La gestión por objetivos ( MBO ), también conocida como gestión por planificación ( MBP ), fue popularizada por primera vez por Peter Drucker en su libro de 1954 The Practice of Management . [1] La administración por objetivos es el proceso de definir objetivos específicos dentro de una organización que la administración puede transmitir a los miembros de la organización, y luego decidir cómo lograr cada objetivo en secuencia. Este proceso permite a los gerentes realizar el trabajo que debe hacerse paso a paso para permitir un ambiente de trabajo tranquilo pero productivo. En este sistema de gestión, las metas individuales están sincronizadas con las metas de la organización.
Una parte importante de MBO es la medición y comparación del desempeño real de un empleado con los estándares establecidos. Idealmente, cuando los propios empleados se han involucrado en el establecimiento de objetivos y han elegido el curso de acción que deben seguir, es más probable que cumplan con sus responsabilidades. [2]
Según George S. Odiorne [ cita requerida ] , el sistema de gestión por objetivos puede describirse como un proceso mediante el cual el superior y el subordinado identifican conjuntamente metas comunes , definen las principales áreas de responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados que se esperan de él. , y utilizar estas medidas como guías para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros. MBO se refiere al proceso de establecer metas para los empleados para que sepan lo que se supone que deben hacer en el lugar de trabajo. La gestión por objetivos define los roles y responsabilidades de los empleados y les ayuda a trazar su futuro curso de acción en la organización.
Historia
Peter Drucker utilizó por primera vez el término "gestión por objetivos" en su libro de 1954 The Practice of Management . [1] Si bien las ideas básicas de MBO no eran originales de Drucker, se extrajeron de otras prácticas de gestión para crear un 'sistema' completo. [3] La idea se basa en las muchas ideas presentadas en el ensayo de 1926 de Mary Parker Follett, The Giving of Orders .
Después de que surgieron el término y la idea, el alumno de Drucker, George Odiorne , continuó desarrollando la idea en su libro Management Decisions by Objectives , publicado a mediados de la década de 1960. [4] [5] La MBO fue popularizada por compañías como Hewlett-Packard, quienes afirmaron que condujo a su éxito. [4] [6]
Concepto y marco
La gestión por objetivos en su esencia es el proceso en el que los empleadores / supervisores intentan gestionar a sus subordinados mediante la introducción de un conjunto de metas específicas que tanto el empleado como la empresa se esfuerzan por lograr en un futuro cercano, y trabajando para cumplir esas metas en consecuencia. [1]
Cinco pasos:
- Revisar el objetivo de la organización
- Establecer el objetivo del trabajador
- Monitorear el progreso
- Evaluación
- Dar recompensa
Las empresas que utilizan MBO a menudo informan mayores tasas de ventas y productividad dentro de la organización. Los objetivos se pueden establecer en todos los dominios de actividades, como producción, marketing, servicios, ventas, I + D, recursos humanos, finanzas y sistemas de información. Algunos objetivos son colectivos y otros pueden ser metas para cada trabajador individual. Ambos hacen que la tarea en cuestión parezca alcanzable y permiten a los trabajadores visualizar qué se debe hacer y cómo. REFERENCIAS 1.Drucker, The practice of management, Harper, Nueva York, 1954, Hernemann, Londres, 1955, final revisado, Butterworth-Heinermann, 2007
Aplicación en la práctica
Hay infinitas formas de ejercitar la gestión por objetivos. Uno simplemente debe encontrar objetivos específicos a los que apuntar en una organización o empresa. Muchas empresas destacadas han utilizado MBO. La dirección de la empresa informática Hewlett-Packard (HP) ha dicho que considera que la política es un gran componente de su éxito. Muchas otras corporaciones elogian la eficacia de MBO, incluidas Xerox , DuPont , Intel , [7] y muchas otras. [8] Las empresas que utilizan MBO a menudo informan mayores tasas de ventas y productividad dentro de la organización. Los objetivos se pueden establecer en todos los dominios de actividades, como producción, marketing, servicios, ventas, I + D, recursos humanos, finanzas y sistemas de información. Algunos objetivos son colectivos y otros pueden ser metas para cada trabajador individual. Ambos hacen que la tarea en cuestión parezca alcanzable y permiten a los trabajadores visualizar qué se debe hacer y cómo.
