El impacto en las ganancias de la estrategia de mercado [1] (PIMS) es un proyecto que utiliza datos empíricos para determinar qué estrategias comerciales marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Se utiliza para desarrollar estrategias de asignación de recursos y marketing. Algunas de las métricas estratégicas más importantes son la participación de mercado, la calidad del producto, la intensidad de la inversión y la calidad del servicio (todas medidas por PIMS y fuertemente correlacionadas con el desempeño financiero). Uno de los hallazgos más sorprendentes es que los mismos factores funcionan de manera idéntica en diferentes industrias. PIMS "proporciona pruebas sólidas que respaldan el sentido común y los principios contrarios a la intuición para obtener y mantener una ventaja competitiva" Tom Peters y Nancy Austin.
Breve historia de PIMS
El proyecto PIMS fue iniciado originalmente por altos directivos de General Electric que querían saber por qué algunas de sus unidades de negocio eran más rentables que otras. Bajo la dirección de Sidney Schoeffler , un profesor de economía contratado por GE para este propósito, el proyecto PIMS se lanzó en la década de 1960 como un estudio empírico interno. El objetivo era hacer comparables las diferentes unidades estratégicas de negocio (SBU) de GE.
Dado que GE estaba muy diversificado en ese momento, se buscaron factores clave que tuvieran un impacto en el éxito económico independientemente del producto. En particular, el rendimiento de la inversión (ROI), es decir, el beneficio por unidad de capital vinculado, se utilizó como medida de éxito. En 1972, el proyecto fue transferido al Marketing Sciences Institute (entonces bajo el ala de Harvard Business School , que lo extendió a otras empresas. En 1976, el American Strategic Planning Institute en Cambridge, Massachusetts, se hizo cargo del proyecto.
Entre 1970 y 1983, aproximadamente 2600 unidades de negocio estratégicas (SBU) de alrededor de 200 empresas participaron en las encuestas y proporcionaron cifras clave para el proyecto. Hoy en día hay alrededor de 12,570 observaciones para 4200 SBU. PIMS Associates en Londres ha sido el centro mundial de competencia y diseño de PIMS desde la década de 1990 y ha sido parte de Malik Management ( Fredmund Malik ) en St. Gallen (Suiza) desde 2005.
El proyecto PIMS analizó los datos que habían reunido para identificar las opciones, problemas, recursos y oportunidades que enfrenta cada SBU. Sobre la base de la distribución de cada negocio en diferentes industrias, se esperaba que los datos pudieran aprovecharse para proporcionar a otras empresas, en la misma industria, evidencia empírica de qué estrategias conducen a una mayor rentabilidad. La base de datos sigue siendo actualizada y aprovechada por académicos y empresas en la actualidad.
Las bases de datos de PIMS comprenden actualmente más de 25.000 años de experiencia empresarial a nivel de SBU (es decir, dónde tiene lugar la interfaz con el cliente y dónde se toman las decisiones de marketing e inversión). Cada SBU se caracteriza por cientos de factores durante un período de más de 3 años, incluida la participación de mercado de sí misma y de sus competidores, la preferencia del cliente, los precios relativos, la calidad del servicio, la tasa de innovación, la integración vertical, etc., así como una serie de mercados. factores de atractivo y cuenta de resultados, balance general y datos de los empleados bastante detallados.
Datos recolectados
En el estudio de PIMS, se encuestaron regularmente más de 50 métricas centrales diferentes. Los más importantes se presentan a continuación:
Características del entorno empresarial (atractivo del mercado):
- Crecimiento del mercado (a corto / largo plazo)
- Tamaño de mercado
- Canales de distribución (directo, mayorista, minorista, etc.)
- Características del cliente (monto de compra, frecuencia, importancia, etc.)
