La manufactura esbelta (también conocida como producción ajustada , fabricación justo a tiempo y producción justo a tiempo , o JIT ) es un método de producción destinado principalmente a reducir los tiempos dentro del sistema de producción, así como los tiempos de respuesta de los proveedores y los clientes.
Se deriva del modelo operativo de Toyota de 1930 " The Toyota Way " ( Sistema de producción de Toyota , TPS). [1] [2]
El término "Lean" fue acuñado en 1988 por John Krafcik , y definido en 1996 por James Womack y Daniel Jones como cinco principios clave: 'Especificar con precisión el valor por producto específico, identificar el flujo de valor de cada producto, hacer que el valor fluya sin interrupciones, deje que el cliente obtenga valor del productor y busque la perfección '. (Womack y Jones 1996 p10)
Historia
Fredrick Taylor y Henry Ford documentaron sus observaciones relacionadas con estos temas, y Shigeo Shingo y Taiichi Ohno aplicaron sus pensamientos mejorados sobre el tema en Toyota en la década de 1930. Los métodos resultantes fueron investigados desde mediados del siglo XX y llamados "Lean" por John Krafcik en 1988, y luego fueron definidos en La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones y Roos 1990) y detallados con más detalle por James Womack y Daniel Jones. en Lean Thinking (1996).
Evolución en Japón
Las razones exactas para la adopción del JIT en Japón no están claras, pero se ha sugerido que comenzó con un requisito para resolver la falta de estandarización. Plenert ofrece cuatro razones, parafraseadas aquí. Durante la reconstrucción de la industria de Japón después de la Segunda Guerra Mundial: 1) La falta de efectivo de Japón hizo que fuera difícil para la industria financiar los métodos de producción de grandes lotes y grandes inventarios comunes en otros lugares. 2) Japón carecía de espacio para construir grandes fábricas cargadas de inventario. 3) Las islas japonesas carecían (y carecen) de recursos naturales con los que construir productos. 4) Japón tenía un alto nivel de desempleo, lo que significaba que los métodos de eficiencia laboral no eran un camino obvio hacia el éxito industrial. Así, los japoneses "asomaron" sus procesos. “Construyeron fábricas más pequeñas ... en las que los únicos materiales alojados en la fábrica eran aquellos en los que se estaba trabajando actualmente. De esta manera, los niveles de inventario se mantuvieron bajos, la inversión en inventarios en proceso fue mínima y la la inversión en recursos naturales adquiridos se revertió rápidamente y se compraron materiales adicionales ". Plenert continúa explicando el papel clave de Toyota en el desarrollo de esta metodología de producción ajustada o JIT. [3]
Los industriales estadounidenses reconocieron la amenaza de la mano de obra barata en alta mar para los trabajadores estadounidenses durante la década de 1910 y declararon explícitamente el objetivo de lo que ahora se llama manufactura esbelta como contramedida. Henry Towne, ex presidente de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos , escribió en el Prólogo del Shop Management de Frederick Winslow Taylor (1911): "Estamos justamente orgullosos de los altos salarios que prevalecen en todo nuestro país, y celosos de cualquier interferencia con ellos. por los productos de la mano de obra más barata de otros países. Para mantener esta condición, fortalecer nuestro control de los mercados internos y, sobre todo, ampliar nuestras oportunidades en los mercados externos donde debemos competir con los productos de otras naciones industrializadas, debemos acoger y fomentar toda influencia tendiente a incrementar la eficiencia de nuestros procesos productivos ". [4]
La mejora continua de la producción y los incentivos para ello se documentaron en los Principios de gestión científica de Taylor (1911) :
- "... cada vez que un trabajador propone una mejora, la política de la dirección debería ser hacer un análisis cuidadoso del nuevo método y, si es necesario, realizar una serie de experimentos para determinar con precisión el mérito relativo de la nueva sugerencia y de la estándar antiguo. Y siempre que se descubra que el nuevo método es notablemente superior al antiguo, debe adoptarse como estándar para todo el establecimiento ".
- "... después de que a un trabajador se le haya bajado el precio por pieza del trabajo que está haciendo dos o tres veces como resultado de haber trabajado más duro y aumentado su producción, es probable que pierda de vista por completo el lado de su empleador. caso y quedar imbuido de una determinación lúgubre de no tener más cortes si el soldado [marcar el tiempo, simplemente hacer lo que se le dice] puede evitarlo ".