En el paradigma MBO, los gerentes determinan la misión y los objetivos estratégicos de la empresa. Los objetivos establecidos por los gerentes de alto nivel se basan en un análisis de lo que la organización puede y debe lograr dentro de un período de tiempo específico. Las funciones de estos gerentes se pueden centralizar nombrando a un gerente de proyecto que pueda monitorear y controlar las actividades de los distintos departamentos. [9] Si esto no se puede hacer o no es deseable, las contribuciones de cada gerente a la meta organizacional deben ser claramente detalladas. [10]
En muchas grandes corporaciones japonesas, a partir de finales de la década de 1990, MBO se utilizó como la base del "sistema de mérito basado en el desempeño" (seika-shugi) que utilizaba objetivos numéricos claros para medir el desempeño en contraste con el sistema anterior de méritos no específicos contratos en empresas japonesas. [11]
Los objetivos necesitan cuantificación y seguimiento . Se necesitan sistemas de información de gestión confiables para establecer objetivos relevantes y monitorear su "índice de alcance" de una manera objetiva. [12] Los incentivos salariales (bonificaciones) suelen estar vinculados a los resultados obtenidos en la consecución de los objetivos.
El mnemónico SMART está asociado con el proceso de establecimiento de objetivos en este paradigma. Los objetivos 'SMART' son:
- Específico : apunte a un área específica para mejorar
- Medible : cuantifique o sugiera un indicador de progreso
- Asignable : especifique quién lo hará
- Realista : Indique qué resultados se pueden lograr de manera realista, dados los recursos disponibles.
- De duración determinada : especifique cuándo se pueden lograr los resultados [13]
El aforismo " lo que se mide se hace ", está alineado con la filosofía de MBO.
Limitaciones
La MBO tiene sus detractores y su atención, en particular, entre ellos W. Edwards Deming , quien argumentó que la falta de comprensión de los sistemas comúnmente da como resultado la aplicación incorrecta de los objetivos. [14] Además, Deming afirmó que el establecimiento de objetivos de producción alentará a los trabajadores a cumplir esos objetivos a través de cualquier medio necesario, lo que generalmente resulta en una mala calidad. [15]
El punto 7 de los principios clave de Deming alienta a los gerentes a abandonar los objetivos en favor del liderazgo porque sintió que un líder con una comprensión de los sistemas tenía más probabilidades de guiar a los trabajadores hacia una solución adecuada que el incentivo de un objetivo. Deming también señaló que Drucker advirtió a los gerentes que se requería una visión sistémica [16] y sintió que la advertencia de Drucker fue ignorada en gran medida por los practicantes de MBO.
Existen limitaciones en los supuestos subyacentes sobre el impacto de la gestión por objetivos [ cita requerida ] :
- Sobre enfatiza el establecimiento de metas sobre el funcionamiento de un plan como impulsor de resultados.
- Subraya la importancia del entorno o contexto en el que se establecen las metas.
Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, a la relación de buy-in de liderazgo y tenedores de apuestas. Como ejemplo de la influencia de la aceptación de la dirección como factor de influencia contextual, en una revisión exhaustiva de treinta años de investigación sobre el impacto de la gestión por objetivos en 1991, Robert Rodgers y John Hunter concluyeron que las empresas cuyos directores ejecutivos demostraron un alto compromiso con la MBO mostraron , en promedio, una ganancia de productividad del 56% . Las empresas con directores ejecutivos que mostraron un bajo compromiso solo vieron un aumento del 6% en la productividad. [17]
Cuando este enfoque no está establecido, acordado y administrado adecuadamente por las organizaciones, los empleados egocéntricos pueden ser propensos a distorsionar los resultados, representando falsamente el logro de los objetivos que se establecieron de manera limitada a corto plazo. En este caso, la gestión por objetivos sería contraproducente.
