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La teoría de las restricciones ( TOC, por sus siglas en inglés) es un paradigma de gestión que considera que cualquier sistema manejable está limitado para lograr más de sus objetivos por un número muy pequeño de restricciones . Siempre hay al menos una restricción, y TOC utiliza un proceso de enfoque para identificar la restricción y reestructurar el resto de la organización en torno a ella. TOC adopta el lenguaje común "una cadena no es más fuerte que su eslabón más débil". Esto significa que los procesos, organizaciones, etc., son vulnerables porque la persona o parte más débil siempre puede dañarlos o romperlos o al menos afectar negativamente el resultado.

Historia [ editar ]

La teoría de las restricciones (TOC) es una filosofía de gestión general introducida por Eliyahu M. Goldratt en su libro de 1984 titulado The Goal , que está orientada a ayudar a las organizaciones a alcanzar continuamente sus objetivos. [1] Goldratt adaptó el concepto a la gestión de proyectos con su libro Critical Chain , publicado en 1997.

Un propagador anterior de un concepto similar fue Wolfgang Mewes [2] en Alemania con publicaciones sobre la teoría de la gestión orientada al poder (Machtorientierte Führungstheorie, 1963) y siguiendo con su Energo-Kybernetic System (EKS, 1971) , posteriormente rebautizado como Engpasskonzentrierte Strategie (Bottleneck- estrategia enfocada) como una teoría más avanzada de los cuellos de botella . Las publicaciones de Wolfgang Mewes se comercializan a través de FAZ Verlag, editorial del periódico alemán Frankfurter Allgemeine Zeitung (Periódico general de Frankfurt). Sin embargo, Goldratt utilizó por primera vez la teoría del paradigma de las restricciones .

Supuesto clave [ editar ]

La premisa subyacente de la teoría de las restricciones es que las organizaciones pueden medirse y controlarse mediante variaciones en tres medidas: rendimiento , gastos operativos e inventario . El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en la compra de cosas que pretende vender. El gasto operativo es todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en rendimiento. El rendimiento es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. [3]

Antes de que se pueda alcanzar el objetivo en sí, primero se deben cumplir las condiciones necesarias. Por lo general, estos incluyen seguridad, calidad, obligaciones legales, etc. Para la mayoría de las empresas, el objetivo en sí es obtener ganancias . Sin embargo, para muchas organizaciones y empresas sin fines de lucro, ganar dinero es una condición necesaria para perseguir el objetivo. Ya sea el objetivo o una condición necesaria, comprender cómo tomar decisiones financieras sólidas basadas en el rendimiento, el inventario y los gastos operativos es un requisito fundamental. [3]

Los cinco pasos de enfoque [ editar ]

La teoría de las restricciones se basa en la premisa de que la tasa de logro de metas mediante un sistema orientado a metas (es decir, el rendimiento del sistema ) está limitada por al menos una restricción .

El argumento de reductio ad absurdum es el siguiente: si no hubiera nada que impidiera que un sistema logre un mayor rendimiento (es decir, más unidades objetivo en una unidad de tiempo), su rendimiento sería infinito, lo cual es imposible en un sistema de la vida real.

Solo aumentando el flujo a través de la restricción se puede aumentar el rendimiento general. [1]

Suponiendo que se ha articulado el objetivo de un sistema y se han definido sus medidas, los pasos son:

  1. Identifique las restricciones del sistema.
  2. Decidir cómo aprovechar las restricciones del sistema.
  3. Subordine todo lo demás a las decisiones anteriores.
  4. Alivie las restricciones del sistema.
  5. ¡Advertencia! Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción , vuelva al paso 1, pero no permita que la inercia cause la restricción de un sistema. [4]

El objetivo de una organización comercial es: "Hacer más dinero ahora y en el futuro", [5] y sus medidas están dadas por la contabilidad del rendimiento como: rendimiento, inventario y gastos operativos .

Los cinco pasos de enfoque tienen como objetivo garantizar que los esfuerzos de mejora continua se centren en las limitaciones de la organización. En la literatura TOC, esto se conoce como el proceso de mejora continua (POOGI).

Estos pasos de enfoque son los pasos clave para desarrollar las aplicaciones específicas que se mencionan a continuación.