Shigeo Shingo cita la lectura de Principles of Scientific Management en 1931 y está "muy impresionado de hacer del estudio y la práctica de la gestión científica el trabajo de su vida". [5] [ necesita cotización para verificar ] , [6] [ página necesaria ]
Shingo y Taiichi Ohno fueron clave para el diseño del proceso de fabricación de Toyota. Anteriormente una empresa textil, Toyota se mudó a la construcción de automóviles en 1934. Kiichiro Toyoda , fundador de Toyota Motor Corporation, dirigió el trabajo de fundición de motores y descubrió muchos problemas en su fabricación, con recursos desperdiciados en la reparación de piezas de fundición de mala calidad. Toyota se dedicó a un estudio intenso de cada etapa del proceso. En 1936, cuando Toyota ganó su primer contrato de camiones con el gobierno japonés, los procesos encontraron nuevos problemas, a los que Toyota respondió desarrollando equipos de mejora " Kaizen ", en lo que se ha convertido en el Sistema de Producción Toyota (TPS) y, posteriormente, en el estilo Toyota. .
Los niveles de demanda en la economía de la posguerra de Japón eran bajos; como resultado, el enfoque de la producción en masa en el costo más bajo por artículo a través de economías de escala tuvo poca aplicación. Después de haber visitado y visto supermercados en los Estados Unidos, Ohno reconoció que la programación del trabajo no debería estar impulsada por las ventas o los objetivos de producción, sino por las ventas reales. Dada la situación financiera durante este período, se tuvo que evitar la sobreproducción y, por lo tanto, la noción de "pull" (o "construcción por encargo" en lugar de "push" impulsado por objetivos) se convirtió en la base de la programación de la producción.
Evolución en el resto del mundo
La fabricación justo a tiempo fue introducida en Australia en la década de 1950 por la British Motor Corporation (Australia) en su planta de Victoria Park en Sydney, desde donde la idea migró más tarde a Toyota. [7] Las noticias sobre JIT / TPS llegaron a otros países occidentales desde Japón en 1977 en dos artículos en inglés: uno se refirió a la metodología como el "sistema Ohno", después de Taiichi Ohno , quien fue fundamental en su desarrollo dentro de Toyota. [8] El otro artículo, de los autores de Toyota en una revista internacional, proporcionó detalles adicionales. [9] Finalmente, esa y otra publicidad se tradujo en implementaciones, comenzando en 1980 y luego multiplicándose rápidamente en toda la industria en los Estados Unidos y otros países desarrollados. Un evento fundamental de 1980 fue una conferencia en Detroit en la sede mundial de Ford copatrocinada por el Repetitive Manufacturing Group (RMG), que se había fundado en 1979 dentro de la American Production and Inventory Control Society (APICS) para buscar avances en la fabricación. El orador principal, Fujio Cho (más tarde, presidente de Toyota Motor Corp.), al explicar el sistema de Toyota, conmovió a la audiencia y condujo al cambio de marcha de RMG de cosas como la automatización a JIT / TPS. [10]
Al menos parte de la agitación de la audiencia tuvo que ver con un choque percibido entre el nuevo régimen JIT y la planificación de recursos de fabricación (MRP II), un sistema de planificación y control de fabricación basado en software de computadora que se había vuelto prominente en la industria en las décadas de 1960 y 1970. Los debates en reuniones profesionales sobre JIT vs. MRP II fueron seguidos por artículos publicados, uno de ellos titulado "El auge y la caída del Just-in-Time". [11] Menos conflictivo fue el de Walt Goddard, "Kanban versus MRP II: ¿cuál es mejor para usted?" en 1982. [12] Cuatro años después, Goddard había respondido a su propia pregunta con un libro que defendía el JIT. [13] Entre los defensores más conocidos de MRP II se encontraba George Plossl, autor de dos artículos que cuestionaban el método de planificación kanban del JIT [14] y el "Japón de América". [15] Pero, al igual que con Goddard, Plossl escribió más tarde que "JIT es un concepto cuyo momento ha llegado". [dieciséis]