Investigación reciente
La gestión por objetivos todavía se practica en la actualidad, con un enfoque en la planificación y el desarrollo, ayudando a varias organizaciones. [18] La investigación más reciente se centra en industrias específicas, especificando la práctica de MBO para cada una. [19] [20] Además, tras las críticas al enfoque original de MBO, en 2016 se introdujo una nueva fórmula con el objetivo de revitalizarlo, es decir, OPTIMAL MBO, que representa sus componentes, a saber: (O) Objetivos, fuera de -en; (P) Metas relacionadas con la rentabilidad (presupuesto); (T) Fijación de objetivos; (I) Incentivos e influencia; (M) Medición; (A) Acuerdo, Responsabilidad, Valoración, Apreciación; y (L) Apoyo al liderazgo. [21]
Si bien la práctica se usa hoy en día, puede tener diferentes nombres: las letras "MBO" han perdido su formalidad y la planificación futura es una práctica más estándar. [4]
Ver también
- Software de toma de decisiones
- Objetivos y resultados clave (OKR)
- Escuela de Administración Peter Drucker
- Estilos de gestión
Referencias
- ^ a b c Drucker, P., The Practice of Management , Harper, Nueva York, 1954; Heinemann, Londres, 1955; edn revisada, Butterworth-Heinemann, 2007
- ^ Thomson, Thomas M. "GESTIÓN POR OBJETIVOS" (PDF) .
- ^ LaFollette, William R .; Fleming, Richard J. (1 de agosto de 1977). "Los antecedentes históricos de la gestión por objetivos" . Academy of Management Proceedings . 1977 (1): 2-5. doi : 10.5465 / AMBPP.1977.4976584 . ISSN 0065-0668 . Archivado desde el original el 9 de marzo de 2017 . Consultado el 13 de abril de 2016 .
- ^ a b c "Gestión por objetivos" . The Economist . ISSN 0013-0613 . Consultado el 27 de abril de 2016 .
- ^ Lambert, Bruce (23 de enero de 1992). "George S. Odiorne está muerto a los 71 años; desarrolló la teoría de la gestión" . The New York Times . ISSN 0362-4331 . Consultado el 27 de abril de 2016 .
- ^ Hindle, Tim. Guía de ideas y gurús de gestión . Nueva York: Bloomberg Press, 2008. Imprimir
- ^ "Masterclass sobre declaración de misión de Gordon Moore, cofundador, Intel Corporation> blog del equipo de Gtmhub" . 14 de septiembre de 2016.
- ^ "Ejemplos de objetivos gerenciales" .
- ^ "El concepto de gestión por objetivos" .
- ^ "Herramienta de optimización multiobjetivo para la gestión integrada de aguas subterráneas (descarga en PDF disponible)" .
- ^ Gagne, Nana Okura (6 de octubre de 2017). " " Corregir el capitalismo ": métricas cambiantes y significados del trabajo entre los empleados japoneses" . Revista de Asia contemporánea . 48 (1): 67–87. doi : 10.1080 / 00472336.2017.1381984 . S2CID 158161722 .
- ^ "基于 动态 平均数 的 烟草 企业 目标 管理" .中国 烟草 学报. 21 (3). doi : 10.16472 / j.chinatobacco.2014.457 . Archivado desde el original el 13 de febrero de 2018 . Consultado el 13 de abril de 2016 .
- ^ SMART Goals "Número de noviembre de 1981 de American Management Association Review por Ph.D. George T. Doran
- ^ Deming, W. Edwards, Fuera de la crisis , The MIT Press, 1994 ISBN 0-262-54116-5
- ^ Deming's 14 Points and Quality Project Leadership J. Alex Sherrer, 3 de marzo de 2010
- ^ Drucker, Peter, "Tareas de gestión, responsabilidades, prácticas", Harper & Row, 1973
- ^ Robert, John E .; Rodgers, Hunter (1991). "Impacto de la gestión por objetivos en la productividad organizacional" . Revista de Psicología Aplicada . 76 (2): 322–336. doi : 10.1037 / 0021-9010.76.2.322 .
- ^ Raj, Ritu (12 de octubre de 2012). "El concepto de gestión por objetivos" . Ritu, Inc .
- ↑ Xihuai, L. (2014). Sobre la aplicación de MBO en la universidad.
- ^ Nouiri, Issam "Tol de optimización objetiva para la gestión integrada de aguas subterráneas". Gestión de recursos hídricos . Noviembre de 2015. vol. 29 número 14.
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