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Un mapa estratégico es un diagrama que se utiliza para documentar los principales objetivos estratégicos que persigue una organización o un equipo de gestión . Es un elemento de la documentación asociada con el Cuadro de Mando Integral y, en particular, es característico de la segunda generación de diseños del Cuadro de Mando Integral que apareció por primera vez a mediados de la década de 1990. Los primeros diagramas de este tipo aparecieron a principios de la década de 1990, y los Dres. Robert S. Kaplan y David P. Norton en 1996. [1]
La idea del mapa estratégico apareció en varios libros y artículos a finales de la década de 1990 de Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su libro original de 1996, "The Balanced Scorecard, traduciendo la estrategia en acción", contenía diagramas que luego se llamaron mapas estratégicos, pero en ese momento no se referían a ellos como tales. [2] El segundo libro de Kaplan & Norton, The Strategy Focused Organization, se refiere explícitamente a los mapas estratégicos e incluye un capítulo sobre cómo construirlos. [3] En este momento, dijeron que "la relación entre los impulsores y los resultados deseados constituyen las hipótesis que definen la estrategia". Su tercer libro, Mapas estratégicos, profundiza en cómo describir y visualizar la estrategia utilizando mapas estratégicos. [4]
El enfoque de Kaplan y Norton para los mapas estratégicos tiene:
- Un marco subyacente de perspectivas horizontales organizadas en una relación de causa y efecto, típicamente financiera, cliente, proceso y aprendizaje y crecimiento.
- Objetivos dentro de esas perspectivas. Cada objetivo como texto que aparece dentro de una forma (generalmente un óvalo o un rectángulo). Relativamente pocos objetivos (generalmente menos de 20)
- Conjuntos verticales de objetivos vinculados que abarcan las perspectivas. Estos se denominan temas estratégicos.
- Relaciones claras de causa y efecto entre estos objetivos, a través de las perspectivas. Los temas estratégicos representan hipótesis sobre cómo la estrategia producirá cambios en los resultados de la organización.
En una gama más amplia de fuentes publicadas, [ cita requerida ] a veces se utiliza un enfoque más flexible. En estos enfoques, solo hay algunos atributos comunes. Algunos enfoques utilizan relaciones causales más amplias entre los objetivos que se muestran con flechas que unen los objetivos o se colocan de una manera que no está vinculada con objetivos específicos, sino para proporcionar indicaciones eufemísticas generales de dónde se encuentra la causalidad. Por ejemplo, Olve y Wetter, en su libro de 1999 Performance Drivers, también describen los primeros modelos de impulsores de rendimiento, pero no se refieren a ellos como mapas estratégicos. [5]
El propósito del mapa estratégico en el diseño del Cuadro de Mando Integral, y su surgimiento como una ayuda de diseño, se discute con cierto detalle en un artículo de investigación sobre la evolución de los diseños del Cuadro de Mando Integral durante la década de 1990 por Lawrie & Cobbold. [6]
Origen de los mapas estratégicos [ editar ]
El Cuadro de Mando Integral es un marco que se utiliza para ayudar en el diseño e implementación de herramientas de gestión del desempeño estratégico dentro de las organizaciones.
Uno de los grandes desafíos que enfrenta el diseño de sistemas de gestión del desempeño basados en el Cuadro de Mando Integral es decidir qué actividades y resultados monitorear. Al proporcionar una representación visual simple de los objetivos estratégicos en los que centrarse, junto con señales visuales adicionales en forma de perspectivas y flechas causales, el mapa estratégico se ha encontrado útil para permitir la discusión dentro de un equipo de gestión sobre qué objetivos elegir, y posteriormente para apoyar la discusión del desempeño real logrado.
Perspectivas [ editar ]
Los primeros artículos del Balanced Scorecard de Robert S. Kaplan y David P. Norton [7] propusieron un método de diseño simple para elegir el contenido del Balanced Scorecard basado en respuestas a cuatro preguntas genéricas sobre la estrategia a seguir por la organización. Estas cuatro preguntas, una sobre finanzas, otra sobre marketing, otra sobre procesos y otra sobre desarrollo organizacional, evolucionaron rápidamente hacia un conjunto estándar de "perspectivas" ("financiera", "cliente", "procesos de negocio internos", "aprendizaje y crecimiento ").
