La planificación de la sucesión es un proceso para identificar y desarrollar nuevos líderes que puedan reemplazar a los antiguos líderes cuando se vayan, se jubilen o mueran. Aquí la planificación suele ser un proceso cerrado, por lo que es poco probable que quienes han sido seleccionados sepan que están en una lista de sucesión o en un chat. La planificación de la sucesión se puede definir como el proceso de identificar roles críticos en una empresa y las habilidades básicas asociadas con esos roles, y luego identificar posibles candidatos internos para asumir esos trabajos cuando los titulares se vayan [1]
- En las dictaduras , la planificación de la sucesión apunta a la continuidad del liderazgo, evitando una lucha de poder caótica al evitar un vacío de poder . [2]
- En las monarquías , la sucesión suele establecerse por orden de sucesión . [2]
- En los negocios, la planificación de la sucesión implica el desarrollo de personas internas con el potencial de ocupar puestos clave de liderazgo empresarial en la empresa .
La gestión eficaz de la sucesión o del grupo de talentos se ocupa de construir una serie de grupos alimentadores hacia arriba y hacia abajo en todo el proceso o progresión del liderazgo. [3] Por el contrario, la planificación de reemplazos se centra estrictamente en la identificación de candidatos de respaldo específicos para determinados puestos de alta dirección . Se debe pensar en la retención de empleados clave y las consecuencias que la salida de empleados clave puede tener en la empresa. [4]
Fundamental para el proceso de gestión de la sucesión es una filosofía subyacente que sostiene que los mejores talentos en la corporación deben administrarse para el bien mayor de la empresa. Merck y otras empresas argumentan que una "mentalidad de talento" debe ser parte de la cultura de liderazgo para que estas prácticas sean efectivas. [5]
Planificación de sucesión empresarial
Las organizaciones utilizan la planificación de la sucesión como un proceso para garantizar que los empleados sean contratados y desarrollados para desempeñar cada función clave dentro de la empresa. A través del proceso de planificación de la sucesión, uno recluta empleados superiores, [ cita requerida ] desarrolla sus conocimientos, habilidades y habilidades, y los prepara para el avance o promoción en roles cada vez más desafiantes. La búsqueda activa de la planificación de la sucesión garantiza que los empleados se desarrollen constantemente para desempeñar cada función necesaria. A medida que la organización se expande, pierde empleados clave, brinda oportunidades de promoción o aumenta las ventas, la planificación de la sucesión tiene como objetivo garantizar que uno tenga empleados listos y esperando para ocupar nuevos roles. La planificación de la sucesión es uno de los procesos importantes en el proceso de liderazgo.
Según una encuesta de la Federación Canadiense de Empresas Independientes de 2006 , [6] poco más de un tercio de los propietarios de empresas independientes planean salir de su negocio en los próximos 5 años, y dentro de los próximos 10 años, dos tercios de los propietarios planean salir de sus empresas. negocio. La encuesta también encontró que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) no están adecuadamente preparadas para su sucesión empresarial: solo el 10% de los propietarios tiene un plan de sucesión formal y por escrito; El 38% tiene un plan informal y no escrito; y el 52% restante no tiene ningún plan de sucesión. Una encuesta de CIBC de 2004 sugiere que la planificación de la sucesión se está convirtiendo cada vez más en un tema crítico. El CIBC estimó que para 2010, $ 1.2 billones en activos comerciales estarían listos para cambiar de manos. [7]
Las investigaciones indican que muchas iniciativas de planificación de la sucesión no cumplen su propósito. [8] La "resistencia del banco", como se le llama comúnmente, sigue siendo un problema persistente en muchas, si no en la mayoría de las empresas. Los estudios indican que las empresas que reportan las mayores ganancias de la planificación de la sucesión presentan una alta propiedad por parte del CEO y un alto grado de compromiso entre el equipo de liderazgo más amplio . [9]
Entre las empresas conocidas por sus prácticas de planificación de sucesión y desarrollo de talentos ejecutivos se incluyen: General Electric , Honeywell , IBM , Marriott , Microsoft , Pepsi y Procter & Gamble .
Las investigaciones indican que los objetivos claros son fundamentales para establecer una planificación de sucesión eficaz. [9] Estos objetivos tienden a ser fundamentales para muchas o la mayoría de las empresas que tienen prácticas bien establecidas:
- Identificar a aquellos con potencial para asumir una mayor responsabilidad en la organización.