- Inflación (materiales y energía, costos laborales, precios)
- Posición en el ciclo de vida del producto
Fuerza competitiva:
- Cuota de mercado relativa (en comparación con los 3 mayores competidores)
- Tasa de innovación relativa y amplitud de la línea de productos
- Ventaja de costo de ubicación
- Esfuerzo de marketing relativo (fuerza de ventas, publicidad, promoción)
- Cobertura de mercado relativa
- Calidad relativa del producto
- Características de la prestación del servicio
Aptitud de la cadena de suministro:
- Intensidad de inversión (= volumen de inversión / facturación)
- Alcance de la integración vertical frente a la subcontratación
- Productividad laboral
- Utilización de la capacidad
- Mezcla de inversiones (capital fijo vs circulante)
- Gastos generales magros
- Intensidad de marketing (= gastos de marketing / ventas)
- Intensidad de investigación y desarrollo (= gastos / ventas de investigación y desarrollo)
Dinámica del cambio
- Cambios en las fortalezas competitivas
- Cambios en la aptitud de la cadena de suministro
Factores de éxito económico (como variables a explicar):
- Retorno de la inversión (ROI) (= beneficio / capital vinculado)
- Retorno de las ventas (ROS) (= beneficio / ventas)
- Crecimiento real
Si bien la mayoría de las variables parecen obvias, PIMS tiene la ventaja de proporcionar datos empíricos que definen relaciones cuantitativas y las atribuyen a lo que algunos considerarían razonable.
Participación en el estudio PIMS: costo y beneficios
Las empresas que deseen utilizar el servicio proporcionarán información detallada, para cada una de sus principales unidades estratégicas de negocio, incluyendo:
- Estructura de mercado y cliente
- Fortalezas y debilidades competitivas
- Cuenta de resultados y balance
- Proyecciones de mercado y planes de negocio existentes.
Según los datos proporcionados, PIMS proporciona cuatro informes (Lancaster, Massingham y Ashford):
- Un informe "a la par": muestra la rentabilidad esperada para este perfil comercial y por qué difiere de una empresa promedio.
- Un informe de "análisis estratégico", que calcula las consecuencias previstas utilizando varias medidas estratégicas alternativas. Tiene en cuenta información de empresas que operan en un entorno empresarial comparable y se enfrentan a un punto de partida similar.
- Un "Informe sobre Look-Alikes" (ROLA), que tiene como objetivo comprender por qué el desempeño de cada SBU está por encima o por debajo del "par" mediante el análisis de los estados de resultados y los balances de negocios estratégicamente similares con más detalle.
- Un informe de "Estrategia óptima" tiene como objetivo predecir la mejor combinación de estrategias para la empresa, basándose en la experiencia de otras empresas en circunstancias "similares" que algunos considerarían razonables.
Resultados
Los siguientes factores se correlacionan particularmente fuertemente con los factores de éxito de ROI y ROS:
La intensidad de la inversión se correlaciona negativamente (explica aproximadamente el 15%):
Por un lado, esto tiene la razón formal-analítica de que al aumentar la intensidad de inversión, es decir, el volumen de inversión en relación con las ventas, el volumen de depreciación en relación con las ventas, la intensidad de depreciación, también aumenta y, por lo tanto, el beneficio disminuye. Por otro lado, si la intensidad de la inversión es alta, los activos fijos aumentan y existe la necesidad de utilizar también estas capacidades, es decir, para aumentar el volumen de producción y, en determinadas circunstancias, para bajar los precios y, por tanto, el margen de beneficio.
La participación de mercado relativa se correlaciona positivamente (explica aproximadamente el 12%):
La principal razón de la influencia positiva de la participación de mercado relativa son las economías de escala: cuanto mayor es la participación de mercado, mayor es el volumen de producción y menores los costos unitarios; esto también puede explicarse por la curva de experiencia. Además, a medida que aumenta la participación de mercado, también aumenta el poder frente a los proveedores, lo que significa que se pueden lograr mejores condiciones.
La calidad relativa del producto se correlaciona positivamente (explica aproximadamente el 10%):
Las razones importantes de la correlación positiva son sobre todo los precios más altos alcanzables para los productos premium, pero también la mayor disposición de los consumidores a comprar servicios de alta calidad, de modo que el volumen de ventas aumenta y, por lo tanto, influye positivamente en la participación de mercado (ver más arriba). Otra razón son los menores costos de las quejas.
