El liderazgo en innovación es una filosofía y técnica que combina diferentes estilos de liderazgo para influir en los empleados para que produzcan ideas, productos y servicios creativos. El papel clave en la práctica del liderazgo en innovación es el líder en innovación. [1] El Dr. David Gliddon (2006) desarrolló el modelo de competencia de los líderes en innovación y estableció el concepto de liderazgo en innovación en Penn State University .
Como enfoque para el desarrollo de la organización, el liderazgo en innovación puede apoyar el logro de la misión o la visión de una organización o grupo. Con las nuevas tecnologías y procesos, es necesario que las organizaciones piensen de manera innovadora para garantizar el éxito continuo y seguir siendo competitivas. [2] [3] [4] [5] [6] para adaptarse a los nuevos cambios, “La necesidad de innovación en las organizaciones ha dado como resultado un nuevo enfoque en el papel de los líderes en la configuración de la naturaleza y el éxito de los esfuerzos creativos. [7] ”Sin liderazgo en innovación, es probable que las organizaciones tengan dificultades. [3]Este nuevo llamado a la innovación representa el cambio de la visión tradicional del siglo XX de las prácticas organizacionales, que desalentaba los comportamientos innovadores de los empleados, a la visión del siglo XXI de valorar el pensamiento innovador como una "influencia potencialmente poderosa en el desempeño organizacional". [8]
Descripción general
Para tener una comprensión clara de lo que implica el liderazgo en innovación, primero se debe comprender el concepto de innovación . Aunque existe cierta controversia sobre cómo se puede definir, a través del consenso general en la literatura, se puede describir como ideas novedosas de productos viables que se ponen en funcionamiento. [9] Incluye tres etapas diferentes, todas dinámicas e iterativas (constantes):
- Generación de ideas
- Evaluación
- Implementación
Los dos tipos de innovación incluyen la innovación exploratoria, que implica generar ideas completamente nuevas, y la innovación de valor agregado, que implica modificar y mejorar ideas que ya existen. [10] [11] [12] [13] Las ideas generadas deben ser útiles para ser consideradas innovadoras. La innovación tampoco debe confundirse con la creatividad , que es simplemente la generación de una idea novedosa que no necesariamente se puede poner en práctica, aunque estas palabras a veces se usan indistintamente en la literatura de investigación cuando se habla de liderazgo en innovación. El liderazgo en innovación es un concepto complejo, ya que no existe una única explicación o fórmula que deba seguir un líder para aumentar la innovación. Como resultado, el liderazgo en innovación abarca una variedad de diferentes actividades, acciones y comportamientos que interactúan para producir un resultado innovador.
Innovación de valor agregado
La innovación exploratoria y de valor agregado requiere diferentes estilos y comportamientos de liderazgo para tener éxito. [14] La innovación de valor agregado (PwC, 2010) implica refinar y revisar un producto o servicio existente y generalmente requiere un riesgo mínimo (en comparación con la innovación exploratoria, que a menudo implica asumir un gran riesgo); en este caso, lo más apropiado para un líder en innovación es adoptar una forma transaccional de liderazgo. [11] [15] Esto se debe a que un estilo de liderazgo transaccional no utiliza comportamientos de liderazgo abierto como alentar a los empleados a experimentar y asumir riesgos, sino que utiliza comportamientos de liderazgo cerrados que no aprueban ni recompensan la toma de riesgos. Las empresas cuyos líderes en innovación utilizan el liderazgo transaccional con fines de innovación de valor agregado incluyen Toyota Motor Co., General Motors Corp. y Ford Motor Co .; [15] ejemplos de las innovaciones de valor agregado de estas empresas, como hacer mejoras en los automóviles existentes haciéndolos más rápidos, más cómodos y mejorando el rendimiento de la gasolina.
Ocasionalmente, una innovación de valor agregado puede requerir una forma de pensar completamente nueva y posiblemente asumir nuevos riesgos. Un ejemplo de este escenario se puede ilustrar a través de la aspirina; Este era un producto existente, usado tradicionalmente como analgésico para aliviar dolores y molestias, pero se ha introducido en un mercado nuevo y diferente al extender sus usos para ayudar a prevenir ataques cardíacos y reducir la formación de coágulos sanguíneos. En este ejemplo, el uso de un producto existente se reformuló y se introdujo en un nuevo mercado. Mientras que un producto existente está siendo cambiado y / o mejorado, caracterizándolo como una innovación de valor agregado, ahora se requiere un pensamiento innovador, investigación y toma de riesgos, ya que se está introduciendo en un nuevo mercado. En este caso, un estilo de liderazgo transformacional es un estilo más apropiado para usar.
