El modelo 3Cs es un modelo de la industria , que ofrece una mirada estratégica a los factores necesarios para el éxito. Fue desarrollado por el teórico organizacional japonés Kenichi Ohmae .
El modelo de las 3C señala que un estratega debe centrarse en tres factores clave para el éxito. En la construcción de una estrategia empresarial se deben tener en cuenta tres elementos principales:
- La empresa
- Los clientes
- Los competidores
Solo integrando estos tres, puede existir una ventaja competitiva sostenida . Ohmae se refiere a estos factores clave como las tres C o triángulo estratégico .
Los clientes tienen deseos y necesidades. La empresa los reconoce y ofrece un producto básico. Para satisfacer sus expectativas y también para diferenciarse de la competencia, las empresas intentan ofrecer productos diferenciados. Asimismo, los competidores intentan ofrecer productos diferenciados para generar ganancias y crecimiento.
También está surgiendo un nuevo modelo de las 3 C que se centra en la sostenibilidad . Este modelo es:
- C apability
- C OHERENCIA
- C ultivación
La idea detrás del nuevo modelo de las 3 C gira en torno al concepto de valor compartido para la empresa, el medio ambiente y la comunidad.
El cliente
Los clientes son la base de cualquier estrategia según Ohmae. Por tanto, se supone que el objetivo principal es el interés del cliente y no el de los accionistas, por ejemplo. A largo plazo, una empresa que esté realmente interesada en sus clientes será interesante para sus inversores y se ocupará de sus intereses de forma automática. La segmentación ayuda a comprender al cliente.
Segmentar por objetivos
La diferenciación se realiza en términos de las diferentes formas en que varios clientes utilizan un producto. El pensamiento del cliente no es una de las principales funciones a tener en cuenta.
Segmentar por cobertura de clientes
Esta segmentación normalmente surge de un estudio de compensación de costos de marketing versus cobertura de mercado . Siempre parece haber un punto de rendimientos decrecientes en la relación costo versus cobertura. La tarea de la corporación es optimizar su rango de cobertura de mercado, geográficamente y / o por canales.
Segmentando el mercado una vez más
En una competencia feroz, es probable que los competidores estén diseccionando el mercado de manera similar. Durante un período prolongado de tiempo, la efectividad de una segmentación estratégica inicial dada tenderá a disminuir. En tales situaciones, es útil elegir un pequeño grupo de clientes y volver a examinar qué es lo que realmente están buscando.
Un cambio de segmento de mercado ocurre cuando las fuerzas del mercado están alterando la distribución de la combinación de usuarios a lo largo del tiempo al influir en la demografía, los canales de distribución, el tamaño de los clientes, etc. Este tipo de cambio significa que la asignación de recursos corporativos debe cambiarse y / o Se debe cambiar el nivel absoluto de recursos comprometidos en el negocio.
Los competidores
Las estrategias basadas en la competencia se pueden construir examinando posibles fuentes de diferenciación en funciones tales como: compras, diseño, ingeniería, ventas y servicio. Los siguientes aspectos muestran formas para lograr esta diferenciación:
Haciéndolo grande en la industria
Hito-Kane-Mono
Una frase favorita de los planificadores de negocios japoneses es hito-kane-mono, que significa personas, dinero y cosas. Creen que la gestión empresarial optimizada se logra cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin excedentes ni desperdicios. Por ejemplo: Se desperdicia dinero en efectivo más allá de lo que las personas competentes pueden gastar inteligentemente. De los tres recursos críticos, los fondos deben asignarse en último lugar. La corporación debe, en primer lugar, asignar el talento de gestión, en función de las mono (cosas) disponibles: planta, maquinaria, tecnología, conocimiento de procesos y fortaleza funcional. Una vez que estas hito (personas) han desarrollado ideas creativas e imaginativas para capturar el potencial ascendente de la empresa, el kane (dinero) debe destinarse a las ideas y programas específicos generados por los gerentes individuales.
La Corporación (la industria)
Selectividad y secuenciación
La corporación no tiene que sobresalir en todas las funciones para ganar. Si puede obtener una ventaja decisiva en una función clave, eventualmente podrá mejorar sus otras funciones que ahora son promedio.
Hace o compra
En caso de que los costos salariales aumenten rápidamente, se convierte en una decisión crítica para una empresa subcontratar una parte importante de sus operaciones de ensamblaje. Si sus competidores no pueden trasladar la producción tan rápidamente a subcontratistas y proveedores, la diferencia resultante en la estructura de costos y / o en la capacidad de la empresa para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda puede tener importantes implicaciones estratégicas.
En esencia, la empresa debe buscar mantenerse por delante de la competencia subcontratando algunas de sus actividades que son bastante costosas pero que no tienen un valor agregado directo o debe aplicar técnicas de integración hacia atrás para sus áreas comerciales principales.
Ver también
Análisis 5C bajo análisis de situación
Bibliografía
- Kenichi Ohmae, La mente del estratega: El arte de los negocios japoneses , McGraw-Hill, 1991