por ejemplo, en Toyota, Mazda y Tokagawa Electric); en Europa (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey-Ferguson); y en Estados Unidos y Australia (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer y dos en Hewlett-Packard). El segundo libro, que informa sobre lo que se anunció como la Primera Conferencia Internacional sobre fabricación justo a tiempo, [27] incluye estudios de casos de tres empresas: Repco-Australia, IBM-UK y 3M-UK. Además, en el discurso de apertura del segundo día se debatió sobre el JIT aplicado "en todas las disciplinas, ... desde la contabilidad y los sistemas hasta el diseño y la producción". [27] : J1 – J9
Era media y hasta el presente
En 1993, [28] 1995, [29] y 1996 [30] se publicaron tres libros más que incluyen implementaciones del JIT , que son los años iniciales del movimiento de fabricación ajustada / gestión ajustada que se lanzó en 1990 con la publicación del libro. , La máquina que cambió el mundo . [31] Ese, junto con otros libros, artículos y estudios de casos sobre lean, estaban reemplazando la terminología JIT en la década de 1990 y más allá. En el mismo período, se produjo el aumento de libros y artículos con conceptos y metodologías similares pero con nombres alternativos, incluida la gestión del tiempo de ciclo , [32] competencia basada en el tiempo , [33] fabricación de respuesta rápida , [34] flujo, [35] y sistemas de producción basados en pull . [36]
El JIT es más que su explicación habitual centrada en la fabricación. Dado que la fabricación finaliza con el cumplimiento de los pedidos a los distribuidores, minoristas y usuarios finales, y también incluye la remanufactura, la reparación y las reclamaciones de garantía, los conceptos y métodos de JIT tienen aplicación después de la fabricación en sí. Un libro de 1993 sobre "logística de distribución de clase mundial" analiza los enlaces kanban desde las fábricas en adelante. [37] Y un modelo de fabricante a minorista desarrollado en los EE. UU. En la década de 1980, conocido como respuesta rápida , [38] se ha transformado con el tiempo en lo que se llama moda rápida . [39] [40]
Metodología
Sepheri proporciona una lista de metodologías de fabricación JIT que "son importantes pero no exhaustivas": [41]
- Limpieza: organización física y disciplina.
- Hágalo bien a la primera: eliminación de defectos.
- Reducción de la configuración: enfoques de cambio flexibles.
- Tamaños de lote de uno: la máxima flexibilidad y tamaño de lote.
- Carga uniforme de la planta: nivelación como mecanismo de control.
- Flujo equilibrado: organización del flujo de programación del rendimiento.
- Diversificación de habilidades: trabajadores multifuncionales.
- Control por visibilidad - medios de comunicación para la actividad.
- Mantenimiento preventivo: funcionamiento impecable, sin defectos.
- Aptitud para el uso: producibilidad, diseño para el proceso.
- Disposición de la planta compacta: diseño orientado al producto.
- Agilización de movimientos: suavizado de manipulación de materiales.
- Redes de proveedores: ampliaciones de la fábrica.
- Participación de los trabajadores: actividades de mejora de grupos pequeños.
- Fabricación celular: métodos de producción por flujo.
- Sistema de extracción - señal [kanban] sistemas de reabastecimiento / reabastecimiento.
Objetivos y beneficios
Los objetivos y beneficios de la fabricación JIT pueden expresarse de dos formas principales: primero, en términos específicos y cuantitativos, a través de estudios de casos publicados; segundo, listados generales y discusión.