- Brindar experiencias de desarrollo críticas a aquellos que pueden pasar a roles clave
- Involucrar al liderazgo en el apoyo al desarrollo de líderes de alto potencial.
- Construya una base de datos que pueda usarse para tomar mejores decisiones de personal para trabajos clave
En otras empresas, estos objetivos adicionales pueden estar integrados en el proceso de sucesión:
- Mejorar el compromiso y la retención de los empleados
- Cumplir con las expectativas de desarrollo profesional de los empleados existentes.
- Contrarrestar la dificultad y los costos crecientes de contratar empleados externamente
Proceso y practicas
Las empresas diseñan modelos elaborados para caracterizar sus prácticas de sucesión y desarrollo. La mayoría refleja una serie cíclica de actividades que incluyen estos fundamentos:
- Identificar roles clave para la planificación de sucesiones o reemplazos
- Definir las competencias y el perfil motivacional necesarios para asumir esos roles.
- Evaluar a las personas en función de estos criterios, con una orientación futura.
- Identificar grupos de talentos que potencialmente podrían ocupar y desempeñarse altamente en roles clave.
- Desarrolle a los empleados para que estén preparados para avanzar a roles clave, principalmente a través del conjunto adecuado de experiencias.
En muchas empresas, durante los últimos años, [ ¿cuándo? ] el énfasis se ha desplazado de la planificación de asignaciones de trabajo al desarrollo, con un enfoque mucho mayor en la gestión de experiencias clave que son fundamentales para el crecimiento de los líderes empresariales globales. [ cita requerida ] Las empresas norteamericanas tienden a ser más activas en este sentido, seguidas de los países europeos y latinoamericanos.
PepsiCo , IBM y Nike ofrecen ejemplos actuales del llamado enfoque de "planificación de juegos" para la sucesión y la gestión del talento. En estas y otras empresas, las revisiones anuales se complementan con una serie continua de debates entre los líderes senior sobre quién está listo para asumir roles más importantes. Se anticipan las vacantes y se preparan listas de nombres en función del mayor potencial y la preparación para cambios de trabajo. Los realineamientos de la organización se consideran ventanas de oportunidad críticas para utilizar movimientos de desarrollo que servirán al bien mayor de la empresa.
La evaluación es una práctica clave en la planificación eficaz de la sucesión. No existe una fórmula ampliamente aceptada para evaluar el potencial futuro de los líderes, pero en la actualidad se siguen utilizando muchas herramientas y enfoques, que van desde pruebas cognitivas y de personalidad hasta entrevistas y simulaciones en equipo y otros métodos del centro de evaluación . Elliott Jaques y otros han defendido la importancia de enfocar las evaluaciones de manera limitada en los diferenciadores críticos del desempeño futuro. Jaques desarrolló un caso persuasivo para medir la capacidad de los candidatos para gestionar la complejidad, formulando una definición operativa sólida de inteligencia empresarial. [10] El perfil psicométrico del proceso cognitivo (CPP) es un ejemplo de una herramienta utilizada en la planificación de la sucesión para medir la capacidad de los candidatos para gestionar la complejidad de acuerdo con la definición de Jaques.
Las empresas luchan por encontrar prácticas que sean efectivas y prácticas. Está claro que los líderes que se basan en el instinto y el instinto para tomar decisiones de promoción a menudo no son efectivos. [ cita requerida ] Las investigaciones indican que las prácticas más válidas para la evaluación son aquellas que involucran múltiples métodos y especialmente múltiples evaluadores. [11] [se necesita una cita para verificar ] Las "reuniones de calibración" compuestas por líderes senior pueden ser bastante efectivas para juzgar una lista de líderes senior potenciales con las herramientas y la facilitación adecuadas. [ cita requerida ]
Con las organizaciones que enfrentan una creciente complejidad e incertidumbre en sus entornos operativos, algunos [ cuantificar ] sugieren un alejamiento de los enfoques basados en competencias. [12] En un futuro que es cada vez más difícil de predecir, los líderes necesitarán ver oportunidades en la volatilidad, detectar patrones en la complejidad, encontrar soluciones creativas a los problemas, tener en cuenta los objetivos estratégicos a largo plazo para la organización y la sociedad en general, y aferrarse incertidumbre hasta el momento óptimo para tomar una decisión. [ cita requerida ]
Los profesionales en el campo, incluidos académicos, consultores y profesionales corporativos, tienen muchos puntos de vista firmemente arraigados sobre el tema. La mejor práctica es un concepto resbaladizo en este campo. Hay muchas piezas de pensamiento sobre el tema que los lectores pueden [ ¿investigación original? ] encuentran valiosos, como "Desenmascarando los 10 principales mitos de la gestión del talento", Revista Gestión del talento , Doris Sims, diciembre de 2009. La escritura basada en la investigación es más difícil de encontrar. El Corporate Leadership Council, el Best Practice Institute (BPI) y el Center for Creative Leadership, así como la Human Resources Planning Society, son fuentes de algunos materiales eficaces basados en la investigación.