El líder de innovación debe evaluar si (y cuánto) riesgo y pensamiento radical están involucrados en la innovación de valor agregado para determinar qué estilo de liderazgo usar en una situación. El líder debe ser flexible, capaz de cambiar los comportamientos de liderazgo cuando sea necesario.
Innovación exploratoria
La innovación exploratoria se refiere a la generación de ideas, estrategias y soluciones novedosas mediante el uso de comportamientos estrictamente abiertos que exhiben con mayor frecuencia los líderes transformacionales. La base de la innovación exploratoria se caracteriza por la búsqueda, el descubrimiento, la experimentación y la asunción de riesgos. Es el enfoque de la organización en generar nuevas ideas, productos y estrategias; en contraste con la innovación explotadora, que se enfoca en construir y extender ideas ya existentes. Algunos estudios han demostrado que la innovación exploratoria y explotadora requiere diferentes estructuras, estrategias, procesos, capacidades y culturas. [16] Véase Clima / cultura organizativa innovadora. La innovación exploratoria requiere flexibilidad, oportunismo, adaptabilidad y que los líderes proporcionen estimulación intelectual a sus subordinados. [11] En este enfoque de la innovación, el estilo de liderazgo que se utiliza principalmente es el de transformación. Se cree que los comportamientos exhibidos logran el resultado creativo deseado de los empleados a través de la aplicación de consideración individualizada, carisma y motivación inspiradora.
Por ejemplo, en un estudio de las prácticas de innovación en AXA Insurance en Irlanda, el CEO John O'Neil se involucró en comportamientos de liderazgo transformacional e introdujo el programa "MadHouse" que combinaba trabajadores de diferentes departamentos y niveles de la organización para trabajar juntos en un forma creativa. El resultado de este experimento después de seis meses fueron 150 nuevas ideas comerciales para productos y servicios. [17] A menudo se hace referencia a la innovación exploratoria y de valor agregado juntas, pero sorprendentemente pocas investigaciones muestran una interacción entre las dos. Sin embargo, se entiende que en algunas circunstancias se debe lograr un 'equilibrio' para lograr un desempeño superior de los empleados. [6] Por ejemplo, no todas las ideas nuevas se implementan y pueden resucitar más tarde. Es posible que la organización deba cambiar de marcha y adoptar estrategias de explotación para revisar y perfeccionar la idea para que coincida con las necesidades actuales.
Fundamentos del liderazgo en innovación
El liderazgo en innovación tiene sus raíces en la teoría del camino-objetivo y la teoría del intercambio líder-miembro . Ciertos elementos dentro de una organización también son necesarios para que el liderazgo en innovación tenga éxito. Wolfe (1994), [18] citado por Sarros, Cooper y Santora, (2008) [4] ha señalado que un factor antecedente para la innovación es la cultura organizacional . Asimismo, Isaksen, Laver, Ekvail y Britz (2001) [19] coinciden en que los esfuerzos innovadores fracasan sin un clima de apoyo. Este antecedente de una cultura / clima organizacional de apoyo incluye el fomento de la creatividad, la autonomía , los recursos y las presiones. Los elementos fundamentales adicionales para el liderazgo en innovación incluyen el trabajo creativo, una fuerza laboral creativa y ciertos atributos de líder. [8]
Raíces en la teoría camino-meta
La base de la teoría de la ruta-meta utiliza una visión similar del liderazgo, en el sentido de que aboga por diferentes tipos de conductas de liderazgo (por ejemplo, participativo, de apoyo), al igual que lo hace el liderazgo en innovación. Sin embargo, depende de los empleados y del factor medioambiental para que sea eficaz. [20] [21] La idea de un único líder que utiliza diferentes comportamientos de liderazgo se originó en la teoría de ruta-meta y se ha asociado con el marco subyacente al liderazgo en innovación, que también permite la creación de un entorno de trabajo propicio para el pensamiento innovador, que es el proceso cognitivo de generar ideas novedosas y útiles.