Restricciones [ editar ]

Una restricción es todo aquello que impide que el sistema logre su objetivo. Hay muchas formas en que las restricciones pueden aparecer, pero un principio fundamental dentro de TOC es que no hay decenas o cientos de restricciones. Hay al menos uno, pero a lo sumo solo unos pocos en un sistema dado. Las restricciones pueden ser internas o externas al sistema. Una restricción interna es evidente cuando el mercado exige más del sistema de lo que puede ofrecer. Si este es el caso, entonces el enfoque de la organización debería estar en descubrir esa restricción y seguir los cinco pasos de enfoque para abrirla (y potencialmente eliminarla). Existe una restricción externa cuando el sistema puede producir más de lo que soportará el mercado. Si este es el caso, entonces la organización debe enfocarse en mecanismos para crear más demanda de sus productos o servicios.

Tipos de restricciones (internas)

  • Equipo: La forma en que se utiliza actualmente el equipo limita la capacidad del sistema para producir más bienes / servicios vendibles.
  • Gente: La falta de personal capacitado limita el sistema. Los modelos mentales sostenidos por las personas pueden provocar un comportamiento que se convierta en una limitación.
  • Política: una política escrita o no escrita evita que el sistema produzca más.

El concepto de restricción en Teoría de Restricciones es análogo pero difiere de la restricción que aparece en la optimización matemática . En TOC, la restricción se utiliza como un mecanismo de enfoque para la gestión del sistema. En la optimización, la restricción se escribe en las expresiones matemáticas para limitar el alcance de la solución (X no puede ser mayor que 5).

Tenga en cuenta: las organizaciones tienen muchos problemas con el equipo, las personas, las políticas, etc. (una avería es solo eso, una avería, y no es una limitación en el verdadero sentido del concepto de TOC). La restricción es el factor limitante que impide que la organización obtenga un mayor rendimiento (por lo general, ingresos a través de las ventas) incluso cuando nada sale mal.

Rompiendo una restricción [ editar ]

Si la capacidad de rendimiento de una restricción se eleva al punto en que ya no es el factor limitante del sistema, se dice que esto "rompe" la restricción. El factor limitante es ahora alguna otra parte del sistema, o puede ser externo al sistema (una restricción externa). Esto no debe confundirse con un desglose.

Búferes [ editar ]

Los búferes se utilizan en toda la teoría de restricciones. A menudo resultan como parte de la explotación y los pasos subordinados de los cinco pasos de enfoque. Los búferes se colocan antes de la restricción gobernante, lo que garantiza que la restricción nunca se muera de hambre. Los búferes también se colocan detrás de la restricción para evitar que la falla aguas abajo bloquee la salida de la restricción. Los búferes utilizados de esta manera protegen la restricción de variaciones en el resto del sistema y deben permitir la variación normal del tiempo de procesamiento y la alteración ocasional ( Murphy ) antes y detrás de la restricción.

Los búferes pueden ser un banco de objetos físicos antes de un centro de trabajo, a la espera de ser procesados ​​por ese centro de trabajo. En última instancia, los amortiguadores le permiten ganar tiempo, como en el tiempo antes de que el trabajo alcance la restricción y, a menudo, se verbalizan como amortiguadores de tiempo. Siempre debe haber suficiente (pero no excesivo) trabajo en la cola de tiempo antes de la restricción y espacio de descarga adecuado detrás de la restricción.

Los búferes no son la pequeña cola de trabajo que se encuentra frente a cada centro de trabajo en un Kanbansistema, aunque es similar si considera la línea de montaje como la restricción gobernante. Un requisito previo en la teoría es que con una restricción en el sistema, todas las demás partes del sistema deben tener la capacidad suficiente para mantenerse al día con el trabajo en la restricción y ponerse al día si se pierde tiempo. En una línea equilibrada, como propugna Kanban, cuando un centro de trabajo deja de funcionar durante un período más largo del que permite el búfer, todo el sistema debe esperar hasta que se restaure ese centro de trabajo. En un sistema TOC, la única situación en la que el trabajo está en peligro es si la restricción no puede procesar (ya sea debido a un mal funcionamiento, enfermedad o un "agujero" en el búfer, si algo sale mal que el búfer de tiempo no puede proteger).

