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W. Edwards Deming

El Dr. William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un ingeniero, estadístico, profesor, autor, conferencista y consultor de gestión estadounidense. Educado inicialmente como ingeniero eléctrico y luego especializándose en física matemática , ayudó a desarrollar las técnicas de muestreo que todavía utilizan el Departamento del Censo de los Estados Unidos y la Oficina de Estadísticas Laborales.

W. Edwards Deming
W. Edwards Deming.jpg
Nació( 14 de octubre de 1900 )14 de octubre de 1900
Sioux City, Iowa
Fallecido20 de diciembre de 1993 (20/12/1993)(93 años)
Washington DC
alma materUniversidad de Wyoming BS
Universidad de Colorado MS Doctorado en
la Universidad de Yale
Carrera científica
CamposIngeniería Eléctrica, Estadístico
InfluenciasWalter A. Shewhart

En su libro The New Economics for Industry, Government, and Education [1] Deming defendió el trabajo de Walter Shewhart , incluido el control de procesos estadísticos , las definiciones operativas y lo que Deming llamó el "Ciclo de Shewhart", [2] que se había convertido en Plan -Do-check-Act (PDCA). Deming es mejor conocido por su trabajo en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, particularmente su trabajo con los líderes de la industria japonesa. Ese trabajo comenzó en julio y agosto de 1950, en Tokio y en el Centro de Convenciones de Hakone, [3] cuando Deming pronunció discursos sobre lo que llamó "Administración de la calidad del producto estadístico". Muchos en Japón atribuyen a Deming como una de las inspiraciones de lo que se conoce como el milagro económico japonés de la posguerra de 1950 a 1960, cuando Japón se levantó de las cenizas de la guerra en el camino de convertirse en la segunda economía más grande del mundo a través de procesos parcialmente influenciados por las ideas que Deming enseñó: [4]

  1. Mejor diseño de productos para mejorar el servicio
  2. Mayor nivel de calidad uniforme del producto
  3. Mejora de las pruebas de productos en el lugar de trabajo y en los centros de investigación.
  4. Mayores ventas a través de los mercados laterales [globales]

Deming es mejor conocido en los Estados Unidos por sus 14 puntos ( Out of the Crisis , de W. Edwards Deming, prefacio) y su sistema de pensamiento que llamó "Sistema de conocimiento profundo". El sistema incluye cuatro componentes o "lentes" a través de los cuales se puede ver el mundo simultáneamente:

  1. Apreciar un sistema
  2. Entendiendo la variación
  3. Psicología
  4. Epistemología , teoría del conocimiento [5]

Deming hizo una contribución significativa a la reputación de Japón por sus productos innovadores y de alta calidad y por su poder económico. Se considera que ha tenido más impacto en la industria y los negocios japoneses que cualquier otra persona que no sea de origen japonés. A pesar de ser honrado en Japón en 1951 con el establecimiento del Premio Deming, apenas estaba comenzando a ganar un reconocimiento generalizado en los Estados Unidos en el momento de su muerte en 1993. [6] El presidente Ronald Reagan le otorgó la Medalla Nacional de Tecnología. en 1987. Al año siguiente, la Academia Nacional de Ciencias le otorgó a Deming el premio a la Carrera Distinguida en Ciencias.

Descripción general

Deming recibió una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Wyoming en Laramie (1921), una maestría de la Universidad de Colorado (1925) y un doctorado de la Universidad de Yale (1928). Ambos títulos de posgrado fueron en matemáticas y física. Tenía unas prácticas en la Western Electric 's Hawthorne Works en Cicero, Illinois , mientras estudiaba en la Universidad de Yale. Más tarde trabajó en el Departamento de Agricultura y el Departamento de Censos de EE. UU. Mientras trabajaba con el general Douglas MacArthur como consultor de censos del gobierno japonés, se le pidió que impartiera un breve seminario sobre métodos de control de procesos estadísticos (SPC) a miembros del Cuerpo de Radio, por invitación de Homer Sarasohn . Durante esta visita, fue contactado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) para hablar directamente con los líderes empresariales japoneses, no sobre SPC, sino sobre sus teorías de gestión, regresando a Japón durante muchos años para realizar consultas. Más tarde, se convirtió en profesor en la Universidad de Nueva York , mientras trabajaba como consultor independiente en Washington, DC.

