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Para otros usos, consulte Equipo (desambiguación) .
Un equipo en el trabajo

Un equipo es un grupo de individuos (humanos o no humanos) que trabajan juntos para lograr su objetivo .

Según lo definido por el profesor Leigh Thompson de la Kellogg School of Management , "[un] equipo es un grupo de personas que son interdependientes con respecto a la información, los recursos, el conocimiento y las habilidades y que buscan combinar sus esfuerzos para lograr un objetivo común". [1]

Un grupo no constituye necesariamente un equipo. Los equipos normalmente tienen miembros con habilidades complementarias [2] y generan sinergia [3] a través de un esfuerzo coordinado que permite a cada miembro maximizar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. Naresh Jain (2009) afirma:

Los miembros del equipo deben aprender a ayudarse unos a otros, ayudar a otros miembros del equipo a darse cuenta de su verdadero potencial y crear un entorno que permita a todos ir más allá de sus limitaciones. [4]

Si bien la investigación académica sobre equipos y trabajo en equipo ha crecido constantemente y ha mostrado un fuerte aumento en los últimos 40 años, la difusión social de los equipos y el trabajo en equipo en realidad siguió una tendencia volátil en el siglo XX. [5] El concepto fue introducido [¿ por quién? ] en el negocio a finales del siglo XX, lo que fue seguido por una popularización del concepto de construcción de equipos . Existen opiniones divergentes sobre la eficacia de esta nueva moda de gestión . [6] Algunos ven "equipo" como una palabra de cuatro letras : uso excesivo y poco útil. [7] Otros lo ven como una panaceaque da cuenta del deseo del movimiento de relaciones humanas de integrar lo que ese movimiento percibe como mejor para los trabajadores y como mejor para los gerentes . [8] Otros creen en la eficacia de los equipos, pero también los ven como peligrosos debido al potencial de explotación de los trabajadores, en el sentido de que la eficacia del equipo puede depender de la presión y la vigilancia de los compañeros . [9] Sin embargo, Hackman ve la eficacia del equipo no solo en términos de rendimiento: un equipo verdaderamente eficaz contribuirá al bienestar personal y al crecimiento adaptativo de sus miembros. [10]

Los angloparlantes suelen utilizar la palabra "equipo" en la sociedad actual para caracterizar muchos tipos de grupos. El libro de Peter Guy Northouse Liderazgo: teoría y práctica [11] analiza los equipos desde una perspectiva de liderazgo . Según el enfoque de liderazgo en equipo, un equipo es un tipo de grupo organizativo de personas que son miembros. [ cita requerida ]Un equipo está compuesto por miembros que dependen unos de otros, trabajan para lograr logros intercambiables y comparten logros comunes. Un equipo trabaja en conjunto para lograr ciertas cosas. Un equipo suele estar ubicado en el mismo entorno en el que normalmente está conectado a un tipo de organización, empresa o comunidad. Los equipos pueden reunirse en persona (directamente cara a cara) o virtualmente cuando practican sus valores y actividades o deberes. La comunicación de un equipo es muy importante para su relación. [ cita requerida ] Ergo, la comunicación es frecuente y persistente, al igual que las reuniones . [ cita requerida ]La definición de equipo como grupo organizativo no está completamente escrita en piedra, ya que las organizaciones se han enfrentado a una miríada [ cuantificación ] de nuevas formas de colaboración contemporánea. Los equipos suelen tener plataformas estructuradas organizativas sólidas y responden de manera rápida y eficiente a los desafíos, ya que tienen habilidades y la capacidad para hacerlo. [ cita requerida ] Un equipo organizacional eficaz conduce a una mayor productividad, una implementación más eficaz de los recursos, mejores decisiones y resolución de problemas, productos / servicios de mejor calidad y una mayor innovación y originalidad. [ cita requerida ]

Junto con el concepto de equipo, compare el concepto más estructurado / calificado de un equipo , las ventajas de las asociaciones formales e informales o la existencia bien definida, pero limitada en el tiempo, de los grupos de trabajo .

Un equipo se convierte en algo más que un conjunto de personas cuando un fuerte sentido de compromiso mutuo crea sinergia, generando así un desempeño mayor que la suma del desempeño de sus miembros individuales. [12]

Por lo tanto los equipos de juego los jugadores pueden formar (y re-forma) para practicar su deporte / deporte. Los ejecutivos de logística de transporte pueden seleccionar equipos de caballos , perros o bueyes con el fin de transportar pasajeros o mercancías.