La creación de este tipo de ambiente de trabajo a través del liderazgo en innovación implica comportamientos de liderazgo abierto que se asemejan a algunos comportamientos de líder propuestos por la teoría de la meta de la ruta, por ejemplo, influencia ascendente y comportamientos de apoyo / consideración. [20] En el liderazgo de la innovación, estos comportamientos animan al equipo creativo a generar tantas ideas novedosas como sea posible y llevan a la evaluación e implementación de estas ideas. [11]
Raíces en la teoría del intercambio líder-miembro
La teoría del intercambio líder-miembro ( teoría LMX) es otro de los pilares del liderazgo en innovación. Sigue la misma idea que la teoría del camino-objetivo y el liderazgo en innovación, que se necesitan múltiples estilos de liderazgo en la gestión de múltiples subordinados, pero va un paso más allá. LMX implica adoptar un estilo de liderazgo único para cada empleado. Estudios anteriores indican que se ha demostrado que la teoría LMX tiene un efecto sobre la innovación. [22] [23] Los estudios también han demostrado que las relaciones de intercambio entre líderes y miembros pueden predecir importantes variables organizativas y de actitud, incluida una mayor satisfacción laboral y un mayor rendimiento laboral.
Basu y Green (1997) [22] encontraron que el comportamiento innovador está relacionado con la calidad del intercambio líder-miembro donde los intercambios de alta calidad incluyen contribuciones tanto del líder como del seguidor. Sin embargo, en un estudio de Jean Lee (2008), [24] solo se demostró que el aspecto de la lealtad de LMX (LMXL) está relacionado con la innovación. Se encontró que los estilos de liderazgo, transformacional (relacionado positivamente) y transaccional (relacionado negativamente), tienen un efecto sobre la innovación.
Cultura / clima organizacional innovador
Algunos estudios han mostrado evidencia de la cultura organizacional como mediadora de la relación entre el liderazgo transformacional y la innovación organizacional [25] [26] [27] [28] [29] y el desempeño. [30] [31] En otras palabras, para que el liderazgo transformacional afecte la innovación organizacional, una organización debe tener una cultura innovadora fuerte además de un líder con un estilo de liderazgo transformacional .
La cultura organizacional se refiere a la estructura profunda, las creencias normativas y las expectativas de comportamiento compartidas de una organización. Esta cultura es bastante constante y puede influir en las relaciones interorganizacionales. El clima se refiere a la forma en que los individuos perciben el grado en que la cultura organizacional los impacta. Los dos están esencialmente relacionados entre sí. Un modelo propuesto para evaluar un entorno creativo en las organizaciones incluye las siguientes dimensiones: [25]
Fomento de la creatividad
El fomento de la creatividad es la dimensión más mencionada en la literatura. Opera en tres niveles principales, cada nivel contiene múltiples aspectos.
Estímulo organizacional
El primer nivel es el estímulo organizacional. Esto implica el fomento de la toma de riesgos y la generación de ideas desde todos los niveles de gestión, una evaluación justa y solidaria de nuevas ideas, el reconocimiento y recompensa de la creatividad y el flujo de ideas colaborativas en toda la organización. Cada uno de estos son aspectos igualmente importantes del estímulo organizacional, pero el tercer aspecto, el reconocimiento y la recompensa de la creatividad, puede tener efectos adversos si el único propósito de participar en una actividad es obtener una recompensa.
Estímulo supervisor
El segundo nivel, Fomento de la supervisión, destaca los roles de los supervisores y gerentes de proyecto en la claridad de los objetivos, la interacción abierta entre supervisores y subordinados y el apoyo de los supervisores al trabajo y las ideas de un equipo. Este nivel de estímulo apunta a los conceptos de liderazgo transformacional y LMX que enfatizan la importancia de las interacciones de supervisores y subordinados en el desempeño innovador.
Fomento del grupo de trabajo
El tercer nivel de estímulo es el estímulo del grupo de trabajo. La diversidad en los antecedentes de los miembros del equipo y la apertura a las ideas afectan la creatividad porque los individuos están expuestos a una variedad de ideas novedosas e inusuales y se ha demostrado que dicha exposición tiene un efecto positivo en el pensamiento creativo [32].