Las implementaciones de JIT / TPS se pueden encontrar en muchos artículos de estudios de casos de la década de 1980 y más allá. Un artículo en una edición de 1984 del Inc . La revista [17] relata cómo Omark Industries (sierras de cadena, municiones, cargadores de troncos, etc.) surgió como un implementador extensivo de JIT bajo su nombre local de Estados Unidos ZIPS (sistema de producción de inventario cero). En la planta madre de Omark en Portland, Oregon , después de que la fuerza laboral había recibido 40 horas de capacitación en ZIPS, se "soltó" y empezaron a suceder cosas. Un primer paso fue "eliminar arbitrariamente el tiempo de espera de una semana [después de lo cual] las cosas salieron mejor. 'La gente pidió que intentáramos tomar el valor de otra semana". Después de eso, ZIPS se extendió por las operaciones de la planta 'como una ameba' ". El artículo también señala que las otras 20 plantas de Omark participaron de manera similar en ZIPS, comenzando con proyectos piloto. Por ejemplo, en una de las plantas más pequeñas de Omark que fabrica brocas en Mesabi, Minnesota , "el inventario de perforadoras de gran tamaño se redujo en un 92%, la productividad aumentó en un 30%, los desechos y retrabajos ... disminuyeron un 20% y el tiempo de entrega ... . Desde el pedido hasta el producto terminado se redujo drásticamente de tres semanas a tres días ". El Inc . El artículo afirma que las empresas que utilizan JIT de forma más amplia son "las cuatro grandes, Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company y Black and Decker ". [ cita requerida ]
En 1986, un libro de estudio de caso sobre JIT en los EE . UU. [18] pudo dedicar un capítulo completo a ZIPS en Omark, junto con dos capítulos sobre JIT en varias plantas de Hewlett-Packard, y capítulos únicos para Harley-Davidson , John Apple Inc. , con sede en Deere, IBM-Raleigh, Carolina del Norte y California , es una planta de caja de camionetas Toyota y la empresa conjunta New United Motor Manufacturing entre Toyota y General Motors .
Dos libros contemporáneos similares del Reino Unido tienen un alcance más internacional. [19] Uno de los libros, con artículos conceptuales y estudios de casos, incluye tres secciones sobre prácticas JIT: en Japón (por ejemplo, en Toyota, Mazda y Tokagawa Electric); en Europa (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey-Ferguson); y en Estados Unidos y Australia (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer y dos en Hewlett-Packard). El segundo libro, que informa sobre lo que se anunció como la Primera Conferencia Internacional sobre fabricación justo a tiempo, [20] incluye estudios de casos de tres empresas: Repco-Australia, IBM-UK y 3M-UK. Además, en el discurso de apertura del segundo día se debatió sobre el JIT aplicado "en todas las disciplinas, ... desde la contabilidad y los sistemas hasta el diseño y la producción". [20] : J1 – J9
Cambio de marca como "esbelto"
John Krafcik acuñó el término "Lean" en su artículo de 1988, "Triunfo del sistema de producción ajustada". [21] El artículo establece: (a) Las plantas de producción ajustada tienen niveles más altos de productividad / calidad que las no ajustadas y (b) "El nivel de tecnología de la planta parece tener poco efecto en el desempeño operativo" (página 51). Según el artículo, los riesgos de implementar Lean pueden reducirse: "desarrollando una fuerza laboral flexible y bien capacitada, diseños de productos fáciles de construir con alta calidad y una red de proveedores de apoyo y de alto rendimiento" (página 51).