La gestión de la zona de influencia, por tanto, representa un atributo crucial de la teoría de las limitaciones. Hay muchas formas de aplicar búferes, pero la más utilizada es un sistema visual para designar el búfer en tres colores: verde (correcto), amarillo (precaución) y rojo (acción requerida). La creación de este tipo de visibilidad permite que el sistema en su conjunto se alinee y, por lo tanto, se subordine a la necesidad de la restricción de una manera holística. Esto también se puede hacer a diario en una sala de operaciones central que sea accesible para todos.

Tipos de plantas [ editar ]

Hay cuatro tipos principales de plantas en el léxico TOC. Dibuja el flujo de material desde la parte inferior de una página hacia la parte superior y obtendrás los cuatro tipos. Especifican el flujo general de materiales a través de un sistema y también proporcionan algunas sugerencias sobre dónde buscar problemas típicos. Este tipo de análisis se conoce como análisis VATI [6], ya que utiliza las formas ascendentes de las letras V, A, T e I para describir los tipos de plantas. Los cuatro tipos pueden combinarse de muchas formas en instalaciones más grandes, por ejemplo, "una planta A que alimenta a una planta V".

  • Planta V: el flujo general de material es de uno a muchos, como una planta que toma una materia prima y puede producir muchos productos finales. Los ejemplos clásicos son las plantas de procesamiento de carne o un fabricante de acero. El problema principal en las plantas V es el "robo", donde una operación (A) inmediatamente después de un punto divergente "roba" materiales destinados a la otra operación (B). Una vez que el material ha sido procesado por A, no puede regresar y pasar por B sin un retrabajo significativo.
  • Planta A: el flujo general de material es de varios a uno, como en una planta donde muchos subconjuntos convergen para un ensamblaje final. El problema principal en las plantas A es sincronizar las líneas convergentes para que cada una suministre el punto de ensamblaje final en el momento adecuado.
  • Planta T: el flujo general es el de una planta I (o tiene varias líneas), que luego se divide en muchos ensamblajes (muchos a muchos). La mayoría de las piezas fabricadas se utilizan en varios conjuntos y casi todos los conjuntos utilizan varias piezas. Los dispositivos personalizados, como las computadoras, son buenos ejemplos. Las plantas T sufren tanto de problemas de sincronización de las plantas A (no todas las piezas están disponibles para un ensamblaje) como de los problemas de robo de las plantas V (un ensamblaje roba partes que podrían haberse usado en otro).
  • Planta I: el material fluye en una secuencia, como en una línea de montaje. El trabajo principal se realiza en una secuencia directa de eventos (uno a uno). La restricción es la operación más lenta.

De la lista anterior, se puede deducir que para los sistemas no materiales se podría dibujar el flujo de trabajo o el flujo de procesos, en lugar de los flujos físicos, y llegar a estructuras básicas similares V, A, T o I. Un proyecto, por ejemplo, es una secuencia de trabajo en forma de A, que culmina en un producto entregado ( es decir, el resultado esperado del proyecto ).

Aplicaciones [ editar ]

Los pasos de enfoque, este proceso de mejora continua, se han aplicado a la fabricación , la gestión de proyectos , la cadena de suministro / distribución generada en soluciones específicas. Otras herramientas (principalmente el "proceso de pensamiento") también llevaron a aplicaciones de TOC en los campos de marketing y ventas , y finanzas . La solución aplicada a cada una de estas áreas se enumera a continuación.

Operaciones [ editar ]

Dentro de las operaciones de fabricación y la gestión de operaciones , la solución busca extraer materiales a través del sistema, en lugar de introducirlos en el sistema. La metodología principal utilizada es tambor-amortiguador-cuerda (DBR) [7] y una variación llamada tambor-amortiguador-cuerda simplificado (S-DBR). [8]

Drum-buffer-rope es una metodología de ejecución de fabricación basada en el hecho de que la salida de un sistema solo puede ser la misma que la salida en la restricción del sistema. Cualquier intento de producir más de lo que la restricción puede procesar solo conduce a una acumulación excesiva de inventario. [9] El método se nombra por sus tres componentes. El tambor es la velocidad a la que puede funcionar la restricción física de la planta: el centro de trabajo o la máquina u operación que limita la capacidad de todo el sistema para producir más. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor. El horario en el tambor decide qué debe producir el sistema, en qué secuencia producir y cuánto producir. [10] Se aseguran de que el tambor funcione y de que todo lo que el tambor haya procesado no se desperdicie.