Autonomía
Se cree que la autonomía fomenta la creatividad, ya que los estudios han revelado que las personas producen un trabajo más creativo y experimentan una mayor motivación intrínseca cuando tienen un sentido de control y propiedad sobre su trabajo e ideas y se perciben a sí mismos como capaces de elegir cómo se logran sus metas. si esos objetivos les son dados por su supervisor o elegidos por ellos mismos.
Recursos
Se ha sugerido que los recursos están directamente relacionados con la creatividad en las organizaciones. Las percepciones de las personas sobre la disponibilidad de recursos pueden llevar a un aumento de las creencias sobre la probabilidad de que las ideas que generan tengan la posibilidad de llegar a la etapa de implementación.
Presiones
La poca evidencia que existe sobre la dimensión de la presión sugiere influencias un tanto paradójicas. Cierto grado de presión podría tener un efecto positivo si la presión se origina en la naturaleza desafiante e intelectual de la tarea en sí, aumentando la motivación intrínseca. Sin embargo, si la presión experimentada se percibe como extrema, podría contrarrestar la creatividad. Amabile y col. (1996) [25] identifican dos formas de presión: carga de trabajo excesiva y desafío. Sugieren que el primero debería tener una influencia negativa en la creatividad, mientras que el segundo debería tener una influencia positiva.
Impedimentos organizativos para la creatividad
Aunque ha habido poca investigación sobre el trabajo de los factores ambientales que socavan la creatividad, algunas investigaciones sugieren que estos impedimentos incluyen conflictos internos, conservadurismo y estructuras de gestión rígidas y formales dentro de las organizaciones. [33] [34] Se considera que esta dimensión va en contra de la autonomía y tiende a tener un efecto inverso ya que los individuos pueden percibir un entorno más controlador. [25]
Trabajo creativo
El trabajo creativo puede ocurrir en cualquier trabajo, pero más específicamente, puede ocurrir en trabajos donde existen problemas complicados y mal definidos que requieren soluciones innovadoras. [35] [36] [37] [38] El hecho de que los problemas creativos estén mal definidos hace que el trabajo creativo sea incierto y puede implicar esfuerzos arriesgados. [8] También es un trabajo intensivo en recursos, exigente y que consume mucho tiempo [8] que requiere altos niveles de motivación [39] [40] y, a menudo, requiere colaboración. [41] [42] [43] Este tipo de trabajo también debe involucrar tanto la generación de ideas novedosas como la implementación de ideas novedosas [44] y requiere experiencia por parte de la fuerza laboral. [8]
Fuerza laboral creativa
Se necesita una fuerza laboral creativa para que el liderazgo en innovación tenga éxito. Las personas creativas tienen experiencia en el tema que requiere innovación y tienden a utilizar el trabajo como fuente de identidad. [45] Debido a esto, están poderosamente motivados intrínsecamente por las oportunidades de logro profesional y el reconocimiento. Los trabajadores creativos también se caracterizan comúnmente por valorar mucho su autonomía; Los atributos disposicionales adicionales incluyen apertura, flexibilidad, complejidad cognitiva, autoconfianza, dominio e introversión . [46] [47] Los patrones de características que exhiben los trabajadores creativos generalmente les permiten explorar con confianza ideas alternativas en condiciones ambiguas. [37]
Atributos / características del líder
El liderazgo de innovación exitoso requiere un líder con ciertas características. Estos incluyen experiencia en el dominio, creatividad, capacidad para llevar a cabo conductas de liderazgo transformacional, planificación y creación de sentido, y habilidades sociales. [8] Los líderes innovadores pueden ser reclutados y contratados a través de redes profesionales y referencias o, alternativamente, se pueden encontrar a través de la planificación de la sucesión, lo que implica identificar a los líderes innovadores que ya están trabajando dentro de la organización. [3]
Tipos de estilos de liderazgo en innovación
Además de estos fundamentos, varios [48] estilos juegan un papel importante en el liderazgo de la innovación, cada uno de los cuales se utiliza en diferentes etapas del proceso de innovación o para diferentes tipos de innovación (valor agregado vs. exploratorio). Los estilos de liderazgo asociados con frecuencia incluyen liderazgo transformacional, [13] [49] liderazgo transaccional , [14] [50] [51] y liderazgo ambidiestro. [13] El tipo de liderazgo más fuertemente asociado con la innovación es el liderazgo transformacional. [13]
Actividades clave del liderazgo en innovación
Generación de ideas
Como se mencionó anteriormente, diferentes estilos y comportamientos de liderazgo pueden ser más apropiados en diferentes etapas del proceso de innovación. La investigación actual respalda la noción de que en el proceso de generación de ideas, el liderazgo en innovación requiere que un líder utilice un estilo de liderazgo más transformador. [52] Durante esta etapa, un líder debe promover un entorno seguro para que los empleados / miembros del equipo expresen ideas novedosas y pensamientos originales, así como proporcionar a los trabajadores los recursos para hacerlo de manera efectiva. [9] La investigación también ha encontrado que los líderes que se involucran en comportamientos no convencionales, asociados con el liderazgo transformacional, fueron vistos como modelos más fuertes y, como resultado, aumentan el desempeño creativo en sus subordinados. Por ejemplo, se sabe que los fundadores de Google usan capas y zapatos para saltar en la oficina, [53] [54] inspirando así un pensamiento más innovador en sus empleados. Estos comportamientos de liderazgo abierto transmiten que las ideas y los comportamientos poco ortodoxos y no convencionales no solo se aceptan sino que también se fomentan.