A lo largo de los años, [ ¿cuándo? ] organizaciones han cambiado su enfoque de la planificación de la sucesión. Lo que solía ser un proceso rígido y confidencial de seleccionar a los ejecutivos para que fueran sucesores de empresas, ahora se está convirtiendo en una práctica más fluida y transparente que identifica a los líderes de alto potencial e incorpora programas de desarrollo que los preparan para los puestos más altos. [13] A partir de 2017[actualizar]las corporaciones consideran la planificación de la sucesión como parte de una estrategia holística llamada "gestión del talento". [ cita requerida ] Según la empresa PEMCO, "la gestión del talento se define como las actividades y procesos a lo largo del ciclo de vida del empleado: reclutamiento y contratación, incorporación , capacitación, desarrollo profesional, gestión del desempeño, planificación de la fuerza laboral , desarrollo de liderazgo, desarrollo profesional, transversal -asignaciones de trabajo funcional, planificación de sucesiones y proceso de salida de empleados ". [13] Al gestionar el talento interno, las empresas deben "saber si las personas adecuadas se están moviendo al ritmo adecuado hacia los trabajos adecuados en el momento adecuado". [14] Una estrategia eficaz de planificación de la sucesión, junto con sólidos programas de desarrollo profesional, ayudará a pintar un futuro más prometedor para los empleados. [ cita requerida ]
Gestión de sucesiones
Un cuerpo sustancial de literatura discute la planificación de la sucesión. El primer libro que abordó el tema en su totalidad fue "Executive Continuity" de Walter Mahler. Mahler fue responsable en la década de 1970 de ayudar a dar forma al proceso de sucesión de General Electric, que se convirtió en el estándar de oro de la práctica empresarial. Mahler, que fue fuertemente influenciado por Peter Drucker , escribió otros tres libros sobre el tema de la sucesión, todos los cuales están agotados. Sus colegas, Steve Drotter y Greg Kesler, [9] así como otros, ampliaron el trabajo de Mahler en sus escritos. "The Leadership Pipeline: Cómo construir la empresa impulsada por el liderazgo", por Charan, Drotter y Noel es digno de mención. [3] [ necesita una cita para verificar ] Una nueva colección de materiales editada, editada por Marshall Goldsmith, describe muchos ejemplos contemporáneos en grandes empresas. [15]
La mayoría de las grandes corporaciones asignan un propietario de proceso para la gestión del talento y la sucesión. La asignación de recursos para el trabajo varía ampliamente, desde un número de consultores internos altamente dedicados hasta un apoyo profesional limitado integrado en los roles de los generalistas de recursos humanos . A menudo, estos recursos de personal están separados de las funciones de contratación o contratación de personal externo. A partir de 2017[actualizar]algunas empresas buscan integrar personal interno y externo. Otros están más inclinados a integrar la gestión de la sucesión con el proceso de gestión del desempeño para simplificar el trabajo de los gerentes de línea.
Asesores de sucesiones
Es necesario realizar una preparación previa para la sustitución de un CEO en empresas familiares. [ cita requerida ] El papel de los asesores es importante ya que ayudan con la transición del liderazgo entre los líderes de la generación actual y los sucesores. [ cita requerida ] Los asesores ayudan a las empresas familiares a establecer sus propias habilidades de liderazgo. Este proceso es relativamente largo si los sucesores quieren ser aceptados por todos los empleados. Necesitan asumir gradualmente puestos directivos superiores para ser respetados. Durante este proceso, se pide a los sucesores que desarrollen diferentes habilidades como el liderazgo. Aquí es donde el papel de los asesores ejemplifica plenamente su importancia. Es cuando el cargo directivo se comparte entre el líder de primera generación, el segundo y los asesores. Un asesor ayuda con la comunicación porque los factores emocionales entre los miembros de la familia pueden afectar gravemente a la empresa. Los asesores ayudan a gestionar todo durante un período de tiempo predeterminado y hacen que el proceso de sucesión sea menos doloroso y agitado para todos. En estos casos, un liderazgo interino suele ser lo mejor para la empresa. Los empleados pueden acostumbrarse a los cambios mientras conocen al futuro CEO. [16] [17]
Planificación de salida empresarial
Con la proliferación mundial de PYME, los problemas de sucesión y continuidad empresarial se han vuelto cada vez más comunes. Cuando el propietario de una empresa queda incapacitado o fallece, a menudo es necesario cerrar una empresa que de otro modo sería saludable. O, en muchos casos, los sucesores heredan un negocio saludable, que se ve obligado a declararse en quiebra debido a la falta de liquidez disponible para pagar los impuestos a la herencia y otros impuestos. Una planificación adecuada ayuda a evitar muchos de los problemas asociados con la sucesión y la transferencia de propiedad.
