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Kaizen en kanji

Kaizen es un concepto que se refiere a las actividades comerciales que mejoran continuamente todas las funciones e involucran a todos los empleados, desde el CEO hasta los trabajadores de la línea de montaje . Kaizen (改善, か い ぜ ん) es la palabra chino-japonesa para "mejora". Kaizen también se aplica a procesos, como compras y logística , que cruzan los límites organizacionales hacia la cadena de suministro . [1] Se ha aplicado en salud, [2] psicoterapia , [3] coaching de vida , gobierno y banca.

Al mejorar los programas y procesos estandarizados, kaizen tiene como objetivo eliminar el desperdicio y las redundancias ( manufactura esbelta ). Kaizen se practicó por primera vez en las empresas japonesas después de la Segunda Guerra Mundial , influenciado en parte por los profesores estadounidenses de gestión de la calidad y los negocios, y más notablemente como parte de The Toyota Way . Desde entonces, se ha extendido por todo el mundo y se ha aplicado a entornos fuera de los negocios y la productividad. [4]

Resumen [ editar ]

La palabra japonesa kaizen significa "cambio para mejor", un significado inherente de "continuo" o "filosofía" en los diccionarios japoneses y en el uso diario. La palabra se refiere a cualquier mejora, única o continua, grande o pequeña, en el mismo sentido que la palabra inglesa " mejora ". [5] Sin embargo, dada la práctica común en Japón de etiquetar las técnicas de mejora industrial o empresarial con la palabra "kaizen", en particular las prácticas encabezadas por Toyota, la palabra "kaizen" en inglés se aplica típicamente a las medidas para implementar la mejora continua., especialmente aquellos con una "filosofía japonesa". La discusión a continuación se centra en tales interpretaciones de la palabra, como se usa con frecuencia en el contexto de las discusiones modernas sobre administración. Se han distinguido dos enfoques kaizen: [6]

Point Kaizen [ editar ]

Es uno de los tipos de kaizen más comúnmente implementados. Sucede muy rápido y generalmente sin mucha planificación. Tan pronto como se encuentra algo roto o incorrecto, se toman medidas rápidas e inmediatas para corregir los problemas.

Estas medidas son generalmente pequeñas, aisladas y fáciles de implementar. Sin embargo, pueden tener un gran impacto.

En algunos casos, también es posible que los efectos positivos del punto kaizen en un área puedan reducir o eliminar los beneficios del punto kaizen en alguna otra área. Ejemplos de puntos kaizen podrían ser: una inspección de la tienda por parte de un supervisor y encuentra materiales rotos u otros pequeños problemas, y luego le pide al propietario de la tienda que realice un kaizen rápido ( 5S ) para rectificar esos problemas. O un trabajador de línea nota una mejora potencial de la eficiencia al colocar los materiales necesarios en otro orden o más cerca de la línea de producción para minimizar el tiempo de inactividad.

Sistema Kaizen [ editar ]

System Kaizen se logra de manera organizada y está diseñado para abordar problemas a nivel de sistema en una organización.

Es un método de planificación estratégica de nivel superior con un corto período de tiempo.

Línea Kaizen [ editar ]

Plano Kaizen [ editar ]

Es el siguiente nivel superior de línea kaizen, ya que varias líneas están conectadas entre sí. En terminologías modernas, esto también se puede describir como un flujo de valor, donde en lugar de los departamentos tradicionales, la organización se estructura en líneas de productos o familias y flujos de valor. Puede visualizarse como cambios o mejoras realizadas en una línea que se implementan en varias otras líneas o procesos.

Cubo Kaizen [ editar ]

Cube kaizen describe la situación en la que todos los puntos de los planos están conectados entre sí y ningún punto está desarticulado de otro. Esto se parecería a una situación en la que Lean se ha extendido por toda la organización. Las mejoras se realizan hacia arriba y hacia abajo en el plano, o hacia arriba o hacia abajo, incluida la organización completa, los proveedores y los clientes. Esto también puede requerir algunos cambios en los procesos comerciales estándar.

