El análisis de potencial describe el examen estructural de características y competencias específicas. Los análisis de potencial brindan información sobre las habilidades de los empleados, eventos futuros, métodos u organizaciones. Por eso se diferencia el análisis de la rama de producción, el ámbito financiero, la investigación y desarrollo y los Recursos Humanos.
Una empresa puede analizar su propio potencial (productividad, posición de mercado) comparándolo con el de la competencia ( Benchmarking ). Se puede analizar un mercado para estimar su potencial para un determinado producto. Los procesos se pueden analizar estructuralmente debido a su optimización. [1]
Criterios de calidad de un análisis potencial
Las bases de un análisis de potencial cualitativo son los siguientes criterios de calidad que deben cumplirse para cualquier tipo de análisis de potencial.
- Validez
La validez debe mostrar que la herramienta de análisis de potencial utilizada es adecuada y si se establece o no la importancia del examen de los futuros ejecutivos.
- Fiabilidad
La confiabilidad en el análisis potencial significa hacer que las pruebas sean comparables. Las herramientas de análisis de potencial deberían tener el mismo resultado después de ser realizadas varias veces.
- Objetividad
La objetividad de los criterios de calidad debe garantizar que los resultados del análisis potencial no se vean alterados por influencias personales. [2]
Análisis de potencial en la gestión del talento
Importancia del análisis de potencial
El Análisis de Potencial en Recursos Humanos es pionero como parte de una gestión del talento orientada a los objetivos y al futuro. Talent Management caracteriza la adquisición, el desarrollo y la retención a largo plazo de empleados calificados. Debido al futuro cambio demográfico se intensificará la “guerra por los talentos”, que es la búsqueda y retención de futuros talentos / ejecutivos. Además, los empresarios tienen que ofrecer cierto atractivo. Hoy en día, las trayectorias profesionales transparentes y los procesos de transmisión son más importantes que los salarios elevados. Los talentos o “altos potenciales” necesitan tener una perspectiva profesional, de lo contrario dejarán la empresa para la que trabajan o incluso el país. Cada año, un gran número de personas con estudios superiores abandona su país de origen. Esta migración de conocimientos debe evitarse y, por lo tanto, el análisis potencial se vuelve aún más importante. Los talentos deben adquirirse, sus habilidades deben desarrollarse y, al final, los talentos deben retenerse en las empresas. [3] [4]
Objetivos del análisis de potencial
Los objetivos del análisis de potencial se basan principalmente en la identificación, desarrollo y retención puntual de talentos o futuros altos potenciales. Los análisis de potencial´ se utilizan para identificar talentos, que no pueden ser identificados por grados escolares o universitarios, sino por ejemplo en términos de competencia social, flexibilidad o comportamiento emocional. Mediante el análisis de potencial, las empresas pretenden lograr el ajuste óptimo de individuo: trabajo y organización. Esto significa que un empleado debe adaptarse a su trabajo y propósito, y a la empresa y su cultura corporativa . Por lo que respecta a los costes, deben evitarse además los errores de ejecución. Para los profesionales, los costos debidos a errores de reparto ascienden al 50% del salario anual más los costos laborales salariales, mientras que para los ejecutivos los costos son un total del 75% -100% del salario anual más los costos laborales salariales. Además, se debe mejorar la competitividad y eficiencia futuras de la empresa, así como la atracción como empleador en la mencionada “guerra por los talentos”. [5] [6] [7]
Criterios de selección de empleados
Se explicarán los siguientes criterios de selección de análisis de potencial´. Los criterios de selección de los empleados se basan en características como la experiencia metodológica, la competencia social, la competencia profesional, así como el pensamiento crítico y la competencia en la modificación. Todas estas características se consideran parte del potencial de un empleado. Debido a que estas características son difíciles de medir, se asignan criterios subordinados. Debido a una multitud de criterios, la división en criterios cognitivos, motivacionales y de interacción social se utiliza para hacer comprensible esta multitud. Los criterios cognitivos describen criterios que se pueden observar como organización, resolución de problemas y flexibilidad. La motivación del liderazgo, el afrontamiento del estrés y la autoconfianza caracterizan los criterios motivacionales, mientras que la comunicación, el trabajo en equipo y la empatía pertenecen a criterios socio-interactivos. La elección de los criterios de selección es sustancial en la medida en que el análisis potencial se lleve a cabo con cuidado. La diferenciación profesional de los criterios de los futuros requisitos estratégicos debe realizarla la gestión de recursos humanos. En conclusión, la cuidadosa selección de criterios se basa en el conocimiento del grupo destinatario. En el caso de un graduado universitario, se deben examinar otros criterios en comparación con un profesional que quiere convertirse en ejecutivo. [5]