Deming fue el autor de Productividad de calidad y posición competitiva , Out of the Crisis (1982-1986) y The New Economics for Industry, Government, Education (1993) y libros sobre estadísticas y muestreo. Deming tocó la flauta y la batería y compuso música a lo largo de su vida, incluidas composiciones corales sagradas y un arreglo de The Star Spangled Banner . [7]

En 1993, fundó el Instituto W. Edwards Deming en Washington, DC, donde la Colección Deming de la Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos incluye un extenso archivo de cintas de audio y video. El objetivo del instituto es "Enriquecer la sociedad a través de la filosofía de Deming". [8]

Las enseñanzas y la filosofía de Deming se ilustran claramente al examinar los resultados que produjeron después de que fueran adoptados por la industria japonesa, [9] como muestra el siguiente ejemplo (llamado estudio Ford-Mazda). Ford Motor Company estaba fabricando simultáneamente un modelo de automóvil con transmisiones hechas en Japón (por Mazda) y Estados Unidos (por Ford). Poco después de que el modelo de automóvil estuviera en el mercado (c. 1950), [10] los clientes de Ford estaban solicitando el modelo con transmisiones japonesas en lugar de las transmisiones fabricadas en Estados Unidos, y estaban dispuestos a esperar por el modelo japonés. Como ambas transmisiones se hicieron con las mismas especificaciones, los ingenieros de Ford no pudieron comprender la preferencia del cliente por el modelo con transmisiones japonesas. Finalmente, los ingenieros de Ford decidieron desmontar las dos transmisiones diferentes. Las piezas de automóvil fabricadas en Estados Unidos estaban todas dentro de los niveles de tolerancia especificados. Sin embargo, las piezas de los automóviles japoneses eran prácticamente idénticas entre sí y mucho más cercanas a los valores nominales de las piezas, por ejemplo, si se suponía que una pieza tenía un pie de largo, más o menos 1/8 de pulgada (300 mm ± 3 mm), entonces las partes japonesas estaban todas dentro de 1/16 de pulgada (1,5 mm), menos variación. Esto hizo que los automóviles japoneses funcionen mejor y los clientes experimentaron menos problemas. [11] [12]

Familia

William Edwards Deming, nacido en Sioux City, Iowa , se crió en Polk City, Iowa , en la granja de pollos de su abuelo Henry Coffin Edwards, y luego en una granja de 40 acres (16 ha) comprada por su padre en Powell, Wyoming . Era hijo de William Albert Deming y Pluma Irene Edwards, [13] Sus padres tenían una buena educación y enfatizaron la importancia de la educación para sus hijos. Pluma había estudiado en San Francisco y era músico. William Albert había estudiado matemáticas y derecho.

Era un descendiente directo de John Deming , [14] (1615-1705) un colono puritano temprano y titular de la patente original de la colonia de Connecticut , y Honor Treat, la hija de Richard Treat (1584-1669), uno de los primeros colonos de Nueva Inglaterra , diputado de la Legislatura de Connecticut y también titular de la patente de la Royal Charter of Connecticut, 1662.

Deming se casó con Agnes Bell en 1922. Ella murió en 1930, poco más de un año después de que hubieran adoptado a una hija, Dorothy (fallecida en 1984). Deming hizo uso de varios hogares privados para ayudar a criar al bebé, y luego de su matrimonio en 1932 con Lola Elizabeth Shupe (fallecida en 1986), con quien fue coautor de varios artículos, la trajo de regreso a casa para quedarse. Lola y él tuvieron dos hijos más, Diana (nacida en 1934) y Linda (nacida en 1943). A Deming le sobrevivieron Diana y Linda, junto con siete nietos. [15]

Vida temprana y trabajo

Deming fue profesor de estadística en la escuela de posgrado en administración de empresas de la Universidad de Nueva York (1946-1993) y enseñó en la escuela de posgrado de negocios de la Universidad de Columbia (1988-1993). También fue consultor de empresas privadas.

