La implementación de la estrategia son las actividades dentro de un lugar de trabajo u organización diseñadas para administrar las actividades asociadas con la entrega de un plan estratégico.
Definición
Existen varias definiciones, la mayoría de las cuales se relacionan con el proceso de gestión de actividades asociadas con la entrega de un plan estratégico, como las siguientes:
- La suma total de las actividades y opciones necesarias para la ejecución de un plan estratégico [1]
- Puesta en funcionamiento de un plan estratégico claramente articulado [2]
- Todos los procesos y resultados que se derivan de una decisión estratégica una vez que se ha autorizado a seguir adelante y poner la decisión en práctica [3]
- Una serie de intervenciones relativas a estructuras organizativas, acciones de personal clave y sistemas de control diseñados para controlar el desempeño con respecto a los fines deseados. [4]
Otras definiciones se refieren a los procesos mediante los cuales una organización identifica y asigna las acciones asociadas con la entrega de un plan estratégico, como las siguientes:
- Un proceso mediante el cual los problemas estratégicos grandes, complejos y potencialmente inmanejables se factorizan en proporciones progresivamente más pequeñas, menos complejas y, por lo tanto, más manejables. [4]
- Las intervenciones gerenciales que alinean la acción organizacional con la intención estratégica (Floyd y Wooldridge, 1992). [5]
El término se hizo conocido por primera vez después de la publicación en 1984 de "Implementación de estrategias", [4] un libro de gran prestigio sobre el tema de Lawrence G. Hrebiniak y William F. Joyce, y no es de extrañar que las definiciones de ese trabajo aparezcan en ambas listas dadas arriba.
El pensamiento de implementación de la estrategia ha influido fuertemente en la redacción y el trabajo sobre el tema relacionado de la ejecución de la estrategia [6] , un término que se ha utilizado para asociar la implementación de la estrategia con el enfoque de Balanced Scorecard para la gestión del desempeño estratégico .
Proceso
La mayoría de los autores proponen actividades y sistemas específicos que consideran necesarios para implementar eficazmente una estrategia (por ejemplo, Hrebiniak y Joyce, 1984; [4] Reed y Buckley, 1988; [7] Wheelen y Hunger, 1992 [1] ).
La implementación de la estrategia requiere que se lleven a cabo las siguientes actividades:
- Articulación de la estrategia : creación de consenso dentro del equipo responsable de la ejecución de la estrategia sobre los resultados que se deben lograr.
- Validación de la estrategia : involucrarse con las partes interesadas y otros para confirmar que los resultados estratégicos que se persiguen son aceptables
- Comunicación estratégica: convierta los objetivos estratégicos en objetivos operativos claros a corto plazo que puedan asignarse a grupos para su ejecución.
- Monitoreo de la estrategia : monitorear el progreso de la organización en el cumplimiento de los objetivos estratégicos
- Compromiso con la estrategia : intervenciones de gestión diseñadas para garantizar que la organización logre con éxito los resultados estratégicos elegidos
Articulación de estrategia
El propósito de articular la estrategia es traducir la estrategia en una forma en la que los gerentes y las partes interesadas acuerden de manera consensuada lo que se debe lograr [4] [8]
La articulación de la estrategia describirá los resultados estratégicos a alcanzar, preferiblemente expresados en forma de metas cuantitativas o cualitativas. [9] Esta articulación de la estrategia puede, por ejemplo, expresarse en forma de declaración de destino. [10]
Validación de estrategia
Validar la estrategia es una parte esencial de la implementación [4] [2] [9] (ver también Heide et al., 2002; Kotter, 1995; Hambrick, 1981). Esta validación puede ser tanto interna de la organización como externa. Además, al implementar una estrategia, también se debe considerar el aspecto humano. Y una implementación solo se puede hacer si los miembros de la organización están comprometidos.
Validación interna
La validación de la estrategia es necesaria desde dentro de la organización, en particular por parte de los miembros de la organización con responsabilidades de implementación. Los miembros de la organización deben conocer y apoyar los objetivos estratégicos de la empresa (Kotter y Schlesinger, 1979). Sin este conocimiento de la estrategia, los miembros de la organización no podrán ubicar la estrategia que se está implementando dentro de un contexto más amplio y evaluar su importancia.