Business Exit Planning es un conjunto de conocimientos que comenzó a desarrollarse en los Estados Unidos a fines del siglo XX [ cita requerida ] y ahora se está extendiendo a nivel mundial. Un ejercicio de Planificación de Salida de Negocio comienza con el (los) accionista (s) de una empresa definiendo sus objetivos con respecto a una salida eventual, y luego ejecutando su plan, como sugiere la siguiente definición:
La planificación de la salida de la empresa es el proceso de definir explícitamente los objetivos relacionados con la salida para los propietarios de una empresa, seguido del diseño de una estrategia y una hoja de ruta integrales que tienen en cuenta todos los aspectos personales, comerciales, financieros, legales y fiscales. de lograr esos objetivos, generalmente en el contexto de la planificación de la sucesión del liderazgo y la continuidad de una empresa. Los objetivos pueden incluir maximizar (o establecer una meta para) los ingresos, minimizar el riesgo, cerrar una transacción rápidamente o seleccionar un inversionista que asegure que el negocio prospere. La estrategia también debe tener en cuenta contingencias como enfermedad o muerte. [18]
Se deben tener en cuenta todos los aspectos personales y comerciales. Este también es un buen momento para planificar una transferencia eficiente desde el punto de vista de los impuestos sucesorios, impuestos sobre las ganancias de capital u otros impuestos posiblemente aplicables.
La venta de una empresa no es la única forma de salida. Las formas de salida también pueden incluir oferta pública inicial , compra por parte de la gerencia, traspaso de la empresa a los familiares más cercanos o incluso la quiebra. La incorporación de socios financieros estratégicos o financieros también puede considerarse una forma de salida, en la medida en que pueda ayudar a asegurar la sucesión y supervivencia de la empresa.
En los países desarrollados, la ola demográfica denominada " baby boomers " está llegando ahora a una etapa en la que se debe considerar seriamente la salida. Por lo tanto, se espera que la importancia de la planificación de salidas comerciales aumente aún más en los próximos años.
Negocio familiar
La sucesión de pequeñas empresas tiende a centrarse en cómo una empresa continuará operando una vez que su fundador o equipo de liderazgo inicial se retire o deje la empresa. Mientras que las pequeñas empresas en general fracasan después de la partida de su equipo de liderazgo inicial, la planificación de la sucesión puede resultar en una mejora significativa de las posibilidades de continuidad de una empresa. [19]
Dentro del contexto de la planificación de la sucesión, donde una pequeña empresa es propiedad de un grupo de gerentes o socios, se debe pensar en la transición de la empresa a los socios, cómo se administrará la salida de una empresa y cómo las acciones o el interés de propiedad. se valorará a efectos de venta o compra. [20]
Cuando la sucesión ocurre dentro de la jerarquía de una empresa, los planes de sucesión deben considerar los problemas que puedan surgir relacionados con la retención del sucesor previsto, la posibilidad de celos por parte de otros empleados y cómo responderán otros empleados cuando se enteren del plan de sucesión. [20] Es probable que surjan problemas adicionales si la sucesión es de un miembro de la familia, [21] particularmente si más de un hijo del propietario gerente trabaja para la empresa o si los hermanos que no trabajan para la empresa obtendrán acciones sin haber invertido tiempo y energía en el negocio. [20]
Las pequeñas empresas y quizás especialmente las empresas familiares se benefician de la creación de un proceso de sucesión disciplinado, que involucre,
- Discusión y compromiso de los accionistas;
- Selección cuidadosa de candidatos; y
- Integración y desarrollo del sucesor seleccionado. [19]
Ninguna parte del proceso debe apresurarse, y se espera que el proceso de integración demore aproximadamente dos años. [19]
Referencias
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