El diseño de un Cuadro de Mando Integral se convirtió en un proceso de selección de una pequeña cantidad de objetivos en cada perspectiva y luego la elección de medidas y metas para informar sobre el progreso en la consecución de este objetivo. Pero rápidamente se comprendió que los títulos de perspectiva elegidos solo funcionaban para organizaciones específicas (pequeñas y medianas empresas en América del Norte, el mercado objetivo de Harvard Business Review ), y durante mediados y finales de la década de 1990 comenzaron a publicarse artículos en los que se argumentaba que otros conjuntos de encabezados tendrían más sentido para tipos de organización específicos, [8] y que algunas organizaciones se beneficiarían de utilizar más o menos de cuatro encabezados. [9]
A pesar de estas preocupaciones, el conjunto de perspectivas 'estándar' sigue siendo el más común, y tradicionalmente se organiza en el mapa estratégico en la secuencia (de abajo hacia arriba) "Aprendizaje y crecimiento", "Procesos comerciales internos", "Cliente", " Financiero "con flechas causales que tienden a fluir" hacia arriba "en la página. [10]
El conjunto 'estándar' de perspectivas se organiza en la secuencia (de abajo hacia arriba) para permitir un vínculo secuencial desde la perspectiva de inversión de Aprendizaje y Crecimiento a las perspectivas de resultados de Cliente y Finanzas. Un mapa estratégico bien diseñado permitirá al autor 'contar una historia' de abajo hacia arriba en la línea de "Si invertimos en (capacitación, educación, etc.), nos permitirá mejorar nuestros Procesos Internos, lo que afectará a nuestra Clientes (de manera positiva) y mejorar nuestros resultados Financieros. En otras palabras, el Aprendizaje y el Crecimiento impulsan un cambio en los Procesos Internos que impacta en la Satisfacción del Cliente, lo que a su vez mejora la Rentabilidad. En la primera parte del siglo, se reconoció que la perspectiva Aprendizaje y El crecimiento carecía de áreas de inversión significativas, la de infraestructura y TI. Hoy,la perspectiva más baja ha sido renombrada como Capacidad Organizacional.
Vínculos entre el mapa estratégico y el desarrollo de la estrategia [ editar ]
El mapa estratégico es un dispositivo que promueve tres etapas de conversación durante el proceso de desarrollo, implementación y aprendizaje de la estrategia.
- Primero en capturar una estrategia de un equipo gerencial. Para promover la discusión entre ese equipo sobre la estrategia, para que todos salgan de la sala contando la misma historia de su estrategia.
- En segundo lugar, comunicar la estrategia, centrar los esfuerzos de la organización y elegir las medidas adecuadas para informar sobre el progreso de una organización en la implementación de una estrategia.
- Finalmente, proporcionar una base para revisar y potencialmente revisar la estrategia (no simplemente las medidas u objetivos) y apoyar las conversaciones y la toma de decisiones, a medida que el equipo aprende de la implementación de la estrategia.
A lo largo de los años, muchos han sugerido que se puede utilizar, en parte, como una herramienta de desarrollo de estrategias. [11] Kaplan & Norton en su libro The Strategy Focused Organization [ cita requerida ] argumentan que las organizaciones podrían adoptar plantillas "estándar de la industria" (básicamente un conjunto de objetivos estratégicos predeterminados).
Ver también [ editar ]
- Cuadro de mando integral de tercera generación
Referencias [ editar ]
- ^ Kaplan, Robert S .; Norton, David P. (1996), "Vinculación del cuadro de mando integral con la estrategia", California Management Review , 39 (1)
- ^ Kaplan, Robert S; Norton, David P. (1996). El cuadro de mando integral, traduciendo la estrategia en acción . Estados Unidos: Harvard Business Press. págs. 30–32 y 148–150 . ISBN 0-87584-651-3.
- ^ Kaplan, Robert s .; Norton, David P. (2001). La organización centrada en la estrategia . Estados Unidos: Harvard Business School Publishing. págs. Capítulos 3, 4, 5 págs. 69-160. ISBN 1-57851-250-6.
- ^ Kaplan, Robert p .; Norton, David P. (2004). Mapas estratégicos, conversión de activos intangibles en resultados tangibles . Estados Unidos: Harvard Business School Publishing. ISBN 1-59139-134-2.
- ^ Olve, Nils-Goran; Roy, Jan; Wetter, Magnus (1999), Performance Drivers: Una guía práctica para usar el Balanced Scorecard , John Wiley & Sons
- ^ Lawrie, Gavin JG; Cobbold, Ian (2004), "Cuadro de mando integral de tercera generación: evolución de una herramienta de control estratégico eficaz", International Journal of Productivity and Performance Management , 53 (7): 611–623, doi : 10.1108 / 17410400410561231
- ^ Kaplan, Robert S .; Norton, David P. (enero-febrero de 1992), "El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento", Harvard Business Review , 70 (1)
- ^ Mayordomo, A .; Letza, SR; Neale, B. (1997), "Linking the Balanced Scorecard to Strategy", Revista Internacional de Gestión Estratégica , 30 (2)
- ^ Kennerley, M .; Neely, AD (2000), "Performance Measurement Frameworks - A Review", Proceedings, 2nd International Conference on Performance Measurement, Cambridge, Reino Unido
- ^ Kaplan, Robert S .; Norton, David P. (2004). Mapas estratégicos: conversión de activos intangibles en resultados tangibles . Boston, Massachusetts, EE.UU .: Harvard Business School Press. . pp 7 . ISBN 1-59139-134-2.
- ^ Lueg, Rainer (20 de abril de 2015). "Mapas estratégicos: el vínculo fundamental entre el cuadro de mando integral y la acción". Revista de estrategia empresarial . 36 (2): 34–40. doi : 10.1108 / JBS-10-2013-0101 .
Enlaces externos [ editar ]
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