ley de la trivialidad
La ley de la trivialidad es el argumento de C. Northcote Parkinson de 1957 de que las personas dentro de una organización comúnmente o típicamente le dan un peso desproporcionado a los problemas triviales. [1] Parkinson proporciona el ejemplo de un comité ficticio cuyo trabajo consistía en aprobar los planes para una planta de energía nuclear, dedicando la mayor parte de su tiempo a discusiones sobre cuestiones relativamente menores pero fáciles de entender, como qué materiales usar para la cobertizo para bicicletas del personal, mientras se descuida el diseño propuesto de la planta en sí, que es mucho más importante y una tarea mucho más difícil y compleja.
La ley se ha aplicado al desarrollo de software y otras actividades. [2] Los términos efecto cobertizo para bicicletas , efecto cobertizo para bicicletas y cobertizo para bicicletas se acuñaron basándose en el ejemplo de Parkinson; fue popularizado en la comunidad de distribución de software de Berkeley por el desarrollador de software danés Poul-Henning Kamp en 1999 [3] y, debido a eso, desde entonces se ha vuelto popular dentro del campo del desarrollo de software en general.
El concepto se presentó por primera vez como un corolario de su parodia más amplia de la " ley de Parkinson " de la gestión. Él dramatiza esta "ley de la trivialidad" con el ejemplo de las deliberaciones de un comité sobre un reactor atómico, en contraste con las deliberaciones en un cobertizo para bicicletas. Como él mismo dijo: "El tiempo dedicado a cualquier punto de la agenda será inversamente proporcional a la suma [de dinero] involucrada". Un reactor es tan costoso y complicado que una persona promedio no puede entenderlo (ver aversión a la ambigüedad ), por lo que se supone que quienes trabajan en él lo entienden. Sin embargo, todos pueden visualizar un cobertizo para bicicletas simple y económico, por lo que planificar uno puede generar discusiones interminables porque todos los involucrados quieren implementar su propia propuesta y demostrar su contribución personal.[4]
Después de una sugerencia de construir algo nuevo para la comunidad, como un cobertizo para bicicletas, surgen problemas cuando todos los involucrados discuten sobre los detalles. Esta es una metáfora que indica que no es necesario discutir sobre cada pequeña característica basándose simplemente en tener el conocimiento para hacerlo. Algunas personas han comentado que la cantidad de ruido generado por un cambio es inversamente proporcional a la complejidad del cambio. [3]
La ley de la trivialidad está respaldada por la investigación del comportamiento. Las personas tienden a dedicar más tiempo del que deberían a decisiones pequeñas y menos tiempo del que deberían a decisiones importantes. Una explicación simple es que durante el proceso de tomar una decisión, se debe evaluar si se ha recopilado suficiente información para tomar la decisión. Si las personas cometen errores sobre si tienen suficiente información, tenderán a detenerse demasiado pronto para tomar decisiones importantes. La razón es que las grandes decisiones requieren recopilar información durante mucho tiempo. Deja más tiempo para cometer un error (y detenerse) antes de obtener suficiente información. Por el contrario, para las decisiones pequeñas, en las que las personas deberían detenerse temprano, pueden continuar reflexionando durante demasiado tiempo por error. [5]
Hay varios otros principios, bien conocidos en dominios de problemas específicos, que expresan un sentimiento similar.