Características de calidad del análisis de potencial
En la parte anterior se describieron los criterios de calidad del análisis de potencial´. A continuación se destacan las características que deben cumplirse para asegurar una implementación cualitativa y profesional del análisis de potencial´ en Recursos Humanos. En primer lugar, los gerentes de recursos humanos deben combinar varios métodos para identificar características y habilidades más específicas de un candidato. Para lograr el ajuste óptimo ya mencionado de individuo - trabajo y organización, se necesita una orientación del perfil objetivo de los candidatos y las competencias para un trabajo. Por tanto, es significativo que se dé una definición precisa de las competencias examinadas. Un análisis de potencial cualitativamente bueno se basa en una preparación sólida, que requiere un cierto período de tiempo. Los análisis potenciales de candidatos individuales requieren un día, mientras que el análisis de un grupo necesita hasta tres días. De acuerdo con el aspecto de tiempo y preparación mencionado, se hace evidente que tanto los recursos humanos como los candidatos deben estar preparados e introducidos en el tema de análisis de potencial. Además, es importante que los candidatos tengan la posibilidad de obtener comentarios y una explicación de dónde se encuentran sus fortalezas y debilidades. [6]
Riesgos
Las empresas, que ignoran los cambios demográficos y sociales y no reconocen que su competitividad y eficiencia económicas futuras se basan en empleados talentosos y altamente calificados, son propensas a riesgos. No identificar a los “Altos potenciales” y desarrollar sus habilidades, conduce a una planificación de sucesión insuficiente e insatisfactoria y, al final, a una retención fallida de los empleados . Los empleados, que son conscientes de sus competencias y que no tienen la posibilidad de desarrollarlas dando el siguiente paso en las trayectorias profesionales, dejarán la empresa de inmediato. En asociación con una retención fallida y una alta fluctuación, las empresas se enfrentan a costos enormes debido a la distribución errónea de empleados ya mencionada. El análisis de potencial y las trayectorias profesionales transparentes pueden evitar este problema. Las empresas con buena reputación tienen menos problemas para conseguir empleados jóvenes y calificados, mientras que las empresas con una imagen negativa se enfrentan al problema de requerir pero no conseguir empleados talentosos y altamente calificados. Un problema que puede generar riesgos, considerando la futura "guerra por los talentos"
Herramientas de análisis de potencial
El análisis de potencial en recursos humanos utiliza numerosas herramientas para examinar el potencial de una persona. En esta ocasión, es importante saber que los análisis de potencial siempre son específicos del grupo objetivo y específicos del negocio. Los bancos utilizan otras herramientas y criterios de selección distintos a una agencia de publicidad.
Pruebas
Las pruebas son los procedimientos más simples y estandarizados para una posible evaluación. Se los considera objetivos y neutrales al observador. Por esta razón, la prueba es la herramienta de análisis de potencial más utilizada. Las pruebas se pueden distinguir en pruebas de inteligencia, pruebas de rendimiento y pruebas de personalidad.
- Prueba de inteligencia
Las pruebas de inteligencia miden las habilidades intelectuales como analogías matemáticas en las que la calidad y rapidez en la resolución de preguntas es crucial. Las pruebas de inteligencia pertenecen a las pruebas con una alta validez.
- Prueba de desempeño
Las pruebas de rendimiento se utilizan para determinar habilidades especiales como la capacidad de concentración y la capacidad de respuesta. Este tipo de pruebas se utilizan para la evaluación potencial de trabajos con requisitos elevados y específicos.
- Test de personalidad
Medir las características emocionales, motivacionales e interpersonales es el propósito de las pruebas de personalidad. Los resultados de esta prueba se comparan con los de una población de referencia. [8]
Entrevistas
En el análisis potencial, las entrevistas se distribuyen ampliamente y son muy aceptadas por todas las personas involucradas. La validez de las entrevistas varía sustancialmente según el método utilizado. Las entrevistas se pueden dividir en biográficas y entrevistas multimodales.
- Entrevista biográfica
Al utilizar este tipo de entrevistas biográficas, la autointerpretación de la propia biografía es esencial. La persona entrevistada debe evaluar sus propias fortalezas y debilidades. Por eso se debe determinar el patrón de comportamiento de los entrevistados.