El tampónprotege el tambor, para que siempre fluya trabajo hacia él. Los búferes en DBR proporcionan el tiempo de espera adicional más allá de los tiempos de configuración y proceso requeridos, para los materiales en el flujo del producto. Dado que estos búferes tienen el tiempo como unidad de medida, en lugar de la cantidad de material, esto hace que el sistema de prioridad funcione estrictamente en función del tiempo que se espera que un pedido esté en el tambor. Cada orden de trabajo tendrá un estado de búfer restante que se puede calcular. Según este estado de búfer, las órdenes de trabajo se pueden codificar por colores en rojo, amarillo y verde. Las órdenes rojas tienen la máxima prioridad y deben trabajarse primero, ya que han penetrado más en sus búferes, seguidas por las amarillas y verdes. A medida que pasa el tiempo, este estado del búfer puede cambiar y el color asignado a la orden de trabajo en particular cambia con él. [11][12]

El DBR tradicional generalmente requiere búferes en varios puntos del sistema: la restricción, los puntos de sincronización y en el envío. S-DBR tiene un búfer en el envío y administra el flujo de trabajo a través del tambor a través de un mecanismo de planificación de carga. [13]

La cuerda es el mecanismo de liberación de trabajo de la planta. Los pedidos se entregan en el taller en un "tiempo de reserva" antes de que la restricción deba procesarlos. En otras palabras, si el búfer es de 5 días, la orden se libera 5 días antes de su vencimiento en la restricción. Es probable que poner trabajo en el sistema antes de este tiempo de búfer genere demasiado trabajo en proceso y ralentice todo el sistema. [14]

Líneas de producción automatizadas de alta velocidad [ editar ]

Las líneas de producción automatizadas logran altas tasas de rendimiento y cantidades de producción mediante la implementación de soluciones de automatización que son altamente específicas para cada tarea. Dependiendo de su diseño y construcción, estas máquinas operan a diferentes velocidades y capacidades y, por lo tanto, tienen diferentes niveles de eficiencia.

Un ejemplo destacado es el uso de líneas de producción automatizadas en la industria de bebidas. Los sistemas de llenado suelen tener varias máquinas que ejecutan partes del proceso completo de embotellado, desde el llenado de contenedores primarios hasta el envasado secundario y la paletización. [15]

Para poder maximizar el rendimiento, la línea de producción generalmente tiene una restricción diseñada. Esta restricción suele ser la máquina más lenta y, a menudo, la más cara de la línea. Esta máquina determina el rendimiento total de la línea. Todas las demás máquinas pueden operar más rápido y están conectadas por transportadores.

Los transportadores suelen tener la capacidad de almacenar producto en búfer. En el caso de una parada en una máquina que no sea la de restricción, el transportador puede amortiguar el producto permitiendo que la máquina de restricción siga funcionando.

Una configuración de línea típica es tal que, en el funcionamiento normal, los transportadores aguas arriba de la máquina de restricción siempre funcionan llenos para evitar la inanición en la restricción y los transportadores aguas abajo se ejecutan vacíos para evitar un retroceso en la restricción. El objetivo general es evitar que las paradas menores en las máquinas afecten la restricción.

Por esta razón, a medida que las máquinas se alejan de la restricción, tienen la capacidad de funcionar más rápido que la máquina anterior y esto crea una curva en V. [ cita requerida ]

Cadena de suministro y logística [ editar ]

En general, la solución para las cadenas de suministro es crear un flujo de inventario para asegurar una mayor disponibilidad y eliminar los excedentes .

La solución de distribución de TOC es eficaz cuando se utiliza para abordar un solo eslabón en la cadena de suministro y más en todo el sistema, incluso si ese sistema comprende muchas empresas diferentes. El propósito de la solución de distribución de TOC es establecer una ventaja competitiva basada en una disponibilidad extraordinaria al reducir los daños causados ​​cuando el flujo de mercancías es interrumpido por desabastecimientos y excedentes.

Este enfoque utiliza varias reglas nuevas para proteger la disponibilidad con menos inventario del que se requiere convencionalmente.