Evaluación e implementación de ideas
Además de proporcionar un clima para la generación de ideas, el liderazgo en innovación también requiere que los líderes se aseguren de que el proceso de generación de ideas no eclipsa los procesos de evaluación e implementación. Durante estas fases de liderazgo, los líderes deben apoyar algunas ideas mientras descartan otras ideas y ponen en producción las ideas apoyadas. El papel del líder debe pasar de un estilo transformacional a un estilo de liderazgo más transaccional, lo que implica ser más directo y crítico con las ideas generadas. Un líder ahora debe asegurarse de que se estén llevando a cabo discusiones constructivas sobre ideas innovadoras entre sus subordinados. Esto sirve para evaluar la utilidad de cada idea, eliminar aquellas que no parecen viables para la organización u objetivo, y empujar las que sí parecen viables a la fase de producción. El líder debe adoptar lo que se conoce como conductas de liderazgo cerrado para lograrlo. En lugar de estimular la generación de ideas, el líder debe cambiar el enfoque de generar nuevas ideas a afinar las ideas existentes para lograr el progreso hacia la meta y, en última instancia, implementar la idea. Este desafío de equilibrar los diferentes estilos de liderazgo cuando sea apropiado se llama la paradoja del evaluador generador . Es importante considerar el papel del liderazgo ambidiestro, ya que un líder debe poder cambiar entre roles y estilos de liderazgo cuando sea necesario para liderar con éxito la innovación. A continuación se analizan las paradojas del liderazgo en innovación.
Liderazgo e influencia en la innovación
Dependiendo del tipo de estilo de liderazgo que adopte el líder de innovación, el líder puede tener una influencia directa o indirecta en sus empleados.
Influencias directas
Las formas directas de influencia en la innovación líder incluyen:
- Proporcionar aportaciones creativas y sugerencias de ideas a los empleados.
- Proporcionar a los empleados objetivos claros y concretos.
- Asignar recursos organizacionales (es decir, gasto en investigación y desarrollo; mano de obra) para implementar ideas
Influencias indirectas
Las influencias indirectas obtienen los mismos resultados sin proporcionar una guía explícita a los empleados. Estos tipos de influencias incluyen:
- Establecer un clima de apoyo para la creatividad dentro de la organización.
- Actuar como modelo a seguir para el pensamiento innovador
- Proporcionar a los empleados recompensas y reconocimiento por el pensamiento innovador.
- Contratación y composición del equipo (es decir, reunir equipos con conjuntos de habilidades específicas necesarias para el pensamiento innovador o contratar empleados con personalidades creativas sin planificar en qué trabajan).
Modelo propuesto para el liderazgo en innovación
Un modelo propuesto para el liderazgo en innovación ha sido un modelo de proceso de innovación multinivel, [9] que utiliza el liderazgo directo e indirecto en los procesos de innovación mencionados en la sección anterior para promover el proceso de innovación. En el modelo, las influencias indirectas del liderazgo afectan el proceso de creatividad individual (fase de generación) y creatividad del equipo (fase de evaluación). Las influencias directas del liderazgo afectan el proceso de creatividad del equipo (fase de evaluación) y el proceso de innovación organizacional (fase de implementación). El cuadro de creatividad individual (fase de generación) en el modelo representa el proceso del individuo que genera la idea o ideas iniciales y las propone a su equipo. El cuadro de creatividad del equipo (fase de evaluación) representa el proceso del equipo tomando esa idea, haciendo modificaciones y afinándola hasta el punto de hacer prototipos, bocetos formalizados o simulaciones. El cuadro de innovación organizacional (implementación) representa tomar esos prototipos , bocetos o simulaciones y probarlos, evaluarlos y posiblemente producirlos en masa.