Tipos [ editar ]

De particular importancia es el concepto de diferentes tipos de equipos. [ cita requerida ]

Categorías por tema [ editar ]

Un equipo de la Fuerza de Autodefensa Aérea de Japón (JASDF) observa después de que el Tipo 91 Kai MANPAD dispara un cohete a un objetivo aéreo simulado.

Aunque el concepto de equipo es relativamente simple, los científicos sociales han identificado muchos tipos diferentes de equipos. En general, los equipos actúan como procesadores de información o asumen un papel más activo en la tarea y realmente realizan actividades. Las categorías y subtipos comunes de equipos incluyen:

Equipos de acción [ editar ]

Equipos asesores [ editar ]

Los equipos asesores hacen sugerencias sobre un producto final (Devine, 2002). Por ejemplo, un grupo de control de calidad en una línea de montaje sería un ejemplo de un equipo asesor: pueden examinar los productos producidos y hacer sugerencias sobre cómo mejorar la calidad de los artículos que se fabrican.

Equipo de mando [ editar ]

El objetivo del equipo de mando es combinar instrucciones y coordinar la acción entre la dirección. En otras palabras, los equipos de mando actúan como " intermediarios " en las tareas (Devine, 2002). Por ejemplo, los mensajeros en un sitio de construcción, transmitiendo instrucciones del equipo ejecutivo a los constructores, serían un ejemplo de un equipo de comando. [ aclaración necesaria ]

Equipo ejecutivo [ editar ]

Un equipo ejecutivo es un equipo de gestión que elabora planes de actividades y luego las dirige (Devine, 2002). Un ejemplo de un equipo ejecutivo sería un equipo de construcción que diseña planos para un nuevo edificio y luego guía la construcción del edificio utilizando estos planos.

Equipos de proyecto [ editar ]

Artículo principal: equipo de proyecto

Un equipo utilizado solo durante un período de tiempo definido y para un propósito separado, concretamente definible, a menudo [ cuantificar ] se conoce como un equipo de proyecto. Esta categoría de equipo incluye los subtipos de equipo de negociación, comisión y diseño. En general, este tipo de equipos tienen múltiples talentos y están compuestos por personas con experiencia en muchas áreas diferentes. Los miembros de estos equipos pueden pertenecer a diferentes grupos, pero reciben la asignación de actividades para el mismo proyecto , lo que permite que los externos los vean como una sola unidad. De esta forma, la conformación de un equipo supuestamente facilita la creación, seguimiento y asignación de un grupo de personas en función del proyecto en curso. [ cita requerida ] El uso de la etiqueta "equipo" en este caso a menudo no tiene relación con si los empleados trabajan en equipo.

Lundin y Soderholm definen los equipos de proyecto como un caso especial en la categoría más general de organizaciones temporales que también incluye equipos de trabajo, comités de programas y grupos de acción. Todos estos están formados para `` hacer que las cosas sucedan ''. Este énfasis en la acción conduce a una demarcación entre la organización temporal y su entorno. La demarcación está impulsada por cuatro conceptos interrelacionados (las cuatro T):

  1. Tiempo: los horizontes y límites del tiempo son cruciales para la existencia de organizaciones temporales `` cuya mera existencia ayuda a difundir un sentido de urgencia ''.
  2. Tarea: la razón de ser de la organización temporal; ninguna otra parte está atendiendo la misma tarea al mismo tiempo de la misma manera
  3. Equipo: proporciona los recursos humanos para realizar la tarea en el tiempo disponible.
  4. Transición: se espera un logro o algún tipo de diferencia cualitativa después del horizonte de tiempo

"Los conceptos también difieren de los conceptos cruciales que definen la organización permanente. Las organizaciones permanentes se definen más naturalmente por metas (en lugar de tareas), supervivencia (en lugar de tiempo), organización de trabajo (en lugar de equipo) y procesos de producción y desarrollo continuo ( en lugar de transición) " [13]

Equipos deportivos [ editar ]

Artículo principal: equipo deportivo

Un equipo deportivo es un grupo de personas que practican deportes (a menudo , deportes de equipo ) juntas. Los miembros incluyen a todos los jugadores (incluso aquellos que están esperando su turno para jugar), así como miembros de apoyo, como un director de equipo o un entrenador .