  1. El inventario se mantiene en un punto de agregación lo más cerca posible de la fuente. Este enfoque asegura una demanda suavizada en el punto de agregación, requiriendo proporcionalmente menos inventario. Los centros de distribución que contienen las existencias agregadas pueden enviar mercancías hacia el siguiente eslabón de la cadena de suministro mucho más rápido que un fabricante de fabricación bajo pedido.
  2. Seguir esta regla puede resultar en que un fabricante de fabricación bajo pedido se convierta en fabricación sobre stock. El inventario agregado en el punto de agregación es significativamente menor que la reducción de inventario aguas abajo.
  3. En todas las ubicaciones de almacenamiento, se establecen reservas de inventario iniciales que crean efectivamente un límite superior del inventario en esa ubicación. El tamaño del búfer es igual al consumo máximo esperado dentro del RT promedio, más stock adicional para proteger en caso de que una entrega se retrase. En otras palabras, no hay ninguna ventaja en tener más inventario en una ubicación que la cantidad que se podría consumir antes de poder pedir y recibir más. Por lo general, la suma del valor disponible de dichos amortiguadores es entre un 25% y un 75% menor que los niveles de inventario promedio observados actualmente.
  4. Una vez que se han establecido los búferes, no se realizan pedidos de reabastecimiento siempre que la cantidad entrante (ya solicitada pero aún no recibida) más la cantidad disponible sean iguales o mayores que el tamaño del búfer. Seguir esta regla hace que el excedente de inventario se elimine a medida que se consume.
  5. Por cualquier motivo, cuando el inventario disponible más el de entrada es menor que el búfer, los pedidos se colocan tan pronto como sea posible para aumentar el inventario de entrada de modo que se mantenga la relación disponible + Inbound = Buffer.
  6. Para garantizar que los búferes se mantengan con el tamaño correcto incluso con cambios en las tasas de demanda y reabastecimiento, se utiliza un algoritmo recursivo simple llamado Administración de búfer. Cuando el nivel de inventario disponible está en el tercio superior del búfer para un RT completo, el búfer se reduce en un tercio (y no olvide la regla 3). Alternativamente, cuando el inventario disponible está en el tercio inferior del búfer durante demasiado tiempo, el búfer aumenta en un tercio (y no olvide la regla 4). La definición de "demasiado largo" puede cambiarse dependiendo de los niveles de servicio requeridos, sin embargo, una regla general es el 20% del RT. Mover los amortiguadores hacia arriba más fácilmente que hacia abajo está respaldado por el daño generalmente mayor causado por la escasez en comparación con el daño causado por los excedentes.
    1. El tiempo de reabastecimiento (RT) es la suma del retraso, después del primer consumo después de una entrega, antes de realizar un pedido, más el retraso después de que se realiza el pedido hasta que los productos solicitados llegan al lugar de pedido.

Una vez que el inventario se gestiona como se describe anteriormente, se deben realizar esfuerzos continuos para reducir la RT, las entregas tardías, las cantidades mínimas de pedido del proveedor (tanto por SKU como por pedido) y el lote de pedidos del cliente. Cualquier mejora en estas áreas mejorará automáticamente tanto la disponibilidad como la rotación del inventario, gracias a la naturaleza adaptativa de Buffer Management.

Una ubicación de almacenamiento que gestiona el inventario de acuerdo con el TOC debe ayudar a un cliente que no es TOC (eslabón descendente en una cadena de suministro, ya sea interno o externo) a administrar su inventario de acuerdo con el proceso de TOC. Este tipo de ayuda puede tomar la forma de un inventario administrado por el proveedor (VMI). El enlace de distribución de TOC simplemente extiende sus técnicas de manejo y tamaño de búfer a los inventarios de sus clientes. Hacerlo tiene el efecto de suavizar la demanda del cliente y reducir el tamaño de los pedidos por SKU. VMI da como resultado una mejor disponibilidad y rotación de inventario tanto para el proveedor como para el cliente. Los beneficios para los clientes que no son de TOC son suficientes para cumplir con el propósito de capitalizar la ventaja competitiva dando al cliente una razón para ser más leal y dar más negocios al enlace ascendente. Cuando los consumidores finales compran más,toda la cadena de suministro vende más.

Debe tenerse en cuenta una salvedad. Inicialmente y solo temporalmente, la cadena de suministro o un eslabón específico puede vender menos a medida que se vende el excedente de inventario en el sistema. Sin embargo, el aumento de las ventas debido a una mejor disponibilidad es un factor compensatorio. Los niveles actuales de excedentes y escaseces hacen que cada caso sea diferente.