Cabe mencionar dos características clave muy importantes de este modelo:
- Las tres etapas de la innovación (generación de ideas, evaluación e implementación) no son independientes entre sí.
- Las etapas en el modelo no deben verse en un "modo de paso cerrado", lo que significa que hay influencias y actividades tanto hacia atrás como hacia adelante que afectan a cada una de las tres etapas. Por ejemplo, las ideas se generan, discuten y prueban solo para devolver información al sistema, comenzando el proceso desde el principio nuevamente. [55] Las flechas de avance y retroceso entre la creatividad individual y la creatividad del equipo, las flechas de avance y retroceso entre la creatividad del equipo y la innovación organizacional, así como la flecha de la innovación organizacional a la creatividad individual representan visualmente esta característica clave.
Paradojas del liderazgo en innovación
El liderazgo en innovación es complejo, como puede verse en el modelo de Hunter & Cushenbery (2011), [9] y a menudo surgen paradojas que requieren que los líderes logren un delicado equilibrio entre dos roles en conflicto (p. Ej., Fomentar ideas innovadoras frente a limitar las ideas innovadoras para incluirlas). sólo aquellos que sean más viables y útiles para la organización). Se debe lograr un equilibrio, no solo dentro del líder y sus comportamientos, sino también entre los intereses en conflicto de las partes involucradas. Estos incluyen intereses en conflicto entre el líder y los empleados / equipos, entre los líderes y factores situacionales / contextuales, y entre los empleados / equipos y la organización. Hunter, Thoroughgood, Meyer y Ligon (2011) proporcionan las paradojas críticas potenciales que a menudo enfrentan los líderes de la innovación. [56]
Paradoja interna / localizada
Las paradojas internas / localizadas implican roles conflictivos experimentados dentro del líder.
Paradoja de la doble experiencia
La paradoja de la experiencia dual postula que un líder debe tener o adquirir experiencia en el dominio y, al mismo tiempo, obtener las habilidades de liderazgo necesarias para administrar a sus empleados y recursos.
Paradoja de la evaluación de la generación
La paradoja de la evaluación de la generación estipula que un líder debe fomentar un clima de apoyo para la generación de nuevas ideas y pensar fuera de la caja mientras evalúa estas ideas y se da cuenta de que no todas las ideas creativas son útiles y muchas incluso pueden fallar (sin ser demasiado críticas y negativo de esas ideas).
Paradoja a nivel de equipo
Las paradojas a nivel de equipo implican intereses en conflicto entre el líder y los empleados / equipos.
Paradoja de la cohesión de la personalidad creativa
La paradoja de la cohesión de la personalidad creativa se basa en la investigación que concluye que los trabajadores creativos generalmente valoran mucho la autonomía [46] [47] y, como resultado, a menudo prefieren trabajar solos. Esta paradoja ilustra la dificultad que tienen los líderes para brindar a sus empleados la autonomía que deben ser creativos, al tiempo que fomentan la cohesión (o cercanía) del equipo para facilitar el intercambio de ideas. Un líder también debe tener cuidado de no fomentar demasiada cohesión, ya que puede disuadir a los miembros del grupo de estar en desacuerdo (incluso en desacuerdo constructivo) con otros miembros del grupo en un esfuerzo por no ofenderlos o "mover el barco".
Paradoja de la autonomía de la visión
La paradoja de la autonomía de la visión destaca el dilema que enfrenta un líder entre proporcionar estructura y orientación a un equipo con respecto a la visión de la meta, mientras que al mismo tiempo retrocede y proporciona al equipo suficiente autonomía, especialmente considerando el hecho de que los trabajadores creativos son altamente creativos. valorar la autonomía. Al liderar la innovación, proporcionar una estructura sobreabundante puede resultar en una reacción violenta de los empleados que sienten que se les está quitando su autonomía.