Una forma en que se puede hacer la comunicación es mediante la cascada de la estrategia en la organización, donde las actividades estratégicas y los resultados se desglosan en un conjunto más pequeño de programas de cambio y objetivos operativos específicos para cada equipo de gestión, con el enfoque de lograrlos en el a corto plazo: combinación de resultados operativos críticos con las iniciativas de cambio más urgentes. Este tipo de validación se superpone con las actividades de comunicación de la estrategia (ver más abajo).
Validación externa
A veces, especialmente en organizaciones no comerciales, también es necesario confirmar los objetivos estratégicos con actores externos (Hambrick y Cannella, 1989; y Nielsen, 1983): en las organizaciones comerciales es común que el logro de resultados financieros se utilice para orientar opciones estratégicas, pero esto no disminuye la necesidad de validación con otras partes interesadas clave (por ejemplo, reguladores, clientes clave, etc.). partes interesadas clave también ...
Comunicación estratégica
Para ser utilizable, una estrategia debe traducirse en un conjunto de pasos operativos procesables. Los objetivos estratégicos concretos y claros deben traducirse en subobjetivos de implementación operativa (Reid, 1989), estar vinculados a las metas departamentales e individuales (Kaplan, 1995) y ser mensurables (Reid, 1989). Una parte esencial es asegurarse de que las personas comprendan qué deben hacer y por qué.
En otras palabras, la estrategia empresarial debe traducirse en un conjunto de objetivos operativos claros a corto plazo (actividades y resultados) para poder ejecutar la estrategia. Los problemas, elementos y necesidades clave de la estrategia deben traducirse en objetivos, planes de acción y “cuadros de mando” y esta traducción es una parte integral y vital del proceso de ejecución. Desarrollar este conjunto de objetivos claros, que se relacionan lógicamente con la estrategia y cómo la organización planea competir, es un aspecto importante de un proceso de implementación efectivo (Owen, 1982). Tener un plan de implementación concreto, detallado y completo puede tener una influencia positiva en el nivel de éxito de un esfuerzo de implementación. Además, ayuda a identificar qué se requerirá en términos de recursos, capacidades y tiempo.
Parte de esta traducción de la estrategia es asignar responsabilidades (Owen, 1982) entre los miembros de la organización, no solo para involucrarlos, sino también para monitorear y controlar que cada uno de los objetivos operativos esté siendo atendido.
Por lo tanto, para lograr los objetivos estratégicos, los objetivos operativos a corto plazo deben ser medibles. La evaluación del desempeño y la medición del progreso estratégico simplemente no pueden funcionar sin la existencia de estas métricas críticas o criterios de desempeño medibles. Deben establecerse puntos de medición del progreso o "hitos" (Owen, 1982). Además, el establecimiento de metas proporciona un sentido de dirección y establecimiento de ritmo para el esfuerzo de implementación (Reid, 1989)
El ritmo de implementación de la estrategia puede afectar su éxito:
- Dooley y col. (2000) encontraron que los equipos de decisión fuertemente comprometidos conducen a una implementación más efectiva pero ralentizan la implementación de la estrategia.
- La implementación debe ocurrir gradualmente para que las organizaciones no se sientan abrumadas al intentar implementar demasiados cambios simultáneamente (por ejemplo, Leighton, 1996)
- Un ritmo de implementación radical en el que se realizan grandes cambios rápidamente puede no dar a las organizaciones el tiempo para planificar y ejecutar cuidadosamente reorganizaciones exitosas o para involucrar la participación y el compromiso de los miembros de la organización. Además, las operaciones pueden interrumpirse drásticamente y pueden producirse otras consecuencias no deseadas.
- El ritmo de la implementación: una implementación lenta con pequeños pasos generalmente tiene una influencia positiva en el desempeño de la implementación.