Era media y hasta el presente
En 1993, [22] 1995, [23] y 1996 [24] se publicaron tres libros más que incluyen implementaciones del JIT , que son los años iniciales del movimiento de fabricación ajustada / gestión ajustada que se lanzó en 1990 con la publicación del libro. , La máquina que cambió el mundo . [25] Ese, junto con otros libros, artículos y estudios de casos sobre lean, estaban reemplazando la terminología JIT en la década de 1990 y más allá. En el mismo período, surgieron libros y artículos con conceptos y metodologías similares pero con nombres alternativos, incluida la gestión del tiempo de ciclo , [26] competencia basada en el tiempo , [27] fabricación de respuesta rápida , [28] flujo, [29] y sistemas de producción basados en extracción . [30]
El JIT es más que su explicación habitual centrada en la fabricación. Dado que la fabricación finaliza con el cumplimiento de los pedidos a los distribuidores, minoristas y usuarios finales, y también incluye la remanufactura, la reparación y las reclamaciones de garantía, los conceptos y métodos de JIT tienen aplicación después de la fabricación en sí. Un libro de 1993 sobre "logística de distribución de clase mundial" analiza los enlaces kanban desde las fábricas en adelante. [31] Y un modelo de fabricante a minorista desarrollado en los EE. UU. En la década de 1980, conocido como respuesta rápida , [32] se ha transformado con el tiempo en lo que se llama moda rápida . [33] [34]
Metodología
Los elementos estratégicos de lean pueden ser bastante complejos y comprender múltiples elementos. Se han identificado cuatro nociones diferentes de lean: [35]
- Lean como estado u objetivo fijo (ser lean)
- Lean como un proceso de cambio continuo (volverse lean)
- Lean como un conjunto de herramientas o métodos (haciendo lean / toolbox lean)
- Lean como filosofía (pensamiento lean)
La otra forma de evitar el riesgo de mercado y controlar el suministro de manera eficiente es reducir las existencias. P&G ha cumplido su objetivo de cooperar con Walmart y otras empresas de venta al por mayor mediante la construcción del sistema de respuesta de acciones directamente a las empresas proveedoras. [36]
En 1999, Spear y Bowen [37] identificaron cuatro reglas que caracterizan el "ADN de Toyota":
- Todo el trabajo deberá estar altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, tiempo y resultado.
- Cada conexión cliente-proveedor debe ser directa, y debe haber una forma inequívoca de sí o no para enviar solicitudes y recibir respuestas.
- El camino para cada producto y servicio debe ser simple y directo.
- Cualquier mejora debe realizarse de acuerdo con el método científico , bajo la guía de un profesor, al nivel más bajo posible en la organización.
Este es un enfoque fundamentalmente diferente de la mayoría de las metodologías de mejora y requiere más persistencia que la aplicación básica de las herramientas, lo que puede explicar parcialmente su falta de popularidad. [38] La implementación de "flujo suave" expone problemas de calidad que ya existían, y la reducción de desperdicios ocurre como una consecuencia natural, una perspectiva de todo el sistema en lugar de enfocarse directamente en las prácticas derrochadoras mismas.
Sepheri provides a list of methodologies of JIT manufacturing that "are important but not exhaustive":[39]
- Housekeeping: physical organization and discipline.
- Make it right the first time: elimination of defects.
- Setup reduction: flexible changeover approaches.
- Lot sizes of one: the ultimate lot size and flexibility.
- Uniform plant load: leveling as a control mechanism.
- Balanced flow: organizing flow scheduling throughput.
- Skill diversification: multi-functional workers.
- Control by visibility: communication media for activity.
- Preventive maintenance: flawless running, no defects.
- Fitness for use: producibility, design for process.
- Compact plant layout: product-oriented design.
- Streamlining movements: smoothing materials handling.
- Supplier networks: extensions of the factory.
- Worker involvement: small group improvement activities.
- Cellular manufacturing: production methods for flow.
- Pull system: signal [kanban] replenishment/resupply systems.
Key principles and waste
Womack and Jones define Lean as "...a way to do more and more with less and less—less human effort, less equipment, less time, and less space—while coming closer and closer to providing customers exactly what they want" and then translate this into five key principles:[40]
- Value: Specify the value desired by the customer. "Form a team for each product to stick with that product during its entire production cycle", "Enter into a dialogue with the customer" (e.g. Voice of the customer)
- The Value Stream: Identify the value stream for each product providing that value and challenge all of the wasted steps (generally nine out of ten) currently necessary to provide it
- Flow: Make the product flow continuously through the remaining value-added steps
- Pull: Introduce pull between all steps where continuous flow is possible
- Perfection: Manage toward perfection so that the number of steps and the amount of time and information needed to serve the customer continually falls
Lean is founded on the concept of continuous and incremental improvements on product and process while eliminating redundant activities. "The value of adding activities are simply only those things the customer is willing to pay for, everything else is waste, and should be eliminated, simplified, reduced, or integrated".[41]
On principle 2, waste, see seven basic waste types under The Toyota Way. Additional waste types are:
