Muda (無 駄, lectura on'yomi ) es unapalabra japonesa que significa "futilidad; inutilidad; despilfarro", [1] y es un concepto clave en el pensamiento de procesos lean , como el Sistema de Producción Toyota (TPS) como uno de los tres tipos de desviación de la asignación óptima de recursos (los otros son mura y muri ). [2] La reducción de residuos es una forma eficaz de aumentar la rentabilidad.
Desde el punto de vista del cliente final, el trabajo con valor agregado es cualquier actividad que produce bienes o proporciona un servicio por el que un cliente está dispuesto a pagar; muda es cualquier restricción o impedimento que hace que se produzcan desperdicios. [3]
Hay dos tipos de muda: [4]
- Muda Tipo I : no agrega valor, pero es necesario para los clientes finales. Por lo general, estos son más difíciles de eliminar porque, si bien se clasifican como sin valor agregado, aún pueden ser necesarios.
- Muda Tipo II : sin valor añadido e innecesario para los clientes finales. Estos contribuyen al desperdicio, generan costos ocultos y deben eliminarse. [5]
Las siete formas de desperdicio de Toyota (Ohno)
Uno de los pasos clave en el proceso Lean y TPS es identificar qué actividades agregan valor y cuáles no, y luego trabajar progresivamente para mejorarlas o eliminarlas.
Taiichi Ohno , "padre" del sistema de producción de Toyota, identificó originalmente siete formas de muda o desperdicio: [6]
Un mnemónico puede ser útil para recordar las categorías de desechos, como TIM WOOD o TIM WOODS: [7]
Transporte
Cada vez que un producto es tocado o movido innecesariamente existe el riesgo de que se dañe, se pierda, se retrase, etc. además de ser un coste sin valor añadido. El transporte no agrega valor al producto, es decir, no es una transformación por la que el consumidor esté dispuesto a pagar.
Inventario
Ya sea en forma de materias primas, trabajo en curso (WIP) o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no puede generar ingresos. Cuanto más tiempo permanezca un producto en uno de estos estados, más contribuirá al desperdicio. El flujo continuo y fluido de trabajo a través de cada proceso garantiza que se minimicen las cantidades excesivas de inventario.
Movimiento
A diferencia del transporte, que se refiere a los daños y costos de transacción asociados con el traslado del producto, el movimiento se refiere al daño y los costos infligidos a lo que crea el producto. Esto puede incluir desgaste del equipo, lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores o tiempo de inactividad innecesario.
Esperando
Siempre que el producto no se está transportando o procesando, está esperando (generalmente en una cola). En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual se pasa esperando a que se trabaje.
Superproducción
Hacer más de un producto de lo necesario da como resultado varias formas de desperdicio, generalmente causado por la producción en grandes lotes. Las necesidades del cliente a menudo cambian con el tiempo que lleva producir un lote más grande. La sobreproducción se ha descrito como el peor tipo de desperdicio. [8]
Exceso de procesamiento
Hacer más en un producto de lo que requiere el cliente final hace que su producción tarde más tiempo y cueste más. Esto también incluye el uso de componentes que sean más precisos, complejos, costosos o de mayor calidad de lo absolutamente necesario. [ cita requerida ]
Defectos
Tener que desechar o reelaborar un producto debido a trabajos o componentes defectuosos anteriores resulta en costos adicionales y demoras.
Habilidades no utilizadas
Las organizaciones a menudo infrautilizan las habilidades que tienen sus trabajadores o permiten que los trabajadores operen en silos para que el conocimiento no se comparta. Esto se agregó a las siete formas originales de desperdicio, ya que resolver este desperdicio es un habilitador clave para resolver los demás. [9]
Formas alternativas de residuos
Las ocho formas de residuos se desarrollaron para procesos específicos de Toyota.
Otras empresas e individuos han dilucidado o identificado otras formas de desperdicio. A continuación se muestran algunos ejemplos:
Nueve desperdicios de Canon (, [10] [11] )
- Residuos de trabajos en proceso : por ejemplo, existencias de artículos que no se necesitan inmediatamente
- Residuos defectuosos: producción de productos defectuosos
- Residuos de equipos : maquinaria inactiva o rota; instalaciones vacías; tardando demasiado en configurarse
- Inversión o desperdicio de gastos : uso excesivo de recursos para la producción requerida
- Desperdicio de mano de obra indirecta : exceso de personal debido al uso inadecuado de la mano de obra indirecta
- Recursos humanos o desperdicio de talento : emplear personas cuyos talentos superan los requisitos del trabajo, cuando el trabajo puede mecanizarse o asignarse a personas menos calificadas.
- Desperdicio de operaciones o movimiento : No funciona de acuerdo con los mejores estándares.
- Desperdicio de planificación o diseño de producto : Implementación de procesos o producción de productos con más funcionalidad de la necesaria.
- Desperdicio de puesta en marcha : desperdicio o ineficiencia en la puesta en marcha o estabilización de la producción de un nuevo producto.