En 1927, Deming conoció a Walter A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories por CH Kunsman del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA). Deming encontró una gran inspiración en el trabajo de Shewhart, el creador de los conceptos de control estadístico de procesos y la herramienta técnica relacionada del gráfico de control , cuando Deming comenzó a avanzar hacia la aplicación de métodos estadísticos a la producción y gestión industrial. La idea de Shewhart de las causas de variación comunes y especiales condujo directamente a la teoría de la gestión de Deming. Deming vio que estas ideas podrían aplicarse no solo a los procesos de fabricación, sino también a los procesos mediante los cuales se dirigen y gestionan las empresas. Esta idea clave hizo posible su enorme influencia en la economía del mundo industrializado después de 1950. [16]

En 1936, estudió con Sir Ronald Fisher y Jerzy Neyman en el University College de Londres , Inglaterra.

Deming editó una serie de conferencias dictadas por Shewhart en el USDA, Método estadístico desde el punto de vista del control de calidad , en un libro publicado en 1939. Una de las razones por las que aprendió tanto de Shewhart, comentó Deming en una entrevista grabada en video, fue que, aunque brillante, Shewhart tenía una "asombrosa habilidad para hacer las cosas difíciles". Deming pasó mucho tiempo copiando las ideas de Shewhart e ideando formas de presentarlas con su propio toque. [17]

Deming desarrolló las técnicas de muestreo que se utilizaron por primera vez durante el censo estadounidense de 1940, formulando el algoritmo Deming-Stephan para el ajuste proporcional iterativo en el proceso. [18] Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming fue miembro del Comité Técnico de Emergencia de cinco hombres. Trabajó con HF Dodge, AG Ashcroft, Leslie E. Simon, RE Wareham y John Gaillard en la compilación de American War Standards ( American Standards Association Z1.1-3 publicada en 1942) [19] y enseñó técnicas de SPC a los trabajadores. se dedica a la producción en tiempos de guerra. Los métodos estadísticos se aplicaron ampliamente durante la Segunda Guerra Mundial, pero quedaron en desuso unos años más tarde ante la enorme demanda extranjera de productos estadounidenses producidos en masa. [ cita requerida ]

Trabajar en japón

En 1947, Deming participó en la planificación inicial del censo japonés de 1951. Las potencias aliadas estaban ocupando Japón , y el Departamento del Ejército de los Estados Unidos le pidió que ayudara con el censo. Fue traído a instancias del general Douglas MacArthur , quien se sintió frustrado por no poder completar ni siquiera una llamada telefónica sin que la línea se cortara debido a la economía destrozada de la posguerra en Japón. Mientras estuvo en Japón, su experiencia en técnicas de control de calidad, combinada con su participación en la sociedad japonesa, le trajo una invitación de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). [13]

Los miembros de la JUSE habían estudiado las técnicas de Shewhart y, como parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón, buscaron un experto para enseñar control estadístico. De junio a agosto de 1950, Deming capacitó a cientos de ingenieros, gerentes y académicos en SPC y conceptos de calidad. También llevó a cabo al menos una sesión para la alta dirección (incluidos los principales industriales japoneses como Akio Morita , el cofundador de Sony Corp. ) [20] El mensaje de Deming a los directores ejecutivos de Japón fue que mejorar la calidad reduciría los gastos, al tiempo que aumentaría la productividad y cuota de mercado. [4] Quizás la más conocida de estas conferencias de gestión se dio en el monte. Centro de conferencias de Hakone en agosto de 1950.

Varios fabricantes japoneses aplicaron sus técnicas ampliamente y experimentaron niveles de calidad y productividad nunca antes escuchados. La calidad mejorada combinada con el costo más bajo creó una nueva demanda internacional de productos japoneses.