- Entrevista multimodal
Una entrevista multimodal es un tipo de entrevista semiestructurada que combina una serie de secciones de entrevista estandarizadas y no ocultas. [9]
Centro de evaluación
Assessment-Center son procedimientos altamente estructurados que se caracterizan por ejercicios independientes. Al utilizar esta herramienta, se proporciona una simulación realista de importantes tareas profesionales. Los Assessment-Center suelen ser procesos grupales con alta validez y aceptación de las personas involucradas.
- Audiencia y evaluación única
Las Evaluaciones Únicas son procedimientos estructurados que combinan varios instrumentos y duran varias horas. Se utiliza principalmente para seleccionar especialistas o expertos junior. Después de aprobar la evaluación única, el candidato hablará con un comité de futuros superiores, colegas y la junta directiva.
- Auto evaluación
Al utilizar el tipo de autoevaluación, un candidato puede intentar examinar su propio conocimiento, potencial y tendencias. El método de autoevaluación se basa en un cuestionario apoyado por TI y se utiliza principalmente en el caso de solicitudes. [10]
Retroalimentación de 360 °
La retroalimentación de 360 ° es un método de retroalimentación en el que participan colegas, superiores, clientes y proveedores y otros empleados. La comparación de la valoración propia y la valoración de otros es fundamental. Debido a este procedimiento pueden surgir desviaciones entre la valoración propia y la valoración de las demás y ser utilizadas para mejoras. Por lo tanto, se supone que el método de retroalimentación de 360 ° se repite después de un cierto período de tiempo. [11] [12]
Auditoría de gestión
Una auditoría de gestión es un proceso de evaluación que estima las cualidades de liderazgo / habilidades de gestión de la mano de obra existente. Los consultores externos examinan las habilidades y el potencial de los empleados con diferentes pruebas. Después de eso, se utiliza una entrevista para presentar la experiencia, las competencias y las cualidades de liderazgo de los empleados. El resultado de las auditorías de gestión se comunica mediante una recomendación. [13]
Referencias
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- ^ Kunz, Gunnar (2004). Nachwuchs fürs Management - High Potentials erkennen und gezielt fördern . Wiesbaden: Gabler. págs. 52–54. ISBN 978-3-409-12484-3.
- ^ Becker, Manfred (2005). Systematische Personalentwicklung - Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus . Stuttgart: Schäffer-Pöschel. pag. 378. ISBN 3-7910-2252-0.
- ^ Ritz, Adrian (2010). Gestión del talento - Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten . Wiesbaden: Gablier. pag. 15f. ISBN 3-8349-1811-3.
- ^ a b Steindl, Roland (2003). Potenzialanalyse como Basis Strategischer Personalentwicklung - Instrumente - Implementierung - Trends . Viena: Vogelauer, W., Risak, M. p. 2.
- ^ a b Hahn, Dr. Manfred, Potenzialanalyse - über die Kunst, Begabungen zu entdecken (PDF)
- ^ Hutter, Sabine (14 de enero de 2010), Mit der Potentialanalyse Spezialisten im Unternehmen identifizieren
- ^ Steindl, Roland (2003). Potenzialanalyse como Basis Strategischer Personalentwicklung - Instrumente - Implementierung - Trends . Viena: Vogelauer, W., Risak, M. p. 3f.
- ^ Thom, Norbert, Zaugg, Robert J. (2008). Moderne Personalentwicklung - Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern . Wiesbaden: Gabler. pag. 89f. ISBN 3-8349-1060-0.
- ^ Thom, Norbert, Zaugg, Robert J. (2008). Moderne Personalentwicklung - Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern . Wiesbaden: Gabler. pag. 86f. ISBN 3-8349-1060-0.
- ^ Thom, Norbert, Zaugg, Robert J. (2008). Moderne Personalentwicklung - Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern . Wiesbaden: Gabler. pag. 72f. ISBN 3-8349-1060-0.
- ^ Steindl, Roland (2003). Potenzialanalyse como Basis Strategischer Personalentwicklung - Instrumente - Implementierung - Trends . Viena: Vogelauer, W., Risak, M. p. 9.
- ^ Rohrschneider U, Friedrichs S, Lorenz M (2010). Erfolgsfaktor Potenzialanalyse - Aktuelles Praxiswissen zu Methoden und Umsetzung in der modernen Personalentwicklung . Wiesbaden: Gabler. págs. 129-141. ISBN 3-8349-1060-0.