Paradoja de la libertad de restricción
La paradoja de la libertad de restricción subraya que los líderes en innovación deben darles a los empleados tiempo suficiente para desarrollar esfuerzos creativos y proporcionar los recursos para hacerlo. Al mismo tiempo, el líder debe tener cuidado de proporcionar suficiente presión para que todavía esté motivado para completar la tarea [56] [57] y no proporcionar demasiados recursos, ya que tiene un "efecto amortiguador" sobre la creatividad. [58]
Paradoja situacional
Las paradojas situacionales implican intereses en conflicto entre los líderes y las situaciones a las que se enfrentan.
Paradoja extrínseca intrínseca
La paradoja intrínseca extrínseca sostiene que en lugar de proporcionar herramientas de motivación extrínseca más fácilmente disponibles, como bonificaciones y aumentos salariales, los líderes deben proporcionar motivación intrínseca, que generalmente proviene del interior del empleado, a sus empleados. Esta paradoja se basa en los hallazgos de que la motivación intrínseca es un factor clave para facilitar la creatividad [59] [60] y los motivadores extrínsecos pueden obstaculizar la creatividad [61] [62] o tener una relación poco clara con la creatividad. [63] [64]
Paradoja local a largo plazo
La paradoja local a largo plazo postula que los líderes de la innovación deben mantener su ventaja innovadora al estar atentos y capitalizar las oportunidades potenciales, incluso a riesgo de colocar esas ideas por encima o incluso eliminar las ideas que él o ella habían inspirado previamente en su trabajo. equipos. El líder también debe ser capaz de desarrollar equipos que sean lo suficientemente flexibles como para apasionarse por las ideas que pueden haber reemplazado su propia idea que fue facilitada, inspirada y apoyada por su líder. Aquí es donde la paradoja es más claramente visible. [56]
Paradoja de la colaboración en la competencia
La paradoja de la colaboración en la competencia implica que un líder desarrolle relaciones externas abiertas con otras organizaciones para descubrir posibles oportunidades de innovación, al tiempo que garantiza que las ideas emergentes de la organización estén protegidas en un entorno competitivo.
Paradoja de la rigidez de la retroalimentación
La paradoja de la rigidez de la retroalimentación implica que los líderes busquen y utilicen el consejo y la retroalimentación de clientes y clientes hacia esfuerzos innovadores hasta cierto punto, mientras mantienen el control de la visión y no dejan que la retroalimentación los dicte, ya que los clientes y los clientes a menudo critican las innovaciones desde el principio.
Paradoja del éxito del fracaso
La paradoja del fracaso y el éxito es la idea de que los líderes en innovación deben garantizar una cultura organizacional segura que esté dispuesta a aceptar el riesgo y el fracaso, mientras que al mismo tiempo se asegura de que la organización también esté produciendo productos y servicios exitosos a pesar de aceptar riesgos y errores.
Paradojas adicionales
Paradojas adicionales identificadas por Hunter et al. (2011) que no involucran directamente al líder pero que vale la pena mencionar son las paradojas que ocurren entre los equipos y la organización. Estos incluyen la paradoja de la cohesión de la insularidad, la paradoja del evaluador campeón y la paradoja del costo de la creatividad. [9]
Resultados
Los resultados del liderazgo en innovación incluyen inspirar a los empleados a crear e implementar ideas novedosas para productos, servicios y tecnologías. Además, estas ideas novedosas también se pueden utilizar para resolver problemas dentro de una organización. Lo que esto ilustra es que la innovación impulsada por el liderazgo en innovación se puede traducir en varias industrias y se puede utilizar para una multitud de propósitos. [35] [36] [37] [38] En última instancia, inspirar e iniciar la innovación organizacional a través del liderazgo en innovación puede servir para hacer avanzar a la organización al siguiente nivel. [3]
Ejemplos del mundo real de liderazgo en innovación
Las empresas que utilizan el liderazgo innovador incluyen 3M, que permite a los empleados trabajar en un proyecto de su elección durante el 15% de su tiempo. [sesenta y cinco]
De manera similar, Google permite a los empleados trabajar un día a la semana en su propio proyecto. [54]
A los empleados de Zappos se les permite decorar “radicalmente” su cubículo y se les anima a reír y divertirse en los desfiles improvisados en la oficina en el trabajo. [66]
Ver también
- Innovación
- Liderazgo
- Estudios de liderazgo
- Desarrollo organizacional
Referencias
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