Deming se negó a recibir regalías por las transcripciones de sus conferencias de 1950, por lo que la junta directiva de JUSE estableció el Premio Deming (diciembre de 1950) para compensarle por su amistad y amabilidad. [20] En Japón, el Premio Deming sigue ejerciendo una influencia considerable en las disciplinas de control de calidad y gestión de la calidad. [21]

Honores

En 1960, el Primer Ministro de Japón ( Nobusuke Kishi ), actuando en nombre del Emperador Hirohito , otorgó a Deming Japón la Orden del Tesoro Sagrado de Segunda Clase . La mención de la medalla reconoce las contribuciones de Deming al renacimiento industrial de Japón y su éxito mundial. La primera sección del registro de servicio meritorio describe su trabajo en Japón: [20]

  • 1947, miembro de la Misión de Estadísticas del Arroz
  • 1950, asistente del comandante supremo de las potencias aliadas
  • Instructor en métodos de encuestas por muestreo en estadísticas gubernamentales.

La segunda mitad del registro enumera su servicio a la empresa privada a través de la introducción de ideas de época, como el control de calidad y las técnicas de estudio de mercado.

Entre sus muchos honores, una exhibición que conmemora las contribuciones de Deming y su famoso Experimento Red Bead se exhibe fuera de la sala de juntas de la Sociedad Estadounidense para la Calidad . [22]

Fue incluido en el Salón de la Fama de la Automoción en 1991.

Trabajo posterior en EE. UU.

David Salsburg escribió:

"Era conocido por su amabilidad y consideración por aquellos con quienes trabajaba, por su humor robusto, aunque muy sutil, y por su interés en la música. Cantaba en un coro, tocaba la batería y la flauta, y publicó varias piezas originales de musica sagrada." [23] [24]

Más tarde, desde su casa en Washington, DC, Deming continuó dirigiendo su propio negocio de consultoría en los Estados Unidos, en gran parte desconocido y no reconocido en su país de origen y trabajo. En 1980, apareció de manera destacada en un documental de NBC TV titulado Si Japón puede ... ¿Por qué nosotros no? sobre la creciente competencia industrial que Estados Unidos enfrentaba desde Japón. Como resultado de la transmisión, la demanda de sus servicios aumentó dramáticamente y Deming continuó asesorando a la industria en todo el mundo hasta su muerte a la edad de 93 años.

Ford Motor Company fue una de las primeras corporaciones estadounidenses en buscar ayuda de Deming. En 1981, las ventas de Ford estaban cayendo. Entre 1979 y 1982, Ford había incurrido en pérdidas por $ 3 mil millones. El Director de Calidad Corporativa recién nombrado de Ford, Larry Moore, fue encargado de contratar a Deming para ayudar a impulsar un movimiento de calidad en Ford. [25] Deming cuestionó la cultura de la empresa y la forma en que operaban sus gerentes. Para sorpresa de Ford, Deming no habló de calidad, sino de gestión. Le dijo a Ford que las acciones de la gerencia eran responsables del 85% de todos los problemas para desarrollar mejores autos. En 1986, Ford presentó una línea rentable de automóviles, la línea Taurus-Sable. En una carta a Autoweek , Donald Petersen , entonces presidente de Ford, dijo: "Estamos avanzando hacia la construcción de una cultura de calidad en Ford y los muchos cambios que han tenido lugar aquí tienen sus raíces directamente en las enseñanzas de Deming". [26] En 1986, Ford se había convertido en la empresa automotriz estadounidense más rentable. Por primera vez desde la década de 1920, sus ganancias habían superado las de su archirrival General Motors (GM). Ford había llegado a liderar la industria automotriz estadounidense en mejoras. Las ganancias de Ford en los años siguientes confirmaron que su éxito no fue una casualidad, ya que sus ganancias continuaron superando a las de GM y Chrysler.

En 1982, el libro de Deming Quality, Productivity, and Competitive Position fue publicado por el MIT Center for Advanced Engineering y fue rebautizado Out of the Crisis en 1986. En él, ofrece una teoría de la gestión basada en sus famosos 14 puntos para la gestión. La falta de planificación de la dirección para el futuro provoca la pérdida de mercado, lo que provoca la pérdida de puestos de trabajo. La administración debe ser juzgada no solo por el dividendo trimestral, sino también por planes innovadores para permanecer en el negocio, proteger la inversión, asegurar dividendos futuros y generar más empleos a través de productos y servicios mejorados. "Se requiere un compromiso a largo plazo con el nuevo aprendizaje y la nueva filosofía de cualquier gerencia que busque la transformación. Los tímidos y los pusilánimes, y las personas que esperan resultados rápidos, están condenados a la decepción".