Equipos virtuales [ editar ]

Artículo principal: Equipo virtual

Los avances en la tecnología de la información y las comunicaciones han visto el surgimiento del equipo de trabajo virtual. Un equipo virtual es un grupo de personas que trabajan de manera interdependiente y con un propósito compartido a través del espacio, el tiempo y los límites organizacionales que utilizan la tecnología para comunicarse y colaborar. Los miembros del equipo virtual pueden estar ubicados en todo un país o en todo el mundo, rara vez se encuentran cara a cara e incluyen miembros de diferentes culturas. [14]

En su artículo de revisión de literatura de 2009, Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. y Taha, Z. agregaron dos cuestiones clave a la definición de un equipo virtual : "como pequeños grupos temporales de trabajadores del conocimiento dispersos geográfica, organizacional y / o en el tiempo que coordinan su trabajo predominantemente con las tecnologías de la información y la comunicación electrónicas para realizar una o más tareas de la organización ". [15] Muchos equipos virtuales son multifuncionales y enfatizan la resolución de problemas de los clientes o la generación de nuevos procesos de trabajo.

El Departamento de Trabajo de los Estados Unidos informó que en 2001, 19 millones de personas trabajaban desde casa en línea o desde otro lugar, y que para fines de 2002, más de 100 millones de personas en todo el mundo trabajarían fuera de las oficinas tradicionales. [dieciséis]

Equipos de trabajo [ editar ]

Los equipos de trabajo son responsables del acto real de crear productos y servicios tangibles (Devine, 2002). Los trabajadores reales en una línea de montaje serían un ejemplo de un equipo de producción, mientras que los camareros y meseras en un restaurante serían un ejemplo de un equipo de servicio.

Interdependiente e independiente [ editar ]

Se establece una distinción común entre equipos independientes e interdependientes. [17] La diferencia está determinada por las acciones que realizan los miembros del equipo mientras trabajan.

Equipos interdependientes [ editar ]

Un scrum de rugby union

Un equipo de rugby ofrece un claro ejemplo de equipo interdependiente:

  • ninguna tarea importante puede lograrse sin la ayuda y cooperación de todos los miembros ;
  • dentro de su equipo, los miembros típicamente se especializan en diferentes tareas ( rr el balón , [[mantener

gol | saque de meta]] y alimentación scrum ), y

  • el éxito de cada individuo está indisolublemente ligado al éxito de todo el equipo. Ningún jugador de rugby, por muy talentoso que sea, ha ganado un partido jugando solo.

Equipos independientes [ editar ]

Por otro lado, un equipo de pista y campo es un ejemplo clásico de un equipo independiente: [18]

  • las carreras se llevan a cabo, o se puntúan puntos, por individuos o por socios
  • cada persona en un trabajo determinado realiza básicamente las mismas acciones
  • el rendimiento de un jugador no tiene un efecto directo en el rendimiento del siguiente jugador

Si todos los miembros del equipo realizan las mismas tareas básicas, como estudiantes que resuelven problemas en una clase de matemáticas o empleados de ventas externos que hacen llamadas telefónicas, entonces es probable que este equipo sea un equipo independiente. Es posible que puedan ayudarse mutuamente, tal vez ofreciéndose consejos o tiempo de práctica, proporcionando apoyo moral o ayudando en segundo plano durante un tiempo ocupado, pero el éxito de cada individuo se debe principalmente al esfuerzo de cada uno. Los corredores no ganan sus propias carreras simplemente porque el resto de sus compañeros de equipo lo hicieron, y los estudiantes de matemáticas no pasan las pruebas simplemente porque sus vecinos saben cómo resolver ecuaciones .

En el entorno empresarial , los equipos de ventas y los profesionales tradicionales (como médicos, abogados y profesores) trabajan en equipos independientes. [17] La mayoría de los equipos en un entorno empresarial son equipos independientes. [17]

Coaching de diferencias entre equipos independientes e interdependientes [ editar ]

Entrenar a un equipo interdependiente como un equipo de fútbol requiere necesariamente un enfoque diferente al de entrenar a un equipo independiente como un equipo de gimnasia , porque los costos y beneficios para los miembros individuales del equipo, y por lo tanto los incentivos intrínsecos para los comportamientos positivos del equipo, difieren notablemente. Un equipo interdependiente se beneficia de que los miembros conozcan socialmente a los otros miembros del equipo, de desarrollar confianza entre ellos y de conquistar desafíos colectivos artificiales (como los que se ofrecen en los cursos de cuerdas al aire libre ) [ cita requerida ] . Los equipos interdependientes responden bien a las recompensas colectivas y los equipos independientes se desempeñan mejor con recompensas individuales. [19]