Finanzas y contabilidad [ editar ]

El pensamiento holístico aplicado a la aplicación financiera se ha denominado contabilidad de rendimiento . [16] La contabilidad del rendimiento sugiere que se examine el impacto de las inversiones y los cambios operativos en términos del impacto en el rendimiento del negocio. Es una alternativa a la contabilidad de costos .

Las medidas principales para una visión TOC de las finanzas y la contabilidad son: rendimiento, gastos operativos e inversión. El rendimiento se calcula a partir de las ventas menos el "costo totalmente variable", donde el costo totalmente variable generalmente se calcula como el costo de las materias primas que se utilizan para crear el artículo vendido. [17] ( págs . 13-14 )

Gestión de proyectos [ editar ]

La Gestión de Proyectos de Cadena Crítica (CCPM) se utiliza en esta área. [18] CCPM se basa en la idea de que todos los proyectos parecen plantas A: todas las actividades convergen en un resultado final. Como tal, para proteger el proyecto, debe haber búferes internos para proteger los puntos de sincronización y un búfer del proyecto final para proteger el proyecto en general.

Marketing y ventas [ editar ]

Aunque originalmente se centró en la fabricación y la logística, TOC se ha expandido a la gestión de ventas y el marketing . Su papel se reconoce explícitamente en el campo de la ingeniería de procesos de ventas . [19] Para una gestión de ventas eficaz, se puede aplicar Drum Buffer Rope al proceso de ventas de forma similar a como se aplica a las operaciones (consulte la referencia del libro Reingeniería del proceso de ventas a continuación). Esta técnica es apropiada cuando su restricción está en el proceso de ventas en sí, o si solo desea una técnica de administración de ventas efectiva que incluya los temas de administración de embudos y tasas de conversión. [ cita requerida ]

Procesos de pensamiento [ editar ]

Artículo principal: Procesos de pensamiento (teoría de restricciones)

Los procesos de pensamiento son un conjunto de herramientas que ayudan a los gerentes a recorrer los pasos para iniciar e implementar un proyecto. Cuando se utilizan en un flujo lógico, ayudan a recorrer un proceso de compra :

  1. Coincidir con el problema
  2. Conseguir un acuerdo sobre la dirección de una solución.
  3. Acuerde que la solución resuelve el problema.
  4. Acepta superar las posibles ramificaciones negativas
  5. Acuerde superar cualquier obstáculo para la implementación

Los practicantes de TOC a veces se refieren a estos de manera negativa como trabajar a través de capas de resistencia a un cambio.

Recientemente, el árbol de realidad actual (CRT) y el árbol de realidad futura (FRT) se han aplicado a un artículo académico argumentativo. [20]

A pesar de sus orígenes como un enfoque de fabricación (Goldratt & Cox, The Goal: A process of Ongoing Improvement, 1992), la metodología de la Teoría de las Restricciones (TOC) de Goldratt se considera ahora como una metodología de sistemas con bases sólidas en las ciencias duras (Mabin, 1999). ). A través de sus herramientas de pensamiento convergente y síntesis, los "procesos de pensamiento", que sustentan toda la metodología TOC, ayudan a identificar y gestionar las limitaciones y guían la mejora continua y el cambio en las organizaciones (Dettmer H., 1998).

El proceso de cambio requiere la identificación y aceptación de cuestiones fundamentales; la meta y los medios para la meta. Este conjunto completo de herramientas lógicas se puede utilizar para la exploración, el desarrollo de soluciones y la implementación de soluciones para individuos, grupos u organizaciones. Cada herramienta tiene un propósito y casi todas las herramientas se pueden utilizar de forma independiente (Cox & Spencer, 1998). Dado que estas herramientas de pensamiento están diseñadas para abordar sucesivas "capas de resistencia" y permitir la comunicación, acelera la "aceptación" de los grupos. Mientras que CRT (árbol de realidad actual) representa los efectos indeseables de la situación actual, el FRT (árbol de realidad futura), NBR (rama negativa) ayudan a las personas a planificar y comprender los posibles resultados de sus acciones.El PRT (árbol de prerrequisitos) y el TRT (árbol de transición) están diseñados para generar aceptación colectiva y ayudar en la fase de implementación. Las construcciones lógicas de estas herramientas o diagramas son la lógica de condición necesaria, la lógica de causa suficiente y las reglas de lógica estricta que se utilizan para validar las relaciones de causa-efecto que se modelan con estas herramientas (Dettmer W., 2006).