En 1982, Deming, junto con Paul Hertz y Howard Gitlow de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Miami en Coral Gables, fundaron el Instituto W. Edwards Deming para la Mejora de la Productividad y la Calidad. En 1983, el instituto capacitó a consultores de Ernst and Whinney Management Consultants en las enseñanzas de Deming. Luego, E&W fundó su práctica de consultoría de calidad Deming, que todavía está activa en la actualidad.

Sus métodos y talleres sobre la Gestión de la Calidad Total han tenido una amplia influencia. Por ejemplo, se utilizaron para definir cómo funcionaría el programa de tanques de almacenamiento subterráneo de la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU. [27]

A lo largo de su carrera, Deming recibió docenas de premios académicos, incluido otro doctorado honorario de la Universidad Estatal de Oregon . En 1987, fue galardonado con la Medalla Nacional de Tecnología : "Por su enérgica promoción de la metodología estadística, por sus contribuciones a la teoría del muestreo y por su defensa ante las corporaciones y naciones de una filosofía de gestión general que ha dado como resultado una mejora de la calidad del producto". En 1988, recibió el premio a la Carrera Distinguida en Ciencias de la Academia Nacional de Ciencias . [13]

Deming y su personal continuaron asesorando a empresas grandes y pequeñas. Desde 1985 hasta 1989, Deming se desempeñó como consultor de Vernay Laboratories, una empresa de fabricación de caucho en Yellow Springs, Ohio, con menos de 1,000 empleados. Realizó varios seminarios de una semana de duración para empleados y proveedores de la pequeña empresa, donde su infame ejemplo "Trabajadores de las cuentas rojas" impulsó varios cambios importantes en los procesos de fabricación de Vernay.

Deming se unió a la Graduate School of Business de la Universidad de Columbia en 1988. En 1990, durante su último año, fundó el W. Edwards Deming Center for Quality, Productivity, and Competitiveness en Columbia Business School para promover la excelencia operativa en los negocios a través del desarrollo de investigación, mejores prácticas y planificación estratégica.

En 1990, el director ejecutivo de Marshall Industries (NYSE: MI, 1984-1999), Robert Rodin, se formó con Deming, que entonces tenía 90 años, y su colega Nida Backaitis. La dramática transformación y el crecimiento de Marshall Industries de $ 400 millones a $ 1.8 mil millones en ventas se relataron en el último libro de Deming The New Economics , un estudio de caso de Harvard y el libro de Rodin, Free, Perfect and Now .

En 1993, Deming publicó su último libro, The New Economics for Industry, Government, Education , que incluía el Sistema de conocimiento profundo y los 14 puntos para la gestión. También contenía conceptos educativos que involucraban la enseñanza en grupo sin calificaciones, así como la gestión sin méritos individuales o revisiones de desempeño.

Deming murió mientras dormía a la edad de 93 años en su casa de Washington por cáncer el 20 de diciembre de 1993. [28] Cuando se le preguntó, hacia el final de su vida, cómo le gustaría ser recordado en los Estados Unidos, respondió: " Probablemente ni siquiera me recordarán ". Después de una pausa, agregó: "Bueno, tal vez ... como alguien que se pasó la vida tratando de evitar que Estados Unidos se suicidara". [29]

Sinopsis de la filosofía de Deming

La filosofía de W. Edwards Deming se ha resumido de la siguiente manera:

El Dr. W. Edwards Deming enseñó que mediante la adopción de principios de gestión adecuados, las organizaciones pueden aumentar la calidad y simultáneamente reducir los costos (al reducir el desperdicio, el retrabajo, el desgaste del personal y los litigios al tiempo que aumentan la lealtad del cliente). La clave es practicar la mejora continua y pensar en la fabricación como un sistema, no como partes y piezas ". [30]