Kaizen es un proceso diario, cuyo propósito va más allá de la simple mejora de la productividad. También es un proceso que, cuando se realiza correctamente, humaniza el lugar de trabajo, elimina el trabajo excesivamente duro ( muri ) y enseña a las personas cómo realizar experimentos en su trabajo utilizando el método científico y cómo aprender a detectar y eliminar el desperdicio en los procesos comerciales. En general, el proceso sugiere un enfoque humanizado de los trabajadores y el aumento de la productividad: "La idea es nutrir a la gente de la empresa tanto como elogiar y fomentar la participación en las actividades kaizen". [7] La implementación exitosa requiere "la participación de los trabajadores en la mejora". [8]Las personas de todos los niveles de una organización participan en kaizen, desde el director ejecutivo hasta el personal de limpieza, así como las partes interesadas externas cuando corresponda. Kaizen se asocia más comúnmente con operaciones de fabricación, como en Toyota, pero también se ha utilizado en entornos que no son de fabricación. [9] El formato de kaizen puede ser individual, sistema de sugerencias, grupo pequeño o grupo grande. En Toyota, generalmente es una mejora local dentro de una estación de trabajo o área local e involucra a un pequeño grupo en la mejora de su propio ambiente de trabajo y productividad. Este grupo a menudo es guiado a través del proceso kaizen por un supervisor de línea; a veces, este es el papel clave del supervisor de línea. Kaizen a escala amplia e interdepartamental en las empresas, genera una gestión de calidad totaly libera los esfuerzos humanos al mejorar la productividad mediante el uso de máquinas y potencia informática. [ cita requerida ]

Mientras que Kaizen (en Toyota) generalmente ofrece pequeñas mejoras, la cultura de la estandarización y las pequeñas mejoras alineadas continuas produce grandes resultados en términos de mejora general en la productividad. Esta filosofía difiere de los programas de mejora de " comando y control " (p. Ej., Mejora de procesos de negocio) de mediados del siglo XX. La metodología Kaizen incluye hacer cambios y monitorear los resultados, luego ajustar. La planificación previa a gran escala y la programación extensa de proyectos se reemplazan por experimentos más pequeños, que pueden adaptarse rápidamente a medida que se sugieren nuevas mejoras. [ cita requerida ]

En el uso moderno, está diseñado para abordar un problema particular en el transcurso de una semana y se conoce como un "bombardeo kaizen" o "evento kaizen". [10] [11] Estos son de alcance limitado, y los problemas que surgen de ellos se suelen utilizar en bombardeos posteriores. [ cita requerida ] Una persona que hace una gran contribución en la implementación exitosa de kaizen durante los eventos kaizen recibe el título de "Zenkai". En el siglo XXI, los consultores de negocios en varios países se han involucrado en la adopción y el intercambio generalizados del marco kaizen como una forma de ayudar a sus clientes a reestructurar y reenfocar sus procesos comerciales .

Historia [ editar ]

El enfoque de mejora del trabajo en pequeños pasos se desarrolló en los EE. UU. En el marco del programa Capacitación dentro de la industria (TWI Job Methods). [12] En lugar de fomentar cambios grandes y radicales para lograr los objetivos deseados, estos métodos recomendaban que las organizaciones introdujeran pequeñas mejoras, preferiblemente aquellas que pudieran implementarse el mismo día. La razón principal fue que durante la Segunda Guerra Mundial no hubo tiempo ni recursos para cambios grandes e innovadores en la producción de equipos de guerra. [13] La esencia del enfoque se redujo a mejorar el uso de la mano de obra y las tecnologías existentes.

Como parte del Plan Marshall después de la Segunda Guerra Mundial , las fuerzas de ocupación estadounidenses trajeron expertos para ayudar con la reconstrucción de la industria japonesa, mientras que la Sección de Comunicaciones Civiles (CCS) desarrolló un programa de capacitación gerencial que enseñó métodos de control estadístico como parte del material general. Homer Sarasohn y Charles Protzman desarrollaron e impartieron este curso en 1949-1950. Sarasohn recomendó a W. Edwards Deming para una mayor formación en métodos estadísticos.

El grupo de la Sección Económica y Científica (ESS) también tuvo la tarea de mejorar las habilidades administrativas japonesas y Edgar McVoy fue fundamental para llevar a Lowell Mellen a Japón para instalar correctamente los programas de Capacitación dentro de la industria (TWI) en 1951. El grupo de ESS tenía una película de capacitación presentar los tres programas "J" de TWI: instrucción laboral, métodos laborales y relaciones laborales. Titulado "Mejora en cuatro pasos" ( Kaizen eno Yon Dankai ) introdujo el kaizen en Japón.

Por el pionero, la introducción y la implementación del kaizen en Japón, el Emperador de Japón otorgó la Orden del Tesoro Sagrado al Dr. Deming en 1960. Posteriormente, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) instituyó los Premios Deming anuales por logros en calidad y confiabilidad de los productos. El 18 de octubre de 1989, JUSE otorgó el Premio Deming a Florida Power & Light Co. (FPL), con sede en los EE. UU., Por sus logros excepcionales en la gestión de procesos y control de calidad, convirtiéndola en la primera empresa fuera de Japón en ganar el premio Premio. [14]

Implementación [ editar ]

El sistema de producción de Toyota es conocido por kaizen, donde se espera que todo el personal de la línea detenga su línea de producción en movimiento en caso de cualquier anomalía y, junto con su supervisor, sugieran una mejora para resolver la anomalía que puede iniciar un kaizen.