En la siguiente tabla se presenta un resumen de estas herramientas, las preguntas que ayudan a responder y las construcciones lógicas asociadas utilizadas.

Pensamiento suficiente

"Si ...... entonces"

Pensamiento necesario

"Para ... debemos"

¿Qué cambiar?Árbol de realidad actual
¿A qué cambiar?Árbol de realidad futura

Reservas de sucursales negativas

Nube que se evapora
¿Cómo cambiar?Árbol de transiciónÁrbol de requisitos previos

Herramientas de proceso de pensamiento de TOC: El uso de estas herramientas se basa en las creencias fundamentales de TOC de que las organizaciones a) son inherentemente simples (existen interdependencias en las organizaciones) b) desean una armonía inherente (las soluciones en las que todos ganan son posibles) c) son inherentemente buenas (las personas son buenos) y tienen un potencial inherente (las personas y las organizaciones tienen potencial para hacerlo mejor) (Goldratt E., 2009). En el libro "A través de las nubes a las soluciones" Jelena Fedurko (Fedurko, 2013) afirma que las principales áreas de aplicación de las herramientas TP son:

  • Para crear y mejorar las habilidades de pensamiento y aprendizaje.
  • Para tomar mejores decisiones
  • Desarrollar la responsabilidad por las propias acciones a través de la comprensión de sus consecuencias.
  • Manejar los conflictos con más confianza y resultados beneficiosos para todos.
  • Para corregir el comportamiento con consecuencias indeseables.
  • Ayudar a evaluar las condiciones para lograr un resultado deseado.
  • Para ayudar en la mediación entre pares
  • Para ayudar en la relación entre subordinados y jefes [ cita requerida ]

Desarrollo y práctica [ editar ]

El TOC fue iniciado por Goldratt, quien hasta su muerte seguía siendo la principal fuerza impulsora detrás del desarrollo y la práctica del TOC. Existe una red de personas y pequeñas empresas débilmente acopladas como profesionales en todo el mundo. A veces se hace referencia a TOC como "gestión de restricciones". TOC es un gran cuerpo de conocimiento con una sólida filosofía de crecimiento.

Crítica [ editar ]

Las críticas que se han dirigido contra TOC incluyen:

Reclamada subóptima de drum-buffer-rope [ editar ]

Si bien TOC se ha comparado favorablemente con las técnicas de programación lineal, [21] D. Trietsch de la Universidad de Auckland sostiene que la metodología DBR es inferior a las metodologías de la competencia. [22] [23] Linhares, de la Fundación Getulio Vargas , ha demostrado que es poco probable que el enfoque de TOC para establecer una combinación de productos óptima produzca resultados óptimos, ya que implicaría que P = NP . [24]

Deuda no reconocida [ editar ]

Duncan (citado por Steyn) [25] dice que TOC toma prestado en gran medida de la dinámica de sistemas desarrollada por Forrester en la década de 1950 y del control de procesos estadísticos que se remonta a la Segunda Guerra Mundial. Y Noreen Smith y Mackey, en su informe independiente sobre TOC, señalan que varios conceptos clave en TOC "han sido temas en los libros de texto de contabilidad de gestión durante décadas". [17] ( p149 ) También se afirma [ cita requerida ] que los libros de Goldratt no reconocen que TOC toma prestado de más de 40 años de investigación y práctica previa en ciencias de la administración, particularmente de la evaluación de programas y la técnica de revisión/ método de ruta crítica (PERT / CPM) y la estrategia justo a tiempo .

Una refutación a estas críticas se ofrece en "¿Qué es la teoría de las restricciones y cómo debe implementarse?" De Goldratt , y en su programa de audio, "Más allá de la meta". En ellos, Goldratt analiza la historia de las ciencias disciplinarias, compara las fortalezas y debilidades de las diversas disciplinas y reconoce las fuentes de información e inspiración para los procesos de pensamiento y las metodologías de cadena crítica. Los artículos publicados en el ahora desaparecido Journal of Theory of Constraints hicieron referencia a materiales fundamentales. Goldratt publicó un artículo [26] y dio charlas [27]con el título "De pie sobre los hombros de los gigantes" en el que da crédito por muchas de las ideas centrales de la Teoría de las Restricciones. Goldratt ha tratado muchas veces de mostrar la correlación entre varios métodos de mejora.