Los equipos híbridos y las recompensas híbridas, que intentan combinar características de ambos, a veces son creados [¿ por quién? ] con la esperanza de obtener lo mejor de ambos tipos. Sin embargo, en cambio, tienden a producir las características negativas de todos y ninguno de los beneficios y, en consecuencia, tienen un rendimiento inferior. [19] [ necesita cotización para verificar ]

Presionar a los equipos para que se vuelvan independientes o interdependientes, sobre la base de que la gerencia ha decidido que un tipo es intrínsecamente mejor que el otro, resulta en un fracaso. [18] La naturaleza del equipo se define por el tipo de trabajo que se realiza, y no por los deseos de la gerencia o por las modas de la última moda gerencial .

Multidisciplinario e interdisciplinario [ editar ]

Los equipos en áreas de trabajo o estudio, como en el campo médico, pueden ser multidisciplinarios o interdisciplinarios . [20]

Los equipos multidisciplinarios involucran a varios profesionales que tratan de forma independiente los diversos problemas que puede tener un paciente, centrándose en los problemas en los que se especializan. Los problemas que se están tratando pueden o no estar relacionados con otros problemas que están abordando los miembros individuales del equipo.

El enfoque de equipo interdisciplinario involucra a todos los miembros del equipo que trabajan juntos hacia el mismo objetivo. En un enfoque de equipo interdisciplinario, los miembros del equipo central a menudo combinarán roles, asumiendo tareas que generalmente desempeñan personas en diferentes roles en el equipo. [20] Un enfoque de equipo interdisciplinario común popularizado por IDEO es el Equipo Equilibrado . IDEO interpreta el equipo equilibrado como una composición de tres factores discretos: deseabilidad, factibilidad y viabilidad. Estos tres factores son asumidos [¿ por quién? ] a través de recursos humanos / orientados al diseño, recursos técnicos y recursos orientados al negocio. [21] [22] [23]

Equipos autodirigidos o autodiseñados [ editar ]

Este tipo de equipos dan como resultado el mayor potencial de trabajo innovador y motivación entre sus miembros. Los miembros del equipo determinan los objetivos del equipo y los medios para lograrlos. La única responsabilidad de la gerencia entre los equipos autodirigidos es la creación del contexto organizacional del equipo. [24] Los equipos autodirigidos ofrecen el mayor potencial de innovación, mejoran el compromiso y la motivación de los objetivos y brindan oportunidades para el aprendizaje y el cambio organizacional. [24]

Tamaño, composición y formación del equipo [ editar ]

El tamaño y la composición del equipo afectan los procesos y los resultados del equipo. El tamaño (y composición) óptimo de los equipos se debate [25] y variará según la tarea en cuestión. Al menos un estudio de resolución de problemas en grupos mostró un tamaño óptimo de grupos de cuatro miembros. Otros trabajos estiman el tamaño óptimo entre 5-12 miembros o un número de miembros que pueden consumir dos pizzas. [25] [26] El siguiente extracto está tomado de Chong (2007): [27]

El interés por los equipos cobró impulso en la década de 1980 con la publicación del trabajo de Belbin (1981) [28] sobre equipos exitosos. La investigación sobre equipos y trabajo en equipo siguió dos líneas de investigación. Escritores como Belbin (1981, 1993), [28] [29] Woodcock (1989), [30] Margerison y McCann (1990), [31] Davis et al. (1992), [32] Parker (1990), [33] y Spencer y Pruss (1992) [34] se centraron en los roles del equipo y cómo estos afectaban el desempeño del equipo. Estos estudios sugirieron que el desempeño del equipo era una función del número y tipo de roles que desempeñaban los miembros del equipo. El número de funciones para un rendimiento óptimo varió de 15 (Davis et al., 1992) [32]a cuatro (Parker, 1990). [33] Esta variación se ha atribuido a cómo se definieron los roles. Lindgren (1997) [35] creía que, en un sentido psicológico social, los 'roles' eran comportamientos que uno exhibía dentro de las restricciones asignadas por el mundo exterior a la posición ocupacional de uno, por ejemplo, líder, gerente, supervisor, trabajador, etc. Por otro lado, fueron impulsados ​​internamente y relativamente estables a lo largo del tiempo y en todas las situaciones. Estos rasgos afectaron los patrones de comportamiento de formas predecibles (Pervin, 1989) [36] y, en diversos grados, también se convierten en parte de la definición de "rol".
La otra línea de investigación se centró en medir la "eficacia" de los equipos. Escritores como Deihl y Stroebe (1987), [37] Gersik (1988), [38] Evenden y Anderson (1992), [39] Furnham et al. (1993), [40] Cohen y Ledford (1994) [41] y Katzenbach (1998) [42] se preocuparon por los equipos de alto rendimiento y la medición objetiva de su eficacia. McFadzean (2002) [43] creía que la aparición de una serie de modelos de efectividad del equipo era indicativa de una variedad de variables como la personalidad, el tamaño del grupo, las normas de trabajo, las relaciones de estatus, la estructura del grupo, etc. que pueden afectar la efectividad del equipo. 'y su medida.