- Faulty goods (manufacturing of goods or services that do not meet customer demand or specifications, Womack et al., 2003. See Lean services)
- Waste of skills (Six Sigma)
- Under-utilizing capabilities (Six Sigma)
- Delegating tasks with inadequate training (Six Sigma)
- Metrics (working to the wrong metrics or no metrics) (Mika Geoffrey, 1999)
- Participation (not utilizing workers by not allowing them to contribute ideas and suggestions and be part of Participative Management) (Mika Geoffrey, 1999)
- Computers (improper use of computers: not having the proper software, training on use and time spent surfing, playing games or just wasting time) (Mika Geoffrey, 1999)[42]
Implementation
One paper suggests that an organization implementing Lean needs its own Lean plan as developed by the "Lean Leadership". This should enable Lean teams to provide suggestions for their managers who then makes the actual decisions about what to implement. Coaching is recommended when an organization starts off with Lean to impart knowledge and skills to shop-floor staff. Improvement metrics are required for informed decision-making.[43]
Lean philosophy and culture is as important as tools and methodologies. Management should not decide on solutions without understanding the true problem by consulting shop floor personnel.[44]
The solution to a specific problem for a specific company may not have generalised application. The solution must fit the problem.[45]
Value-stream mapping (VSM) and 5S are the most common approaches companies take on their first steps to Lean. Lean can be focused on specific processes, or cover the entire supply chain. Front-line workers should be involved in VSM activities. Implementing a series of small improvements incrementally along the supply chain can bring forth enhanced productivity.[46]
Nombrar
Alternative terms for JIT manufacturing have been used. Motorola's choice was short-cycle manufacturing (SCM).[47][48] IBM's was continuous-flow manufacturing (CFM),[49][50] and demand-flow manufacturing (DFM), a term handed down from consultant John Constanza at his Institute of Technology in Colorado.[51] Still another alternative was mentioned by Goddard, who said that "Toyota Production System is often mistakenly referred to as the 'Kanban System'", and pointed out that kanban is but one element of TPS, as well as JIT production.[13]:11
The wide use of the term JIT manufacturing throughout the 1980s faded fast in the 1990s, as the new term lean manufacturing became established[52][53][need quotation to verify] as "a more recent name for JIT".[54] As just one testament to the commonality of the two terms, Toyota production system (TPS) has been and is widely used as a synonym for both JIT and lean manufacturing.[55][56]
Objetivos y beneficios
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion.
A case-study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment.[57]
Another study from NCR (Dundee Scotland) in 1998, a producer of make-to-order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165.[58]
Hewlett-Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H-P divisions during the mid-1980s.[59] The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H-P's 52 divisions had adopted JIT.
Greeley | Fort Collins | Computer Systems | Vancouver | |
---|---|---|---|---|
Inventory reduction | 2.8 months | 75% | 75% | |
Labor cost reduction | 30% | 15% | 50% | |
Space reduction | 50% | 30% | 33% | 40% |
WIP stock reduction | 22 days to 1 day | |||
Production increase | 100% | |||
Quality improvement | 30% scrap, 79% rework | 80% scrap | 30% scrap & rework | |
Throughput time reduction | 50% | 17 days to 30 hours | ||
Standard hours reduction | 50% | |||
No. of shipments increase | 20% |
Uso en otros sectores
Lean principles have been successfully applied to various sectors and services, such as call centers and healthcare. In the former, lean's waste reduction practices have been used to reduce handle time, within and between agent variation, accent barriers, as well as attain near perfect process adherence.[60][need quotation to verify] In the latter, several hospitals have adopted the idea of lean hospital, a concept that priorizes the patient, thus increasing the employee commitment and motivation, as well as boosting medical quality and cost effectiveness.[61][need quotation to verify]
Lean principles also have applications to software development and maintenance as well as other sectors of information technology (IT).[62] More generally, the use of lean in information technology has become known as Lean IT.[citation needed] Lean methods are also applicable to the public sector, but most results have been achieved using a much more restricted range of techniques than lean provides.[63][page needed]
The challenge in moving lean to services is the lack of widely available reference implementations to allow people to see how directly applying lean manufacturing tools and practices can work and the impact it does have. This makes it more difficult to build the level of belief seen as necessary for strong implementation. However, some research does relate widely recognized examples of success in retail and even airlines to the underlying principles of lean.[64] Despite this, it remains the case that the direct manufacturing examples of 'techniques' or 'tools' need to be better 'translated' into a service context to support the more prominent approaches of implementation, which has not yet received the level of work or publicity that would give starting points for implementors. The upshot of this is that each implementation often 'feels its way' along as must the early industrial engineering practices of Toyota. This places huge importance upon sponsorship to encourage and protect these experimental developments.[citation needed]