Un resumen de estudio de caso de Daman Products en 1999 enumera los siguientes beneficios: tiempos de ciclo reducidos 97%, tiempos de configuración 50%, tiempos de entrega de 4 a 8 semanas a 5 a 10 días, distancia de flujo 90% - logrado a través de cuatro ) fábricas, programación pull, kanban, gestión visual y empoderamiento de los empleados. [42]
Otro estudio de NCR (Dundee, Escocia) en 1998, un productor de cajeros automáticos hechos a pedido, incluye algunos de los mismos beneficios al tiempo que se enfoca en las compras JIT: al cambiar a JIT durante un fin de semana en 1998, se eliminaron los inventarios de reserva, reduciendo el inventario de 47 días a 5 días, el tiempo de flujo de 15 días a 2 días, con el 60% de las piezas compradas llegando JIT y el 77% yendo de muelle a línea, y los proveedores reducidos de 480 a 165. [43]
Hewlett-Packard, uno de los primeros implementadores de JIT de la industria occidental, proporciona un conjunto de cuatro estudios de caso de cuatro divisiones de HP a mediados de la década de 1980. [44] Las cuatro divisiones, Greeley, Fort Collins, Computer Systems y Vancouver, emplearon algunas, pero no todas, las mismas medidas. En ese momento, aproximadamente la mitad de las 52 divisiones de HP habían adoptado JIT.
Greeley | Fort Collins | Sistemas informáticos | Vancouver | |
---|---|---|---|---|
Reducción de inventarios | 2,8 meses | 75% | 75% | |
Reducción de costes laborales | 30% | 15% | 50% | |
Reducción de espacio | 50% | 30% | 33% | 40% |
Reducción de stock de WIP | 22 días a 1 día | |||
Incremento de producción | 100% | |||
Mejora de calidad | 30% de chatarra, 79% de reelaboración | 80% de chatarra | 30% de chatarra y reelaboración | |
Reducción del tiempo de producción | 50% | 17 días a 30 horas | ||
Reducción de horas estándar | 50% | |||
Aumento del número de envíos | 20% |
Riesgos potenciales
Según Williams, es necesario encontrar proveedores que estén cerca o que puedan suministrar materiales rápidamente con un aviso previo limitado. Sin embargo, al realizar pedidos de pequeñas cantidades de materiales, las políticas de pedidos mínimos de los proveedores pueden plantear un problema. [45]
Los empleados corren el riesgo de tener un trabajo precario cuando son empleados en fábricas que utilizan técnicas de producción flexibles y justo a tiempo. Un estudio longitudinal de los trabajadores estadounidenses desde 1970 indica que los empleadores que buscan ajustar fácilmente su fuerza laboral en respuesta a las condiciones de la oferta y la demanda responden creando más arreglos laborales no estándar, como la contratación y el trabajo temporal. [46]
Los desastres naturales y provocados por el hombre interrumpirán el flujo de energía, bienes y servicios. Los clientes intermedios de esos bienes y servicios, a su vez, no podrán producir su producto o prestar su servicio porque contaban con entregas entrantes "justo a tiempo" y, por lo tanto, tienen poco o ningún inventario para trabajar. La alteración del sistema económico se producirá en cascada hasta cierto punto según la naturaleza y la gravedad del desastre original. [47] [48] Cuanto mayor sea el desastre, peor será el efecto sobre las fallas justo a tiempo. La energía eléctrica es el mejor ejemplo de entrega justo a tiempo. Una tormenta geomagnética severa podría interrumpir el suministro de energía eléctrica durante horas o años, a nivel local o incluso global. La falta de suministros disponibles para reparar el sistema eléctrico tendría efectos catastróficos. [49]
La pandemia de COVID-19 ha provocado una interrupción en las prácticas de JIT, con varias restricciones de cuarentena sobre el comercio internacional y la actividad comercial en general interrumpiendo el suministro mientras carecen de existencias para manejar la interrupción; junto con una mayor demanda de suministros médicos como PPE (equipo de protección personal) y ventiladores, e incluso compras de pánico, incluso de varios productos fabricados en el país (y, por lo tanto, menos vulnerables) como la compra de papel higiénico por pánico , lo que perturba la demanda regular. Esto ha dado lugar a sugerencias de que las reservas y la diversificación de proveedores deberían centrarse más enérgicamente. [50] [51] [52] [53]
Ver también
- CONWIP
- Por si acaso la fabricación
- Recopilación justo a tiempo
- Efecto Ovsiankina
- Teoría de las Restricciones
- Gestión de calidad total
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