La planificación basada en supuestos en la gestión de proyectos es un método de planificación posterior que ayuda a las empresas a afrontar la incertidumbre. Se utiliza para identificar las suposiciones más importantes en los planes de negocios de una empresa , para probar estas suposiciones y para adaptarse a resultados inesperados.
Descripción general
La planificación comercial convencional funciona con la expectativa de que los gerentes puedan extrapolar los resultados futuros de la experiencia pasada, pero para las nuevas empresas y proyectos, esta forma de planificación a menudo no es posible. La experiencia puede faltar o la extrapolación de experiencias pasadas puede ser engañosa. [1]
Los métodos de planificación basados en supuestos incluyen:
- Planificación de supuestos críticos (CAP) por D. Dunham & Co.
- Planificación basada en supuestos de RAND : aumenta la visibilidad de las incertidumbres decisivas comunes a las nuevas empresas al obligar a los gerentes a admitir lo que no saben.
- Planificación impulsada por el descubrimiento por Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan. [2] [3]
Las metodologías de planificación basadas en supuestos proporcionaron la base para otros marcos y herramientas de planificación, como la toma de decisiones sólida .
Posición en el proceso de planificación empresarial
La mayoría de los métodos de planificación empresarial o libros sobre "cómo redactar un plan empresarial" indican que debe anotar sus supuestos financieros al final de su plan, pero la planificación basada en supuestos anima a los gerentes a planificar y supervisar activamente la validación de estos supuestos.
La identificación de supuestos puede conducir a un cambio en el plan de negocios, por lo que los defensores de la planificación basada en supuestos argumentan que debería estar en el centro de la planificación de negocios.
Tipos de suposición
RAND define un supuesto como "una afirmación sobre alguna característica del futuro que subyace a las operaciones o planes actuales de una organización". Hay varios tipos de suposiciones. Incluya supuestos implícitos y explícitos, y supuestos primarios y secundarios, un aspecto importante de la planificación de supuestos críticos. Las dos clasificaciones no son mutuamente excluyentes; una suposición puede ser tanto explícita como primaria.
Supuestos implícitos y explícitos
Los supuestos explícitos se revelan completamente sin vaguedad, implicación o ambigüedad, aunque en un plan, a menudo se basan en supuestos implícitos . Los supuestos implícitos no se expresan y pueden pasar desapercibidos. Si las suposiciones implícitas son incorrectas, esto puede dañar los proyectos.
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Proceso
Los pasos de la planificación basada en supuestos (ABP) son:
- Identificar supuestos: recopile todos los supuestos implícitos, explícitos, primarios y derivados, fuera del plan (de negocios).
- Determine la criticidad: cuantifique los supuestos tanto como sea posible para determinar qué supuestos tienen el mayor impacto (financiero).
- Pruebas de diseño: diseñe una prueba para cada suposición crítica. En un diseño de prueba, indica cómo probar la suposición y qué prueba que la suposición es incorrecta o correcta.
- Programar pruebas: se deben probar todas las suposiciones críticas, pero no todas las suposiciones se pueden probar en el presente. Por tanto, las pruebas de supuestos futuros se programan en un calendario de pruebas. Algunas posibles razones para programar una prueba en el futuro son la falta de información en el presente o la dependencia de los resultados de la prueba de otras pruebas.
- Supuestos de prueba: cuando se prueba un supuesto, esto da como resultado un resultado de prueba, lo que demuestra que el supuesto es correcto o incorrecto.
- Reevaluar el plan: en función de los resultados de la prueba y el cronograma de prueba, uno podría decidir reevaluar el plan de riesgo y actualizar el plan de negocios con los nuevos conocimientos recopilados en el proceso de ABP.
- Volver a probar el plan: las suposiciones deben volver a probarse con regularidad, si no constantemente. Debe haber un programa de repetición de pruebas para cada suposición crítica.
- Cree o actualice el plan de supuestos: el plan de supuestos contiene todos los datos recopilados durante el proceso de ABP.
Planificación de supuestos críticos
La planificación de supuestos críticos (CAP) es una marca de servicio de D. Dunham & Co. Ayuda a los gerentes y empresarios a maximizar el aprendizaje del desarrollo empresarial al menor costo. El proceso continuo consta de seis pasos: evaluación de la base de conocimientos, planificación de supuestos críticos, diseño del programa de prueba, solicitud de financiamiento, implementación de la prueba y reevaluación de la empresa. [6] [7]
CAP se basa en el trabajo de Block (1989), quien demostró que las suposiciones pueden obstaculizar la percepción de las realidades comerciales actuales. La identificación y evaluación de supuestos resuelve este problema y forma la base para la gestión de nuevas empresas comerciales.