En la década de 1970, algunos de sus proponentes japoneses resumieron la filosofía de Deming [ cita requerida ] con la siguiente comparación "a" -versus- "b":

(a) Cuando las personas y las organizaciones se centran principalmente en la calidad, definida por la siguiente proporción,
Calidad = Resultados de esfuerzos laborales Costos totales {\ displaystyle {\ text {Calidad}} = {\ frac {\ text {Resultados de los esfuerzos laborales}} {\ text {Costos totales}}}} \text{Quality} = \frac{\text{Results of work efforts}}{\text{Total costs}}
la calidad tiende a aumentar y los costos disminuyen con el tiempo.
(b) Sin embargo, cuando las personas y las organizaciones se centran principalmente en los costos , los costos tienden a aumentar y la calidad disminuye con el tiempo.

El sistema de conocimiento profundo de Deming

"El estilo de gestión predominante debe sufrir una transformación. Un sistema no puede entenderse a sí mismo. La transformación requiere una visión desde el exterior. El objetivo de este capítulo es proporcionar una visión exterior, una lente, que yo llamo un sistema de conocimiento profundo. Proporciona un mapa teórico mediante el cual comprender las organizaciones en las que trabajamos "1 [31]

"El primer paso es la transformación del individuo. Esta transformación es discontinua. Viene de la comprensión del sistema de conocimiento profundo. El individuo, transformado, percibirá un nuevo significado a su vida, a los eventos, a los números, a las interacciones entre las personas. "

"Una vez que el individuo comprende el sistema de conocimiento profundo, aplicará sus principios en todo tipo de relación con otras personas. Tendrá una base para juzgar sus propias decisiones y para la transformación de las organizaciones a las que pertenece".

Deming defendió que todos los gerentes deben tener lo que él llamó un Sistema de Conocimiento Profundo, que consta de cuatro partes:

  1. Valoración de un sistema : comprensión de los procesos generales que involucran a proveedores, productores y clientes (o destinatarios) de bienes y servicios (explicado a continuación);
  2. Conocimiento de la variación : el rango y las causas de la variación en la calidad y el uso del muestreo estadístico en las mediciones;
  3. Teoría del conocimiento : los conceptos que explican el conocimiento y los límites de lo que se puede conocer.
  4. Conocimientos de psicología : conceptos de la naturaleza humana.

Explicó: "No es necesario ser eminente en ninguna parte ni en las cuatro partes para comprenderlo y aplicarlo. Los 14 puntos para la gestión en la industria, la educación y el gobierno se siguen naturalmente como aplicación de este conocimiento externo, para la transformación del estilo actual de gestión occidental a uno de optimización ".

"Los diversos segmentos del sistema de conocimiento profundo propuesto aquí no pueden separarse. Interactúan entre sí. Por lo tanto, el conocimiento de la psicología es incompleto sin el conocimiento de la variación.

"Un gerente de personas necesita entender que todas las personas son diferentes. Esto no es clasificar a las personas. Necesita entender que el desempeño de cualquier persona se rige en gran medida por el sistema en el que trabaja, la responsabilidad de la gestión. Un psicólogo que posee incluso una comprensión burda de la variación, como se aprenderá en el experimento con los Red Beads (cap. 7), ya no podría participar en el refinamiento de un plan para clasificar a las personas ". [32]

La apreciación de un sistema implica comprender cómo las interacciones (es decir, la retroalimentación) entre los elementos de un sistema pueden resultar en restricciones internas que obligan al sistema a comportarse como un organismo único que busca automáticamente un estado estable . Es este estado estable el que determina la salida del sistema en lugar de los elementos individuales. Por lo tanto, es la estructura de la organización, más que los empleados, por sí solos, la clave para mejorar la calidad de la producción.

El conocimiento de la variación implica comprender que todo lo que se mide consta tanto de variación "normal" debida a la flexibilidad del sistema como de "causas especiales" que crean defectos. La calidad implica reconocer la diferencia para eliminar "causas especiales" mientras se controla la variación normal. Deming enseñó que hacer cambios en respuesta a la variación "normal" solo haría que el sistema funcione peor. Comprender la variación incluye la certeza matemática de que la variación ocurrirá normalmente dentro de seis desviaciones estándar de la media.