David Cooperrider sugiere que cuanto más grande sea el grupo, mejor. Esto se debe a que un grupo más grande puede abordar las preocupaciones de todo el sistema . Entonces, si bien un equipo grande puede ser ineficaz para realizar una tarea determinada, Cooperider dice que se debe considerar la relevancia de esa tarea, porque determinar si el equipo es efectivo primero requiere identificar lo que se debe lograr.

Un yugo de bueyes unidos

En cuanto a la composición, todos los equipos tendrán un elemento de homogeneidad y heterogeneidad. Cuanto más homogéneo sea el grupo, más cohesionado será. Cuanto más heterogéneo es el grupo, mayores son las diferencias de perspectiva y mayor potencial de creatividad , pero también mayor potencial de conflicto.

Los miembros del equipo normalmente tienen diferentes roles, como el líder del equipo y los agentes. Los equipos grandes se pueden dividir en subequipos según las necesidades.

Muchos equipos pasan por un ciclo de vida de etapas, identificadas por Bruce Tuckman como: formación, asalto, normalización, actuación y finalización .

Cognición de equipo [ editar ]

La cognición de equipo se ha definido como un "estado emergente que se refiere a la manera en que el conocimiento importante para el funcionamiento del equipo se organiza, representa y distribuye dentro del equipo". [44] Este estado emergente puede manifestarse de dos formas. La emergencia composicional ocurre cuando la cognición a nivel individual es similar en forma y función a su manifestación a nivel de equipo. La emergencia compilacional, por otro lado, representa un mayor grado de sinergia entre los miembros del equipo y representa una construcción de nivel de equipo nuevo. Como tal, los grados más altos de emergencia compilacional están más estrechamente relacionados con el proceso y el desempeño del equipo que la emergencia compositiva.

La investigación sobre la cognición en equipo se ha centrado en cómo los equipos desarrollan modelos mentales y sistemas de memoria transactiva . Los modelos mentales se refieren al grado en que los miembros del equipo tienen una comprensión cognitiva similar de la situación y los objetivos de desempeño que incluyen representaciones compartidas de la tarea. Los sistemas de memoria transactiva se relacionan con la forma en que el conocimiento se distribuye entre los miembros del equipo y se recupera de manera coordinada, la forma en que los miembros del equipo se basan en el conocimiento que poseen otros miembros y cómo se diferencian los conjuntos de conocimientos dentro de un equipo. Se cree que el surgimiento de la cognición en equipo tiene un impacto en la efectividad del equipo porque puede afectar positivamente el proceso de comportamiento, los estados motivacionales y el desempeño de un equipo.

La cognición en equipo consta de dos tipos amplios de contenido. Los modelos relacionados con las tareas están relacionados con el conocimiento de las principales funciones y recursos que posee el equipo. Los modelos relacionados con el equipo se refieren a las interacciones y la interdependencia entre los miembros del equipo.