Los ciclos PDCA [15]

El ciclo de la actividad kaizen se puede definir como: "Planificar → Hacer → Verificar → Actuar". Esto también se conoce como ciclo de Shewhart , ciclo de Deming o PDCA .

Otra técnica utilizada junto con PDCA son los 5 por qué, que es una forma de análisis de la causa raíz en la que el usuario hace una serie de cinco preguntas de "por qué" sobre una falla que ha ocurrido, basando cada pregunta subsiguiente en la respuesta a la anterior. . [16] [17] Normalmente hay una serie de causas que se derivan de una causa raíz, [18] y se pueden visualizar utilizando diagramas o tablas de espina de pescado . Los cinco porqués se pueden utilizar como una herramienta fundamental en la mejora personal, [19] o como un medio para crear riqueza. [20]

Masaaki Imai hizo famoso el término en su libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success . [1]

En el Toyota Way Fieldbook , Liker y Meier discuten los enfoques de kaizen blitz y kaizen burst (o evento kaizen) para la mejora continua. Un bombardeo kaizen, o mejora rápida, es una actividad enfocada en un proceso o actividad en particular. El concepto básico es identificar y eliminar rápidamente los residuos. Otro enfoque es el del estallido kaizen, una actividad kaizen específica en un proceso particular en el flujo de valor . [21] Los facilitadores de Kaizen generalmente [ palabras de comadreja ] pasan por capacitación y certificación antes de intentar un proyecto Kaizen. [ cita requerida ]

En la década de 1990, el profesor Iwao Kobayashi publicó su libro 20 claves para la mejora del lugar de trabajo y creó un marco de mejora práctico paso a paso llamado "las 20 claves". Identificó 20 áreas de enfoque de operaciones que deben mejorarse para lograr un cambio holístico y sostenible. Fue más allá e identificó los 5 niveles de implementación para cada una de estas 20 áreas de enfoque. 4 de las áreas de enfoque se denominan Claves fundamentales. Según las 20 claves, estas claves fundamentales deben lanzarse antes que las demás para formar una constitución sólida en la empresa. Las cuatro claves fundamentales son:

  • Clave 1 - Limpieza y organización para facilitar el trabajo, que se basa en la metodología 5S.
  • Clave 2 - Alineación de metas / Racionalización del sistema
  • Clave 3 - Actividades para grupos pequeños
  • Clave 4 - Tecnología líder y del sitio

En la cultura popular [ editar ]

Kaizen-85 es el nombre de la IA a bordo de la nave espacial de ocio Nautilus en el juego Event 0 .

Kaizen es uno de los 7 valores fundamentales de Trader Joe .

Ver también [ editar ]

  • 5S
  • Reingeniería de procesos de negocio
  • Hansei
  • Kaikaku
  • Kanban , método Kanban
  • Aprendizaje experimental
  • Moda de gestión
  • Mottainai , un sentimiento de arrepentimiento por el desperdicio
  • Muda (término japonés)
  • Eficacia general del equipo
  • Circulo de Calidad
  • Six Sigma
  • Control del Proceso Estadístico
  • Teoría de las Restricciones
  • Mantenimiento productivo total
  • TRIZ , la teoría de la resolución de problemas inventiva
  • Control visual

Referencias [ editar ]

Notas [ editar ]

