Ley de la trivialidad
La ley de la trivialidad es el argumento de C. Northcote Parkinson de 1957 de que las personas dentro de una organización comúnmente o típicamente dan un peso desproporcionado a los asuntos triviales. [1] Parkinson proporciona el ejemplo de un comité ficticio cuyo trabajo consistía en aprobar los planes para una planta de energía nuclear que dedicaba la mayor parte de su tiempo a debates sobre cuestiones relativamente menores pero fáciles de comprender, como qué materiales utilizar para la cobertizo para bicicletas del personal, descuidando el diseño propuesto de la planta en sí, que es mucho más importante y una tarea mucho más difícil y compleja.
La ley se ha aplicado al desarrollo de software y otras actividades. [2] Los términos efecto bicicleta-cobertizo , efecto moto-cobertizo , y moto-derramamiento fueron acuñados basado en el ejemplo de Parkinson; Fue popularizado en la comunidad de distribución de software de Berkeley por el desarrollador de software danés Poul-Henning Kamp en 1999 [3] y, debido a eso, desde entonces se ha vuelto popular dentro del campo del desarrollo de software en general.
El concepto se presentó por primera vez como un corolario de su parodia de gestión más amplia de la " ley de Parkinson ". Dramatiza esta "ley de la trivialidad" con el ejemplo de las deliberaciones de un comité sobre un reactor atómico, contrastándolo con las deliberaciones en un cobertizo para bicicletas. Como dijo: "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda será en proporción inversa a la suma [de dinero] involucrada". Un reactor es tan enormemente caro y complicado que una persona promedio no puede entenderlo (ver aversión a la ambigüedad ), por lo que se supone que quienes trabajan en él lo entienden. Sin embargo, todos pueden visualizar un cobertizo para bicicletas simple y barato, por lo que planificar uno puede resultar en discusiones interminables porque todos los involucrados quieren implementar su propia propuesta y demostrar su contribución personal.[4]
Después de una sugerencia de construir algo nuevo para la comunidad, como un cobertizo para bicicletas, surgen problemas cuando todos los involucrados discuten sobre los detalles. Ésta es una metáfora que indica que no es necesario discutir sobre cada pequeña característica basándose simplemente en tener el conocimiento para hacerlo. Algunas personas han comentado que la cantidad de ruido generado por un cambio es inversamente proporcional a la complejidad del cambio. [3]
La ley de la trivialidad está respaldada por la investigación del comportamiento. Las personas tienden a dedicar más tiempo de lo que deberían a decisiones pequeñas y menos tiempo de lo que deberían a decisiones importantes. Una explicación simple es que durante el proceso de tomar una decisión, uno tiene que evaluar si se ha recopilado suficiente información para tomar la decisión. Si las personas cometen errores sobre si tienen suficiente información, tenderán a detenerse demasiado pronto para tomar decisiones importantes. La razón es que las grandes decisiones requieren recopilar información durante mucho tiempo. Deja más tiempo para cometer un error (y detenerse) antes de obtener suficiente información. Por el contrario, en el caso de decisiones pequeñas, en las que las personas deben detenerse temprano, es posible que continúen reflexionando durante demasiado tiempo por error. [5]
Hay varios otros principios, bien conocidos en dominios de problemas específicos, que expresan un sentimiento similar.