Eficacia del equipo [ editar ]

Artículo principal: Eficacia del equipo

Cuando las empresas tienen problemas, a menudo se reestructuran en equipos. Sin embargo, poner personas en equipos no resuelve problemas; si no se hace con cuidado, esto puede causar más problemas. [24]La formación de equipos es la más adecuada para tareas difíciles, complejas e importantes. Este tipo de tareas a menudo están más allá de las habilidades y capacidades de cualquier individuo. Sin embargo, la formación de un equipo para completar tales tareas no garantiza el éxito. Más bien, la implementación adecuada de los equipos está relacionada positivamente tanto con la satisfacción de los miembros como con una mayor efectividad. Las organizaciones que desean recibir los beneficios que brindan los equipos deben considerar cuidadosamente cómo se construyen e implementan los equipos. A menudo, los equipos se crean sin proporcionar a los miembros ninguna capacitación para desarrollar las habilidades necesarias para desempeñarse bien en un entorno de equipo. Esto es fundamental, porque el trabajo en equipo puede resultar exigente desde el punto de vista cognitivo e interpersonal. Incluso cuando un equipo está formado por personas talentosas,estos individuos deben aprender a coordinar sus acciones y desarrollar interacciones interpersonales funcionales.[45] En su revisión de la literatura científica relevante, Kozlowski e Ilgen demostraron que tal entrenamiento puede beneficiar enormemente la efectividad del equipo. [46] Por último, es más probable que los equipos tengan éxito cuando cuentan con el apoyo total de la organización. Tomemos, por ejemplo, New United Motor Manufacturing Inc.(NUMMI). Originalmente era una planta de fabricación de automóviles de General Motors que tuvo que cerrar debido a numerosos problemas, lo que la convirtió en la planta de GM con peor desempeño. NUMMI fue la creación colaborativa de General Motors y Toyota. Estas dos empresas tomaron la mayor parte de la misma fuerza laboral y crearon una de las plantas automotrices más productivas, produciendo automóviles de alta calidad. Lo hicieron implementando una nueva estructura de equipo, donde la gerencia y la empresa apoyaban más a la fuerza laboral sindical. [47]

No todos los grupos son equipos [ editar ]

Algunas personas usan la palabra "equipo" cuando se refieren a "empleados". Un " equipo de ventas " es un ejemplo común de este uso impreciso o quizás eufemístico , aunque existen interdependencias en las organizaciones , y un grupo de ventas puede decepcionarse por un desempeño deficiente en otras partes de la organización de las que dependen las ventas, como la entrega, servicio postventa, etc. Sin embargo, "personal de ventas" es una descripción más precisa del arreglo típico.

Los grupos se convierten en equipos en cuatro etapas: [48]

  1. dependencia e inclusión
  2. contradependencia y lucha
  3. confianza y estructura
  4. trabajo

En la primera etapa, el desarrollo del grupo se caracteriza por la dependencia de los miembros del líder designado (idéntico a "Formación" en el modelo de Tuckman). En la segunda etapa, el grupo busca liberarse de su dependencia del líder y los grupos tienen conflictos sobre objetivos y procedimientos (idéntico al 'Storming' en el modelo de Tuckman). En la tercera etapa, el grupo logra trabajar a través de los conflictos (idéntico a 'Norming' en el modelo de Tuckman). Y en la última etapa, los grupos se enfocan en la productividad del equipo (idéntico a 'Actuación' en el modelo de Tuckman). [ aclaración necesaria ]

Un aspecto de los equipos que puede diferenciarlos de otros grupos es su nivel de autonomía. Hackman desarrolló un modelo jerárquico de autonomía de equipo que consta de cuatro niveles de autogestión del equipo. Se imagina a lo largo de un continuo, comenzando con un equipo dirigido por un gerente en el que los miembros del equipo completan las tareas requeridas pero alguien fuera del equipo realiza las funciones ejecutivas. Los siguientes en la jerarquía son los equipos de autogestión, seguidos de los equipos de auto-diseño. Finalmente, en la parte superior de la jerarquía, se encuentran los equipos autónomos. El modelo describe cuatro tipos diferentes de control que pueden poseer los equipos totalmente autónomos. Estos incluyen el control sobre la ejecución de la tarea, el seguimiento y la gestión de los procesos de trabajo, el control sobre el diseño y el rendimiento de un equipo y el establecimiento de la dirección general del equipo.[45]

Para comprender cómo los equipos ofrecen un rendimiento adicional, debemos distinguir entre equipos y grupos de trabajo. El desempeño de un grupo de trabajo se compone de los resultados individuales de todos sus miembros individuales. El desempeño de un equipo se compone tanto de resultados individuales como de resultados colectivos. Los equipos producen productos / resultados de trabajo mediante las contribuciones conjuntas de los miembros del equipo. Esto es lo que hace que el desempeño colectivo del equipo sea mayor que la suma del mejor desempeño de todos los miembros individuales. En resumen, un equipo es más que la suma de sus partes. [49]

Liderazgo [ editar ]

La parte del "equipo" del liderazgo del equipo se basa en los individuos y en cómo cada uno comparte el trabajo entre sí. Primero, los individuos deben ver que son un equipo, no simplemente un grupo. Cada miembro asume una parte del liderazgo y la responsabilidad del grupo. Cada miembro ayuda a otros miembros a ver sus fortalezas y cómo se complementan entre sí.