El Sistema de conocimiento profundo es la base para la aplicación de los famosos 14 puntos de gestión de Deming, que se describen a continuación.

Principios fundamentales

Deming ofreció 14 principios clave a los gerentes para transformar la eficacia empresarial. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis. (p. 23-24) [33] Aunque Deming no usa el término en su libro, se le atribuye el lanzamiento del movimiento de Gestión de la Calidad Total . [34]

  1. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto y servicio, con el objetivo de volverse competitivo, mantenerse en el negocio y generar empleos.
  2. Adopta la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La administración occidental debe tomar conciencia del desafío, aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio.
  3. Deje de depender de la inspección para lograr la calidad. Elimine la necesidad de una inspección masiva integrando la calidad en el producto en primer lugar.
  4. Ponga fin a la práctica de adjudicar negocios sobre la base de una etiqueta de precio. En su lugar, minimice el costo total. Avanzar hacia un solo proveedor para cualquier artículo, en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
  5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y productividad, y así disminuir constantemente los costos.
  6. Instituto de formación en el trabajo.
  7. Liderazgo del instituto (véanse el punto 12 y el capítulo 8 de Salir de la crisis ). El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo. La supervisión de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los trabajadores de producción.
  8. Elimine el miedo para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa. (Ver capítulo 3 de Fuera de la crisis )
  9. Derriba barreras entre departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo para prever los problemas de producción y uso que puedan surgir con el producto o servicio.
  10. Eliminar consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza laboral que piden cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean relaciones de confrontación, ya que la mayor parte de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y, por lo tanto, están más allá del poder de la fuerza laboral.
    1. Eliminar estándares de trabajo ( cuotas ) en el piso de la fábrica. Sustituir con liderazgo.
    2. Eliminar gestión por objetivo . Elimina la gestión por números y metas numéricas. En su lugar, sustitúyalo por liderazgo.
  11. Eliminar las barreras que privan al trabajador por horas de su derecho a enorgullecerse de su mano de obra . La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de simples números a calidad.
  12. Elimine las barreras que privan a las personas en la administración y en la ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su mano de obra. Esto significa, entre otras cosas , la abolición de la calificación anual o por mérito y de la gestión por objetivos (ver Capítulo 3 de Fuera de la crisis ).
  13. Instituya un vigoroso programa de educación y superación personal.
  14. Ponga a todos en la empresa a trabajar para lograr la transformación. La transformación es trabajo de todos.

"Se requiere una formación masiva para infundir el valor de romper con la tradición. Cada actividad y cada trabajo es parte del proceso". [35]

Mito PDCA

Es un mito común acreditar a Deming como Plan-Hacer-Verificar-Actuar ( PDCA ). Deming siempre se refirió al ciclo como el ciclo de Shewhart para el aprendizaje y la mejora continuos. [36] [37]

En el artículo sobre "Aclarando mitos sobre el ciclo de Deming y viendo cómo sigue evolucionando", de Ron Moen y Clifford Norman, se refieren a los primeros orígenes de PDCA en el trabajo de Galileo sobre experimentos diseñados y el trabajo de Francis Bacon en Aprendizaje inductivo. La idea básica del método científico es: hacer una hipótesis, realizar un experimento, aprender acerca de la hipótesis a través de los resultados del experimento. Más tarde, la idea parece haber inspirado a IJ Lewis y, a través de él, a Shewhart, dando una descripción clara del período de evolución a partir del siglo XVII. [38]

Deming trabajó a partir del ciclo Shewhart y con el tiempo finalmente desarrolló el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA), que tiene la idea de aprendizaje deductivo e inductivo integrado en el ciclo de aprendizaje y mejora. Deming finalmente publicó el ciclo PDSA en 1993, en The New Economics en la p. 132.