CAP consta de seis pasos, combinados en un "ciclo de aprendizaje". Una vez que se completan los seis pasos, se alcanza un hito y el ciclo comienza de nuevo. El ciclo se repite constantemente a medida que se desarrolla el negocio.
Evaluación de la base de conocimientos
Este paso requiere "un análisis completo de lo que se sabe y lo que se desconoce sobre la competencia, el mercado y la tecnología" (Sykes 1995). En este paso el emprendedor supervisa sus planes y se exponen los primeros supuestos. Partes importantes del plan de negocios para verificar son la definición del concepto de negocio y una evaluación de la competencia.
Identificación de supuestos críticos
Durante este paso se identifican los supuestos y se determina la criticidad. La parte más difícil del CAP es identificar las suposiciones que no están escritas.
Para determinar la criticidad de los supuestos, deben cuantificarse. Esto permite poner los resultados financieros en una hoja de cálculo y vincularlos. Estos impactos financieros cambian por varios supuestos.
CAP mide la criticidad de una suposición como un cambio en el valor actual neto de una empresa (VPN). Para determinar la criticidad, a cada supuesto se le asigna un rango de incertidumbre: caso base, mejor y peor caso. Luego, supuesto por supuesto, mientras se mantienen los otros supuestos en el caso base , se verifican los cambios de VPN para cada supuesto en el peor y mejor escenario.
El análisis de VPN le proporciona a la empresa información sobre la criticidad de una suposición. Dos señales indican claramente una suposición crítica: una gran diferencia en el VPN entre el mejor y el peor de los casos, o una gran pérdida de VPN en el peor de los casos.
Diseño del programa de prueba
Las suposiciones deben probarse. A veces, una buena investigación de mercado es suficiente, otras veces se debe desarrollar un prototipo funcional. El orden de prueba para los supuestos es fundamental en términos de costo de prueba. Un enfoque principal del método CAP es maximizar el aprendizaje por unidad de gasto en las pruebas.
Para determinar la mejor opción de prueba, el índice de efectividad de la prueba (e) se calcula para uno o más supuestos basados en los costos estimados (C), el tiempo dedicado a las pruebas (T) y la reducción estimada (R) entre los valores de VPN de la supuestos (P como porcentaje del rango de VPN). Usando estos parámetros, se calcula el índice de efectividad (e):
Una vez que se elige la mejor opción de prueba entre los diferentes valores de efectividad de la prueba, la organización puede finalizar la planificación de la prueba.
Petición de fondos
Cuando el diseño del programa de prueba está listo y los costos son claros, se deben asignar recursos al programa de prueba. En la mayoría de las empresas o nuevas empresas se necesita la autorización de los altos directivos o capitalistas de riesgo para realizar las pruebas.
Implementación de prueba
En este paso tiene lugar la prueba real de los supuestos.
Reevaluación de la empresa
Cuando se conocen los resultados de una o más pruebas, es posible que sea necesario reasignar recursos y actualizar los planes comerciales.
Referencias
- ^ Christensen, C., Kaufman, S. y Shih, W. 2008. Asesinos de la innovación: cómo las herramientas financieras destruyen su capacidad para hacer cosas nuevas. Harvard Business Review, 86 (1): 98-105, 137.
- ^ McGrath, RG y MacMillan, IC 1995. Planificación impulsada por el descubrimiento. Harvard Business Review, 73 (4): 44-54.
- ^ McGrath, RG & MacMillan, IC 2009. Crecimiento impulsado por el descubrimiento: un proceso revolucionario para reducir el riesgo y aprovechar la oportunidad. Boston: Harvard Business Publishing
- ^ McGrath, RG e IC MacMillan (1995). Planificación impulsada por el descubrimiento . Harvard Business Review.
- ^ El método de modelado en general es el resultado de un enfoque de ingeniería de métodos propuesto por la Universidad de Utrecht en su "Enciclopedia de ingeniería de métodos"
- ^ Sykes, HB y D. Dunham (1995). "Planificación de supuestos críticos: una herramienta práctica para gestionar el riesgo de desarrollo empresarial". Journal of Business Venturing 10 (6): 413-424.
- ^ Block, Zenas e Ian C. Macmillan (1985). "Hitos para una planificación empresarial exitosa". "Harvard Business Review", septiembre de 1985.