En segundo lugar, el equipo establece metas impulsadas por los resultados. Para lograr esto, el líder designado guía el proceso de toma de decisiones basado en el equipo. El equipo aclara o acuerda las metas alcanzables. Además, acuerdan los pasos para obtenerlos. Además, el equipo determina si necesita tomar una acción inmediata o si simplemente puede observar una situación durante un período de tiempo.

En tercer lugar, si el equipo decide tomar una acción, puede ser algo que cambien internamente, como aclarar sus objetivos, recibir capacitación, colaborar o desarrollar el compromiso como equipo. Si no es internamente, esta acción puede ser algo en lo que actuarán fuera del equipo, como establecer contactos con otros o negociar para obtener apoyo.

Por último, el líder del equipo contribuirá encontrando formas de mejorar el trabajo en equipo. Esto se puede hacer mediante cuestionarios entregados al equipo. Estos pueden abordar cualquier problema o buscar vías que el equipo quisiera ver mejoradas. Una fortaleza del equipo es su continuo paso por la mejora y la apertura a la asistencia intervencionista.

En Leadership - Theory and Practice 7th Edition por Peter G. Northouse, afirma que, “Un equipo es un tipo de grupo organizacional que está compuesto por miembros que son interdependientes, que comparten objetivos comunes y que deben coordinar sus actividades para lograrlos. metas ”(Northouse, 363). En general, el equipo se guiará mutuamente para presentar sus propias ideas y fortalezas individuales, que crean oportunidades para un gran éxito.

Un mito común es que para funcionar con eficacia, los equipos necesitan un líder fuerte, poderoso y carismático. En general, los líderes que controlan todos los detalles, gestionan todas las relaciones clave en el equipo, tienen todas las buenas ideas y utilizan al equipo para ejecutar su "visión" suelen estar sobrecargados de trabajo y poco productivos. [24]

Los equipos necesitan líderes transformacionales, no más gerentes, con la importante advertencia de que el mundo no funciona bien sin gerentes. Los líderes transformacionales se involucran en los siguientes comportamientos: [50]

  • Influencia idealizada: la capacidad de involucrar a otras personas con sus acciones. Les gusta la forma en que haces las cosas, les gusta la forma en que tratas a las personas y les gusta tu forma de abordar los problemas. El carisma se asocia a menudo con una influencia idealizada.
  • Motivación inspiradora: la capacidad de inspirar a otros con su visión. Aquellos que lideran con motivación inspiradora permitirán a sus seguidores lograr cosas que no creían que fueran posibles.
  • Estimulación intelectual: la capacidad de estimular a otros a ser creativos y desafiar las ideas preconcebidas que poseen. Este comportamiento permite a un líder aprovechar la creatividad como una ventaja competitiva.
  • Consideración individualizada: la capacidad de conocer verdaderamente a aquellos que desea liderar. Este comportamiento permite a los líderes darse cuenta y aprovechar todo el potencial de los demás.

Ver también [ editar ]

  • Experimentos de defensa aérea
  • Coalición
  • Comunidad
  • Conducir (caballo)
  • Formar-asaltar-normalizar-realizar
  • Grupo (sociología)
  • Grupos de personas
  • Sistema de juez-asesor
  • Sistema multiteam
  • Jugador
  • Super equipo
  • Gestión de acciones en equipo
  • Construcción de equipo
  • Composición del equipo
  • Trabajo en equipo
  • Las cinco disfunciones de un equipo

Referencias [ editar ]