  1. ↑ a b Imai, Masaaki (1986). Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón . Nueva York: Random House.
  2. ^ Weed, Julie (10 de julio de 2010). "La eficiencia de la fábrica llega al hospital" . The New York Times .
  3. ^ MM Feldman (1992). "Auditoría en psicoterapia: el concepto de Kaizen" (PDF) . Boletín psiquiátrico . Real Colegio de Psiquiatras. págs. 334–336.
  4. ^ Centro de Europa Japón, Estrategias Kaizen para mejorar el rendimiento del equipo, Ed. Michael Colenso, Londres: Pearson Education Limited, 2000
  5. ^ "Desmentido:" kaizen = filosofía japonesa de mejora continua " " . Consultado el 15 de agosto de 2009 .
  6. Clary, Scott Douglas (27 de julio de 2019). "Kaizen, dominio de la filosofía empresarial oriental" . Sobrecarga de ROI . Consultado el 27 de julio de 2019 .
  7. ^ Tozawa, Bunji; Asociación de Relaciones Humanas de Japón (1995). El motor de mejora: creatividad e innovación a través de la participación de los empleados: el sistema Kaizen teian . Prensa de productividad. pag. 34. ISBN 978-1-56327-010-9. Consultado el 6 de febrero de 2010 .
  8. ^ Laraia, Anthony C .; Patricia E. Moody; Robert W. Hall (1999). Kaizen Blitz: acelerando los avances en productividad y rendimiento . John Wiley e hijos. pag. 26. ISBN 978-0-471-24648-0. Consultado el 6 de febrero de 2010 .
  9. ^ "Cinco razones para implementar Kaizen en áreas no manufactureras" . 6sigma.us . Consultado el 31 de marzo de 2015 .
  10. ^ Hamel, Mark (2010). Libro de campo de eventos Kaizen: base, marco y trabajo estándar para eventos efectivos . Sociedad de ingenieros de fabricación. pag. 36. ISBN 978-0-87263-863-1. Consultado el 20 de abril de 2013 .
  11. ^ Karen Martin; Mike Osterling (5 de octubre de 2007). El planificador de eventos de Kaizen . Prensa de productividad. pag. 240. ISBN 1563273519.
  12. ^ Graupp P., Wrona B. (2015). El libro de trabajo de TWI: Habilidades esenciales para supervisores . Nueva York: Productivity Press. ISBN 9781498703963.
  13. ^ Misiurek, Bartosz (2016). Trabajo estandarizado con TWI: eliminación de errores humanos en los procesos de producción y servicio . Nueva York: Productivity Press. ISBN 9781498737548.
  14. ^ Archivos nacionales de EE. UU. - Colección SCAP - PR News Wire [ cita requerida ]
  15. ^ "Dar el primer paso con PDCA" . 2 de febrero de 2009. Archivado desde el original el 28 de octubre de 2010 . Consultado el 17 de marzo de 2011 .
  16. ^ 5 porqués
  17. ^ "Determinar la causa raíz: 5 por qué" . Consultado el 24 de octubre de 2013 .
  18. ^ "Una introducción a 5-por qué" . 2 de abril de 2009. Archivado desde el original el 28 de octubre de 2010 . Consultado el 1 de febrero de 2011 .
  19. ^ "Los 5 por qué y los 5 cómo, cuando la claridad está a sólo dos preguntas de distancia" . Archivado desde el original el 14 de febrero de 2017 . Consultado el 13 de febrero de 2017 .
  20. ^ http://northdenvernews.com/what-are-realistic-ways-to-become-rich/
  21. ^ Liker, Jeffrey; Meier, David (2006). El Toyota Way Fieldbook . Nueva York: McGraw-Hill.

Lectura adicional [ editar ]

  • Dinero, Donald (2005). Formación dentro de la industria: la fundación de . Prensa de productividad. ISBN 1-56327-307-1.
  • Graban, Mark; Joe, Swartz (2012). Healthcare Kaizen: Involucrar al personal de primera línea en mejoras continuas sostenibles (1 ed.). Prensa de productividad. ISBN 1439872961.
  • Maurer, Robert (2012). El espíritu de Kaizen: Creando excelencia duradera un pequeño paso a la vez (1 ed.). McGraw-Hill. ISBN 978-0071796170.
  • Emiliani, Bob; Stec, David; Grasso, Lawrence; Stodder, James (2007). Mejor pensamiento, mejores resultados: estudio de caso y análisis de una transformación Lean en toda la empresa (2e. Ed.). Kensington, CT, EE.UU .: The CLBM, LLC. ISBN 978-0-9722591-2-5.
  • Hanebuth, D. (2002). Repensar Kaizen: un enfoque empírico de la perspectiva del empleado. En J. Felfe (Ed.), Desarrollo organizacional y liderazgo (Vol. 11, págs. 59-85) . Frankfurt a. M .: Peter Lang. ISBN 978-3-631-38624-8.
  • Imai, Masaaki (1986). Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón . McGraw-Hill / Irwin. ISBN 0-07-554332-X.
  • Imai, Masaaki (1 de marzo de 1997). Gemba Kaizen: Un enfoque de gestión de bajo costo y sentido común (1e. Ed.). McGraw-Hill. ISBN 0-07-031446-2.
  • Scotchmer, Andrew (2008). 5S Kaizen en 90 minutos . Management Books 2000 Ltd. ISBN 978-1-85252-547-7.
  • Bodek, Norman (2010). Cómo hacer Kaizen: un nuevo camino hacia la innovación: capacitar a todos para que resuelvan problemas . Vancouver, WA, EE.UU .: PCS Press. ISBN 978-0-9712436-7-5.
  • Kobayashi, Iwao (1995). 20 claves para la mejora del lugar de trabajo . Portland, OR, EE. UU .: Productivity, Inc. ISBN 1-56327-109-5.

Enlaces externos [ editar ]

  • Toyota tropieza pero su culto "kaizen" perdura , Reuters
  • Warping Forward con Kaizen , Karn G. Bulsuk
  • Kaizen , Joe Marshall
  • Guía de mejores prácticas para la puesta en marcha de Kaizen , Ben Geck
  • Definición de Kaizen , Masaaki Imai
  • Manejo por estrés , Jane Slaughter