Confusión
Incertidumbre general sobre lo que se debe hacer o ausencia de procedimientos documentados y declaraciones operativas.
Dudar de uno mismo
El escritor Jim Womack describió "pensar que no se puede" como la peor forma de desperdicio, citando el aforismo de Henry Ford :
Henry Ford probablemente lo dijo mejor cuando señaló: "Puedes pensar que puedes lograr algo o puedes pensar que no puedes y estarás en lo cierto". [12]
Implementación
Shigeo Shingo divide la actividad relacionada con el proceso en Proceso y Operación. [13] Distingue "Proceso", el curso del material que se transforma en producto, de "Operación", que son las acciones realizadas sobre el material por trabajadores y máquinas. [14] Esta distinción no se reconoce generalmente porque la mayoría de la gente consideraría las "operaciones" realizadas en las materias primas de un producto por los trabajadores y las máquinas como el "proceso" mediante el cual esas materias primas se transforman en el producto final. Shingo divide el proceso en cuatro fenómenos: transporte, inspección, procesamiento y demora. [15] Hace esta distinción porque el valor solo se agrega durante los pasos de procesamiento en el proceso, no por los pasos de transporte, inspección y demora. Afirma que mientras que muchos ven Procesos y Operaciones en paralelo, él los ve en ángulos rectos (ortogonales) (ver Asignación de flujo de valor ). Esto arroja claramente la mayoría de las operaciones a la categoría de desechos.
Muchas de las técnicas TPS / Lean funcionan de manera similar. Al planificar reducir la mano de obra, reducir los tiempos de cambio de formato, reducir la duración de las campañas o reducir el tamaño de los lotes, la cuestión del desperdicio se centra inmediatamente en aquellos elementos que impiden que se implemente el plan. A menudo, es en el área de operaciones y no en el área de proceso donde se puede eliminar la muda y eliminar el bloqueo del plan. Luego, se pueden emplear herramientas de muchos tipos y metodologías en estos desechos para reducirlos o eliminarlos.
Por lo tanto, el plan es construir un proceso rápido y flexible donde el impacto inmediato sea reducir el desperdicio y, por lo tanto, los costos. Al acelerar el proceso hacia este objetivo con una reducción de muda enfocada para lograr cada paso, las mejoras se 'bloquean' y se vuelven necesarias para que el proceso funcione. Sin esta intención de construir un proceso rápido y flexible, existe un peligro significativo de que las mejoras logradas no se mantengan porque son simplemente deseables y pueden volver a comportamientos antiguos sin que el proceso se detenga.
Ver también
Referencias
- ^ Nuevo diccionario japonés-inglés de Kenkyusha , 5ª edición, 2003, Tokio: Kenkyusha, p. 2530.
- ^ Emiliani, Bob; Stec, David; Grasso, Lawrence; Stodder, James (2007). Mejor pensamiento, mejores resultados: estudio de caso y análisis de una transformación lean en toda la empresa (2ª ed.). Kensington, Connecticut: Centro de gestión empresarial ajustada. ISBN 978-0-9722591-2-5.
- ^ Kato, Isao ; Smalley, Arte (2011). Métodos Toyota Kaizen: seis pasos para mejorar .
- ^ Lean Enterprise Institute, Waste , consultado el 3 de febrero de 2018
- ^ Sayer, Natalie; Williams, Bruce (2012). Lean For Dummies 2nd Edition .
- ^ Ohno, T. (1988), Sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala , Productivity Press, Portland, Oregon
- ^ División de ultrasonido de Phillips Healthcare. "Gemba Tour: Ven y compruébalo por ti mismo". 2016. Folleto distribuido por Philips Ultrasound Factory en Bothell, WA.
- ^ "¿Por qué la sobreproducción es el peor Muda?" . Le BLOG . Consultoría XP. 4 de enero de 2015 . Consultado el 29 de marzo de 2016 .
- ↑ Liker (2004) - The Toyota Way (p.28)
- ^ La calidad es personal: una base para la gestión de la calidad total. Free Press, 1993. Harry V. Roberts, Bernard F. Sergesketter
- ^ http://www.1000advices.com/guru/processes_kaizen_canon_ps.html consultado el 29 de febrero de 2020
- ^ Womack, J., The Worst Form of Muda , publicado el 14 de agosto de 2008, consultado el 3 de febrero de 2018
- ^ Un estudio del sistema de producción de Toyota, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, p xxxi
- ^ Shigeo, Shingo (1988). Producción fuera de stock El sistema Shingo para la mejora continua . Prensa de productividad. pag. 78. ISBN 0-915299-30-5.
- ^ Shigeo, Shingo (1988). Producción fuera de stock El sistema Shingo para la mejora continua . Prensa de productividad. pag. 79. ISBN 0-915299-30-5.
enlaces externos
- "Los 7 residuos de fabricación"
- "8 desperdicios de la fabricación ajustada"