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Objetivos y resultados clave ( OKR ) es un marco de establecimiento de metas para definir y realizar un seguimiento de los objetivos y sus resultados.

Resumen [ editar ]

Los OKR comprenden un objetivo, una meta claramente definida, y de 3 a 5 resultados clave, medidas específicas que se utilizan para rastrear el logro de esa meta. [1] El objetivo de OKR es definir cómo lograr los objetivos a través de acciones concretas, específicas y medibles. [2] Los resultados clave se pueden medir en una escala del 0 al 100% o en cualquier unidad numérica (por ejemplo, cantidad en dólares,%, artículos, etc.). Los objetivos también deben estar respaldados por iniciativas, que son los planes y actividades que ayudan a lograr el objetivo y hacer avanzar los resultados clave. [3]

Se recomienda [ cita requerida ] que su tasa de éxito objetivo para los resultados clave sea del 70%. Una tasa de éxito del 70% fomenta la elaboración de objetivos competitivos que están destinados a estirar a los trabajadores con bajo riesgo. Si el 100% de los resultados clave se cumplen de manera constante, los resultados clave deben reevaluarse. [4]

Los OKR se pueden compartir en toda la organización con la intención de brindar a los equipos visibilidad de los objetivos con la intención de alinear y enfocar el esfuerzo. [1] Los OKR se establecen típicamente a nivel de la empresa, el equipo y el personal, aunque hay críticas [5] de que esto provoca demasiado enfoque en cascada , algo que los OKR de muchas maneras intentan evitar.

Existe una superposición con otros marcos estratégicos como OGSM y X-Matrix de Hoshin Kanri. Sin embargo, OGSM incluye explícitamente "Estrategia" como uno de sus componentes. Además, los OKR se superponen con otros marcos de gestión del desempeño, ubicándose en algún lugar entre el KPI y el cuadro de mando integral . [6]

Los beneficios clave de los OKR son el enfoque, la alineación y el compromiso.

Historia [ editar ]

El desarrollo de los OKR generalmente se atribuye a Andrew Grove , el "Padre de los OKR", quien introdujo el enfoque de Intel durante su mandato allí y lo documentó en su libro de 1983 High Output Management . [7] El concepto simple pero efectivo de Grove es explicado por John Doerr : "El resultado clave tiene que ser medible. Pero al final puedes mirar, y sin ningún argumento: ¿Hice eso o no lo hice? ¿Sí? No ? Sencillo. Sin juicios en él ”. [4]

En 1975, John Doerr , en ese momento un vendedor que trabajaba para Intel, asistió a un curso dentro de Intel impartido por Andy Grove donde fue introducido a la teoría de OKRs, [4] luego llamado "iMBOs" para "Intel Management by Objectives ".

En 1999, Doerr, que para entonces trabajaba para Kleiner Perkins, una empresa de capital de riesgo, presentó la idea de los OKR a una empresa nueva en la que Kleiner Perkins había invertido llamada Google . [8] La idea se afianzó y los OKR se convirtieron rápidamente en un elemento central de la cultura de Google como una "metodología de gestión que ayuda a garantizar que la empresa centre sus esfuerzos en los mismos problemas importantes en toda la organización". [4] Doerr también publicó un libro sobre el marco OKR titulado Medir lo que importa en 2017.

Larry Page , ex director ejecutivo de Alphabet y cofundador de Google, acreditó los OKR en el prólogo del libro de Doerr: "Los OKR nos han ayudado a lograr un crecimiento 10 veces mayor, muchas veces. Han ayudado a hacer nuestra misión locamente audaz de ' organizar la información del mundo "tal vez incluso sea posible. Nos han mantenido a mí y al resto de la empresa a tiempo y en el camino correcto cuando más importaba". [4]

Desde que se hicieron populares en Google, los OKR han ganado el favor de varias otras organizaciones tecnológicas similares [9], incluidas LinkedIn , [10] Twitter , [11] Gett , Uber , [12] y Microsoft . [13]

Ver también [ editar ]

Referencias [ editar ]

  1. ↑ a b Wodtke, Christina (2016). Introducción a los OKR . O'Reilly Media, Inc. ISBN 9781491960271.
  2. ^ Calin, Denis (3 de febrero de 2019). "¿Qué es OKR?" . Archivado desde el original el 8 de febrero de 2021 . Consultado el 3 de febrero de 2019 .
  3. ^ Maasik, Alexander. Guía paso a paso de los OKR . Amazon Digital Services LLC.
  4. ↑ a b c d e Doerr, John (2018). Mida lo que importa: cómo Google, Bono y la Fundación Gates sacuden el mundo con los OKR . Grupo Editorial Penguin. pag. 31. ISBN 9780525536239.
  5. ^ Formgren, Johan (15 de octubre de 2018). "El poder de marcar la diferencia en el trabajo - Artículo de blog" . Está en el Node. Archivado desde el original el 8 de febrero de 2021 . Consultado el 15 de octubre de 2018 .
  6. ^ Davies, Rob (9 de octubre de 2018). "OKR vs cuadro de mando integral - Paul Niven explica la diferencia" . Perdoo GmbH. Archivado desde el original el 8 de febrero de 2021 . Consultado el 3 de diciembre de 2018 .
  7. ^ Grove, Andrew (1983). Gestión de alto rendimiento . Casa al azar. ISBN 0394532341.
  8. ^ Levy, Steven (2011). En The Plex: cómo Google piensa, trabaja y da forma a nuestras vidas . Simon y Schuster. págs. 162–3. ISBN 978-1-4165-9658-5.
  9. ^ "Ciclo OKR" . Gamificación empresarial. Archivado desde el original el 8 de febrero de 2021 . Consultado el 14 de agosto de 2019 .
  10. ^ "El marco de gestión que impulsó LinkedIn a una empresa de $ 20 mil millones" . Revisión de la primera ronda . Archivado desde el original el 8 de febrero de 2021 . Consultado el 10 de enero de 2014 .
  11. ^ Wagner, Kurt. "Después de Frat Party, Jack Dorsey de Twitter promete hacer de la diversidad un objetivo de la empresa" . recodificar . Vox Media, Inc . Archivado desde el original el 8 de febrero de 2021 . Consultado el 3 de noviembre de 2015 .
  12. ^ Fowler, Susan . "Reflexionando sobre un año muy, muy extraño en Uber" . Blog de Susan Fowler . Susan Fowler . Consultado el 19 de abril de 2018 .
  13. ^ Chadda, Sandeep. "6 cosas que aprendí sobre OKRs @ Microsoft" . Medio . Archivado desde el original el 8 de febrero de 2021 . Consultado el 9 de septiembre de 2020 .