  1. ^ Thompson, Leigh (2008). Haciendo el equipo: una guía para gerentes (3ª ed.). Pearson / Prentice Hall. ISBN 9780131861350.
  2. ^ Compare: Melsa, James L. (2009). "7: Gestión de la calidad total" . En Sage, Andrew P .; Rouse, William B. (eds.). Manual de Ingeniería y Gestión de Sistemas . Serie Wiley en ingeniería y gestión de sistemas (2 ed.). Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons. pag. 347. ISBN 9780470083536. Consultado el 4 de febrero de 2019 . Los equipos deben desarrollar la combinación adecuada de habilidades, es decir, cada una de las habilidades complementarias necesarias para hacer el trabajo del equipo.
  3. ^ Beatty, Carol A .; Barker Scott, Brenda (2004). "3: resolución de problemas de resma para profesionales" . Creación de equipos inteligentes: una hoja de ruta hacia un alto rendimiento . Thousand Oaks, California: SABIO. pag. 65. ISBN 9780761929567. Consultado el 4 de febrero de 2019 . La sinergia ocurre cuando la producción combinada del equipo es mayor que la suma de las entradas individuales. La sinergia crea un exceso de recursos.
  4. ^ Jain, Naresh (2009). "Corre maratones, no sprints" . En Davis, Barbee (ed.). 97 cosas que todo gerente de proyecto debe saber: sabiduría colectiva de los expertos . O'Reilly Media, Inc. pág. 96. ISBN 9781449379568. Consultado el 5 de mayo de 2014 . Los miembros del equipo deben aprender a ayudarse unos a otros, ayudar a otros miembros del equipo a darse cuenta de su verdadero potencial y crear un entorno que permita a todos ir más allá de sus limitaciones.
  5. ^ Weiss, M. y Hoegl, M. (2015). La historia de la difusión social del trabajo en equipo: una revisión de múltiples métodos. Investigación en grupos pequeños, vol. 46 (6) 589–622.
  6. ^ Cleland, David I. (1996). Gestión estratégica de equipos . John Wiley e hijos. pag. 132 . ISBN 9780471120582. Consultado el 5 de mayo de 2014 . Los gerentes pueden creer que el uso actual de equipos es una moda gerencial que desaparecerá con el tiempo, y el diseño organizacional vertical tradicional se mantendrá una vez más.
  7. ^ Compárese: Marquardt, Michael J. (2011). Liderar con preguntas: cómo los líderes encuentran las soluciones adecuadas sabiendo qué preguntar . Liderazgo no franquiciado de JB US. 180 . John Wiley e hijos. pag. 133. ISBN 9781118046784. Consultado el 23 de marzo de 2016 . Margaret Wheatley (2002) observa que en muchas organizaciones equipo es una palabra de cuatro letras.
  8. ^ Compárese: Dunphy, Dexter; Bryant, Ben (1 de mayo de 1996). "Equipos: ¿Panaceas o recetas para mejorar el rendimiento?". Relaciones humanas . 49 (5): 677–699. doi : 10.1177 / 001872679604900507 .
  9. ^ Compárese: Blyton, Paul; Jenkins, Jean (2007). "Trabajo en equipo" . Conceptos clave en el trabajo . Serie SAGE Conceptos clave. Londres: SAGE. pag. 206. ISBN 9781848607415. Consultado el 4 de febrero de 2019 . Desde este punto de vista, los equipos representan los medios más recientes para controlar al trabajador, donde la presión de los compañeros del equipo se suma a otros controles gerenciales para aumentar el nivel de intensificación del trabajo. [...] Para este punto de vista, por lo tanto, el trabajo en equipo tiene un 'lado oscuro' de vigilancia, presión de grupo y autoexplotación, que aumenta los controles administrativos más amplios del comportamiento laboral.
  10. ^ Compárese: Hackman, J. Richard (2002). "1: El desafío" . Equipos líderes: preparando el escenario para grandes actuaciones . Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. pag. 29. ISBN 9781633691216. Consultado el 4 de febrero de 2019 . [...] No considero eficaz ningún equipo para el que el impacto de la experiencia del grupo en el aprendizaje y el bienestar de los miembros sea más negativo que positivo.
  11. ^ Northouse, Peter Guy (1997). Liderazgo: teoría y práctica . Publicaciones Sage. pag. 160. ISBN 9780803957688. Consultado el 4 de febrero de 2019 . Sin embargo, las fallas de los equipos también han sido muy dramáticas y visibles, lo que hace que la necesidad de información y comprensión de la efectividad y el liderazgo del equipo sea esencial para las organizaciones de hoy [...].
  12. ^ https://www.linkedin.com/pulse/transforming-transform-chris-goodman/
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