Seguimiento de la estrategia
El monitoreo o la evaluación deben comenzar desde el principio para eliminar una estrategia errada antes de que las pérdidas o los impactos negativos se vuelvan demasiado costosos o perjudiciales.
Como se menciona en la traducción de la Estrategia, cada objetivo operativo a corto plazo debe estar asociado con una medida, ya sea un plan de acción con hitos o una métrica (Owen, 1982). Este pequeño número de medidas de alto nivel con metas asociadas rastreará las actividades de implementación que se están llevando a cabo y sus consecuencias.
El seguimiento de estas medidas ayudará a los miembros de la organización a controlar que la estrategia se esté implementando con éxito y, si no, a tomar decisiones que les permitan lograr la estrategia. El control de la estrategia , a su vez, proporciona retroalimentación oportuna y válida sobre el desempeño organizacional, de modo que el cambio y la adaptación se conviertan en una parte rutinaria del esfuerzo de implementación. Los controles permiten la revisión de los factores relacionados con la ejecución si no se están cumpliendo los objetivos deseados.
Compromiso con la estrategia
Para lograrlo, es necesario que haya un mecanismo de intervención acordado que permita a la gerencia involucrarse de manera eficiente y efectiva con su organización para garantizar que se estén llevando a cabo las acciones requeridas, y cuando estas acciones no funcionen como se esperaba, para poder cambiar el acciones según sea necesario (Amason 1996). Por ejemplo, una mejor práctica para el seguimiento y control de la implementación de la estrategia es reunirse periódicamente en sesiones estructuradas y de tiempo limitado (Allio, 2005).
Como se mencionó anteriormente, una implementación lenta con pequeños pasos generalmente tiene una influencia positiva en la participación de la administración, lo que resulta en un mejor desempeño de la implementación.
La evaluación de la implementación puede tener una influencia positiva en el desempeño de la implementación futura, aumentando el compromiso utilizando éxitos pasados o basándose en lecciones aprendidas.
Enlaces a otras herramientas
La implementación estratégica a menudo se asocia con la gestión del desempeño . Herramientas como el cuadro de mando integral y sus derivados como la medición del desempeño , o el marco ACME (Articulate, Communicate, Monitor and Engage). [11] puede ser práctico y útil para implementar con éxito una estrategia.
Obstáculos para la implementación de la estrategia
Los obstáculos a la implementación de estrategias se han estudiado durante mucho tiempo (por ejemplo: Kotter y Schlesinger, 1979; Alexander, 1985). [12] [13] Varios estudios han identificado varios obstáculos de implementación diferentes. Estos obstáculos se pueden agrupar en varias categorías, que incluyen liderazgo, tiempo disponible, comunicación y percepciones, reticencia al cambio, diagnóstico conductual, habilidades de las personas, participación, cultura y clima organizacional, estructura, magnitud de los cambios estratégicos, coordinación, recursos, desempeño. gestión y eventos externos (Cândido y Santos, 2019). [14] Algunos de los obstáculos citados con más frecuencia son:
- falta de compromiso de la alta dirección,
- mala elección del método para introducir los cambios estratégicos,
- problemas internos no anticipados,
- falta de comunicación,
- sin participación y sin identificación con el cambio estratégico,
- Poder insuficiente,
- recursos limitados,
- sistemas de control y recompensa inadecuados,
- eventos externos,
- y otros. [14] [15]
Estos obstáculos pueden interactuar [16] y pueden dar lugar a otros obstáculos que pueden impedir que la estrategia se implemente con éxito. [14] La tasa de falla en la implementación se ha estimado en el rango de 70 a 90 por ciento (p. Ej., Kiechel, 1982; Dion et al., 2007) [17] [18] pero estas tasas de falla probablemente estén sobrestimadas ya que existen otras estimaciones mucho más pequeñas que no se citan con tanta frecuencia. [19] [15]
Referencias
- ↑ a b Wheelen, Thomas L .; Hambre, J. David (2004). Conceptos de Gestión Estratégica y Política Empresarial . Prentice Hall. ISBN 9780131424050.
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