Siete enfermedades mortales

Las "siete enfermedades mortales" incluyen:

  1. Falta de constancia de propósito
  2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
  3. Evaluación por desempeño, calificación de mérito o revisión anual del desempeño
  4. Movilidad de gestión
  5. Dirigir una empresa solo con cifras visibles
  6. Costos médicos excesivos
  7. Costos excesivos de garantía, impulsados ​​por abogados que trabajan por honorarios de contingencia.

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:

  1. Descuidar la planificación a largo plazo
  2. Confiar en la tecnología para resolver problemas
  3. Buscar ejemplos a seguir en lugar de desarrollar soluciones
  4. Excusas, como "nuestros problemas son diferentes"
  5. La creencia errónea de que las habilidades de gestión se pueden enseñar en las clases [39]
  6. Dependencia de los departamentos de control de calidad en lugar de la gerencia, supervisores, gerentes de compras y trabajadores de producción.
  7. Culpar a la fuerza laboral que es responsable de solo el 15% de los errores, mientras que el sistema diseñado por la gerencia es responsable del 85% de las consecuencias no deseadas.
  8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto

La defensa de Deming del ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar , sus 14 puntos y siete enfermedades mortales han tenido una enorme influencia fuera de la fabricación y se han aplicado en otros campos, como en el campo relativamente nuevo de la ingeniería de procesos de ventas . [40]

Obras

  • Deming, W. Edwards (1964) [1943]. Ajuste estadístico de datos . Dover. ISBN 0-486-64685-8. LCCN  64-24416 .
  • Deming, W. Edwards (1966) [1950]. Alguna teoría del muestreo . Dover. ISBN 0-486-64684-X. LCCN  66-30538 .
  • Deming, W. Edwards; Instituto de Tecnología de Massachusetts . Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería (1982). Calidad, productividad y posición competitiva . Instituto de Tecnología de Massachusetts, Centro de estudios de ingeniería avanzada. ISBN 978-0-911379-00-6.
  • Deming, W. Edwards (2000). La nueva economía: para la industria, el gobierno, la educación . Prensa del MIT. ISBN 978-0-262-54116-9.
  • Deming, W. Edwards (2012). The Essential Deming: Principios de liderazgo del padre de la calidad . Profesional de McGraw Hill. ISBN 978-0-07-179021-5.
  • Deming, W. Edwards (2018). Fuera de la crisis, reedición . Prensa del MIT. ISBN 978-0-262-35003-7.

Ver también

  • Estudios estadísticos analíticos y enumerativos
  • CI Lewis
  • Causa común y causa especial
  • Proceso de mejora continua
  • Epistemología
  • Forrest W. Breyfogle III
  • Joseph M. Juran
  • Kaizen
  • Concepto maestro
  • Ciclo de Shewhart
  • Homer Sarasohn
  • Sistema de producción de Toyota

Referencias

Notas

  1. ^ Deming, W. Edwards (1993). La nueva economía para la industria, el gobierno y la educación . Boston, Ma: MIT Press. pag. 132. ISBN 0262541165.
  2. ^ Deming, W. Edwards (2000). Fuera de la crisis (1. MIT Press ed.). Cambridge, Mass .: MIT Press. pag. 88. ISBN 0262541157.
  3. ^ http://quality-history.blogspot.com/2007/10/deming-ishikawa.html
  4. ^ a b Conferencia de 1950 de Deming a la administración japonesa . Traducción de Teruhide Haga. Consultado: 2015-02-24.
  5. ^ Deming, W. Edwards (1993). "4". La nueva economía para la industria, el gobierno y la educación . Boston: MIT Press. ISBN 0262541165.
  6. ^ Deming of America (Documental). Cincinnati, OH: The Petty Consulting / Productions. 1991.
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enlaces externos

  • Deming.org El Instituto W. Edwards Deming
  • W. Edwards Deming: Registro de sus artículos en la Biblioteca del Congreso
  • "W. Edwards Deming: los 14 puntos" . YouTube . DemingInstitute. 7 de mayo de 2014.
  • "Si Japón puede, ¿por qué nosotros no podemos? (Documental de la NBC de 1980)" . YouTube . DemingInstitute. 11 de noviembre de 2015.

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