El arrastre de la ruta crítica es una métrica de gestión de proyectos [1] desarrollada por Stephen Devaux como parte del enfoque de control total del proyecto (TPC) para el análisis y la compresión de la programación [2] en el método de programación de la ruta crítica . El arrastre de la ruta crítica es la cantidad de tiempo que una actividad o restricción en la ruta crítica agrega a la duración del proyecto. Alternativamente, es la cantidad máxima de tiempo que se puede acortar la actividad antes de que ya no esté en la ruta crítica o antes de que su duración sea cero.
En las redes donde todas las dependencias son relaciones de fin a comienzo (FS) (es decir, donde un predecesor debe terminar antes de que comience un sucesor), el arrastre de una actividad de ruta crítica es igual a lo que sea menor: su duración restante o (si hay es una o más actividades paralelas) la flotación total de la actividad paralela que tiene la menor flotación total. [3]
En este diagrama, las Actividades A, B, C, D y E comprenden la ruta crítica, mientras que las Actividades F, G y H están fuera de la ruta crítica con flotadores de 15 días, 5 días y 20 días respectivamente. Mientras que las actividades que están fuera de la ruta crítica han flotado y, por lo tanto, no retrasan la finalización del proyecto, las que están en la ruta crítica tienen un arrastre de la ruta crítica, es decir, retrasan la finalización del proyecto.
- Las actividades A y E no tienen nada en paralelo y por lo tanto tienen caídas de 10 días y 20 días respectivamente.
- Las actividades B y C son paralelas a F (flotación de 15) y H (flotación de 20). B tiene una duración de 20 y un arrastre de 15 (igual al flotador de F), mientras que C tiene una duración de solo 5 días y, por lo tanto, un arrastre de solo 5.
- La actividad D, con una duración de 10 días, es paralela a G (flotador de 5) y H (flotador de 20) y por tanto su arrastre es igual a 5, el flotador de G.
En los programas de red que incluyen relaciones y retrasos de inicio a inicio (SS), de fin a fin (FF) y de inicio a fin (SF), el cálculo de arrastre puede ser bastante complejo, y a menudo requiere la descomposición de la ruta crítica actividades en sus componentes para crear todas las relaciones de un final a otro, o el uso de software de programación que calcula el arrastre de la ruta crítica con dependencias complejas.
Una forma rápida de calcular el arrastre de una actividad de ruta crítica que tiene uno o más sucesores de inicio a inicio o de inicio a inicio más retraso es que el arrastre de la actividad de ruta crítica que tiene tales sucesores será igual a lo que sea menos: la duración de la actividad predecesora O la suma del retardo más la flotación total de cualquier SS sucesor que tenga el retardo MENOR más la flotación total. Esto se muestra en el diagrama donde la Actividad A tiene cuatro sucesores SS + rezago: B, C, E y F. El arrastre más retraso de B es 3 + 12 = 15. Para cada uno de C, E y F, es 20, 12 y 10 respectivamente. El más bajo es F con 10. Dado que la duración de la Actividad A es 20, que es mayor que el arrastre más lag de 10 de F, el arrastre de A es 10. En otras palabras, A agrega 10 unidades de tiempo a la duración del proyecto. (Si hubiera otra ruta paralela separada, no en este diagrama, que tuviera un flotador de 9 o menos unidades, entonces el arrastre de A sería igual a esa cantidad de flotador, ya que sería menor que 10.)
Tenga en cuenta que en la relación SS + retraso, el arrastre está en el trabajo programado en la actividad anterior, por ejemplo, excavar los primeros 100 metros de zanja para comenzar a colocar la tubería. Si el volumen de trabajo en la primera parte de la actividad se puede realizar más rápido, el retraso en la excavación de zanjas puede reducirse, disminuyendo el arrastre en el predecesor y comprimiendo la ruta crítica. De vez en cuando, sin embargo, el retraso en una relación SS puede ser estrictamente un "retraso" que representa un período de espera en lugar de trabajo en el predecesor. En ese caso, el arrastre debe estar asociado con el retraso, ya que esa restricción es el factor de retraso que debe abordarse para acortar el proyecto. Los retrasos en el tiempo son mucho más comunes en las relaciones de acabado a principio y de acabado a acabado ("Espere a que se seque el cemento") que en las relaciones de SS.
El arrastre de la ruta crítica a menudo se combina con una estimación del costo incrementado y / o el valor esperado reducido del proyecto debido a cada unidad de duración de la ruta crítica. Esto permite que dicho costo se atribuya a las actividades individuales de la ruta crítica a través de sus respectivas cantidades de arrastre (es decir, el costo de arrastre de la actividad ). Si el costo de cada unidad de tiempo en el diagrama anterior es $ 10,000, el costo de arrastre de E sería $ 200,000, B sería $ 150,000, A sería $ 100,000 y C y D $ 50,000 cada uno.
Esto, a su vez, puede permitir que un gerente de proyecto justifique aquellos recursos adicionales que reducirán el costo de arrastre y arrastre de actividades específicas de ruta crítica donde el costo de dichos recursos sería menor que el valor generado por la reducción del arrastre. Por ejemplo, si la adición de recursos por valor de $ 50,000 reduciría la duración de B a diez días, el proyecto tomaría solo 55 días, el arrastre de B se reduciría a cinco días y su costo de arrastre se reduciría a $ 50,000.
Fuentes
- ^ Devaux, Stephen A. Control total del proyecto: una guía del administrador para la planificación, medición y seguimiento integrados de proyectos . John Wiley & Sons, págs. 138 - 146, 1999. ISBN 0-471-32859-6.
- ^ William Duncan y Stephen Devaux "La programación es un lastre" Revista en línea de Projects @ Work
- ^ Stephen A. Devaux "El arrastre eficiente: la falta de cuantificación del tiempo en el camino crítico" Archivado el 13 de marzo de 2013 en larevista Wayback Machine Defense AT&L de la Defense Acquisition University.
Otras lecturas
- Devaux, Stephen A. (2014). Gestión de proyectos como inversiones: valor ganado a valor empresarial . Prensa CRC. ISBN 978-1482212709.
- Devaux, Stephen A. (2015). Control total de proyectos (2ª edición): Guía para profesionales sobre la gestión de proyectos como inversiones . Prensa CRC. ISBN 978-1498706773.
- Wideman, R. Max (2004). Control total del proyecto: reseña de un libro
- Borfitz, Deb (2009). [www.ecliniqua.com/2009/08/07/prochain.html "Soluciones ProChain: Diagnóstico de la resistencia en el desarrollo clínico" Revista eCliniqua]
- Proyectos de mosaico. Cálculos básicos de CPM