Lean management is nowadays implemented also in non-manufacturing processes and administrative processes. In non-manufacturing processes is still huge potential for optimization and efficiency increase.[65]
Crítica
According to Williams, it becomes necessary to find suppliers that are close by or can supply materials quickly with limited advance notice. When ordering small quantities of materials, suppliers' minimum order policies may pose a problem, though.[66]
Employees are at risk of precarious work when employed by factories that utilize just-in-time and flexible production techniques. A longitudinal study of US workers since 1970 indicates employers seeking to easily adjust their workforce in response to supply and demand conditions respond by creating more nonstandard work arrangements, such as contracting and temporary work.[67]
Natural and man-made disasters will disrupt the flow of energy, goods and services. The down-stream customers of those goods and services will, in turn, not be able to produce their product or render their service because they were counting on incoming deliveries "just in time" and so have little or no inventory to work with. The disruption to the economic system will cascade to some degree depending on the nature and severity of the original disaster.[68][69] The larger the disaster the worse the effect on just-in-time failures. Electrical power is the ultimate example of just-in-time delivery. A severe geomagnetic storm could disrupt electrical power delivery for hours to years, locally or even globally. Lack of supplies on hand to repair the electrical system would have catastrophic effects.[70]
The COVID-19 pandemic has caused disruption in JIT practices, with various quarantine restrictions on international trade and commercial activity in general interrupting supply while lacking stockpiles to handle the disruption; along with increased demand for medical supplies like PPE (Personal Protective Equipment) and ventilators, and even panic buying, including of various domestically manufactured (and so less vulnerable products) like panic buying of toilet paper, disturbing regular demand. This has led to suggestions that stockpiles and diversification of suppliers should be more heavily focused.[71][72][73][74]
Critics of Lean argue that this management method has significant drawbacks, especially for the employees of companies operating under Lean. Common criticism of Lean is that it fails to take in consideration the employee's safety and well-being. Lean manufacturing is associated with an increased level of stress among employees, who have a small margin of error in their work environment which require perfection. Lean also over-focuses on cutting waste, which may lead management to cut sectors of the company that are not essential to the company's short-term productivity but are nevertheless important to the company's legacy. Lean also over-focuses on the present, which hinders a company's plans for the future.[75]
Critics also make negative comparison of Lean and 19th century scientific management, which had been fought by the labor movement and was considered obsolete by the 1930s. Finally, lean is criticized for lacking a standard methodology: "Lean is more a culture than a method, and there is no standard lean production model."[75]
After years of success of Toyota's Lean Production, the consolidation of supply chain networks has brought Toyota to the position of being the world's biggest carmaker in the rapid expansion. In 2010, the crisis of safety-related problems in Toyota made other carmakers that duplicated Toyota's supply chain system wary that the same recall issue might happen to them. James Womack had warned Toyota that cooperating with single outsourced suppliers might bring unexpected problems.[76]
Lean manufacturing is different from lean enterprise. Recent research reports the existence of several lean manufacturing processes but of few lean enterprises.[77] One distinguishing feature opposes lean accounting and standard cost accounting. For standard cost accounting, SKUs are difficult to grasp. SKUs include too much hypothesis and variance, i.e., SKUs hold too much indeterminacy. Manufacturing may want to consider moving away from traditional accounting and adopting lean accounting. In using lean accounting, one expected gain is activity-based cost visibility, i.e., measuring the direct and indirect costs at each step of an activity rather than traditional cost accounting that limits itself to labor and supplies.[citation needed]
Ver también
- A3 problem solving
- Cellular manufacturing
- CONWIP
- Efficiency Movement
- Industrial engineering
- Ishikawa diagram
- Just in case
- Key performance indicator
- Operations management
- Ovsiankina effect
- Poka-yoke
- Production flow analysis
- Push-pull strategy
- Six Sigma
- Spaghetti plot
- Takt time
- Theory of constraints
- Total productive maintenance
- Total quality management
Notas
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- ^ "The Founding of the Association for Manufacturing Excellence: Summarized at a Meeting of its Founders, February 2, 2001" (PDF). Target. Association for Manufacturing Excellence. 17 (3): 23–24. 2001.
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enlaces externos
- Lean Enterprise Institute