Goldratt ha sido criticado por la falta de apertura en sus teorías, un ejemplo es que no lanzó el algoritmo que usó para el sistema Optimum Performance Training. [28] Algunos lo ven como poco científico con muchas de sus teorías, herramientas y técnicas que no son parte del dominio público, sino parte de su propio marco para sacar provecho de sus ideas. Según Gupta y Snyder (2009), a pesar de ser reconocida como una filosofía de gestión genuina en la actualidad, la TOC aún no ha logrado demostrar su efectividad en la literatura académica y, como tal, no puede considerarse académicamente digna de ser considerada una teoría ampliamente reconocida. TOC necesita más estudios de casos que demuestren una conexión entre la implementación y la mejora del desempeño financiero. [29]Nave (2002) sostiene que TOC no tiene en cuenta a los empleados y no los empodera en el proceso de producción. También afirma que TOC no aborda las políticas fallidas como restricciones. [30] En contraste, Mukherjee y Chatterjee (2007) afirman que gran parte de las críticas al trabajo de Goldratt se han centrado en la falta de rigor en su trabajo, pero no en el enfoque del cuello de botella, que son dos aspectos diferentes del tema. [31]

Certificación y educación [ editar ]

La Organización Internacional de Certificación de Teoría de Restricciones (TOCICO) es una sociedad incorporada sin fines de lucro independiente que establece exámenes para garantizar un estándar consistente de competencia. Es supervisado por una junta [32] [ fuente no primaria necesaria ] de expertos académicos e industriales. También alberga una conferencia internacional anual. El trabajo presentado en estas conferencias constituye un repositorio central del conocimiento actual.

Ver también [ editar ]

  • Programación lineal
  • Lista de temas de teoría de restricciones
  • Ingeniería Industrial
  • Factor limitante
  • El pensamiento sistémico - sistemas de pensamiento crítico - trampas decisión conjunta
  • Doce puntos de apalancamiento de Donella Meadows
  • Constraint (disambiguation)
  • Thinklets
  • Throughput
  • Rate-determining step
  • Liebig's law of the minimum

References[edit]

  1. ^ a b Cox, Jeff; Goldratt, Eliyahu M. (1986). The goal: a process of ongoing improvement. [Croton-on-Hudson, New York]: North River Press. ISBN 0-88427-061-0.
  2. ^ "Beratergruppe Strategie". www.wolfgangmewes.de. Retrieved 17 March 2018.
  3. ^ a b Goldratt, Eliyahu M. (1998). Essays on the Theory of Constraints. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-159-5.
  4. ^ Eliyahu M. Goldratt. 2004. _The Goal: A Process of Ongoing Improvement, ISBN 978-0-88427-178-9.
  5. ^ Theory of Constraints Handbook, ISBN 978-0-07-166554-4, p. 8
  6. ^ Blackstone Jr., editor, John H. (2013). APICS Dictionary, 13th Edition. Chicago: APICS self-published. p. 186. ISBN 978-0-9882146-1-3.
  7. ^ Goldratt, Eliyahu; Fox, Robert (1986). The Race. [Croton-on-Hudson, New York]: North River Press. pp. 179. ISBN 978-0-88427-062-1.
  8. ^ Eli Schragenheim & H. William Dettmer (2000). "Simplified Drum-Buffer-Rope: A Whole System Approach to High Velocity Manufacturing" (PDF). Retrieved 8 December 2007. Cite journal requires |journal= (help)
  9. ^ Goldratt, Eliyahu M. (1986). The Race. Croton-on Hudson, New York: North River Press. pp. 77–97. ISBN 9780884270621.
  10. ^ Goldratt, Eliyahu (1990). The Haystack Syndrome:: Sifting Information out of the Data Ocean. New York: New York: North River Press.
  11. ^ Shri Shrikanth, M (2010). DBR, Buffer Management, and VATI flow classification.
  12. ^ J. F. Cox III & J. J. Schleier. Theory of Constraints Handbook. New York: McGraw Hill. pp. 175–210.
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Further reading[edit]

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  • Fedurko, J. Through Clouds to Solutions: Working with UDEs and UDE clouds. Estonia: Ou Vali Press.

External links[edit]

  • A Guide to Implementing the Theory of Constraints
  • Five focusing Steps
  • Theory of Constraints Essentials
  • Theory of Constraints: A Research Database