En general, los factores encuestados explican alrededor del 70 por ciento de las diferencias en la rentabilidad entre áreas comerciales exitosas y no exitosas en la base de datos PIMS (medida como varianza).
Una crítica de PIMS
Claramente, se podría argumentar que una base de datos que opera con información recopilada en el período 1970-1983 está desactualizada. Sin embargo, se siguen recopilando datos de las empresas participantes y PIMS sostiene que proporciona una fuente única de datos de series de tiempo, cuyas conclusiones han demostrado ser muy estables a lo largo del tiempo.
También se ha sugerido que PIMS está demasiado sesgado hacia las industrias tradicionales de transformación de metales, como la fabricación de automóviles ; tal vez no sea sorprendente, considerando la época en la que se realizaron la mayoría de las encuestas. En realidad, a partir de 2006, las más de 3.800 empresas contenidas en la base de datos incluyen datos de los sectores de consumo, industrial y de servicios.
También está fuertemente inclinado hacia las grandes empresas, a expensas de las pequeñas empresas emprendedoras. Esto resultó del método de recopilación de datos utilizado. Generalmente, solo las firmas más grandes están preparadas para pagar la tarifa de consultoría, proporcionar los datos de la encuesta y, a cambio, tienen acceso a la base de datos en la que pueden comparar su negocio con otros grandes negocios o SBU. Mintzberg (1998) afirma que debido a que la base de datos está dominada por grandes empresas establecidas, es más adecuada como técnica para evaluar el estado de "estar allí en lugar de llegar allí". (página 99) Esta crítica es muy importante porque si uno está tratando de obtener resultados "promedio" en todas las industrias para darnos las "leyes del mercado", una empresa dudosa como es, la estrategia de muestreo es importante si se quiere obtener resultados que son representativos.
→ La base de datos maestra de PIMS en el corazón del programa PIMS ahora incluye más de 25.000 años de experiencia empresarial en un amplio espectro de industrias en todo el mundo. Son más del 90% de las empresas a procesar. Aproximadamente un tercio de ellos fabrica bienes de consumo, el 15% fabrica bienes de capital. El resto de unidades de negocio son proveedores de materias primas y productos semiacabados, componentes o accesorios para la industria y el comercio. Las empresas de comercio y servicios representan menos del 10% del total de empresas y, sin embargo, representan una muestra bastante grande (más de 250) de unidades de negocio estratégicas en esta categoría. Aproximadamente la mitad de las unidades de negocio de la base de datos PIMS comercializan sus productos o servicios a nivel nacional en los Estados Unidos o Canadá, mientras que el 11% atiende mercados regionales en América del Norte. Las empresas europeas también son numerosas en la actualidad, con alrededor de 1.000 unidades de negocio de países de Europa continental y 600 del Reino Unido. [2]
La crítica más importante dirigida a PIMS es el hecho de que la causalidad implica correlación, pero la correlación no implica causalidad. Uno de los "hallazgos" más importantes del programa PIMS fue encontrar una relación estadísticamente significativa entre la rentabilidad y la participación de mercado (ver Buzzell y Gale (1987)). El trabajo empírico realizado por PIMS sugirió que una alta participación de mercado generaba una alta rentabilidad, pero esta correlación no puede considerarse una relación causal "verdadera" debido al hecho de que la correlación no implica causalidad. En el análisis de correlación multivariante, una alta participación de mercado se asoció con altas ganancias, pero las altas ganancias podrían haberse asociado con una alta participación de mercado, o un tercer factor común a ambos podría haber causado la correlación. Muchos analistas creen que es posible usar una prueba de causalidad estadística para determinar la causalidad, pero si todo el problema es que la correlación es insuficiente para determinar la causalidad en primer lugar, entonces, ¿cómo se puede usar otra correlación, que es lo que se usa en las pruebas? , determinar la causalidad.
→ En relación con la participación de mercado, ya se han señalado y frecuentes acusaciones de que las correlaciones se utilizan en las investigaciones del PIMS para sacar conclusiones sobre relaciones causales, es decir, correlación se equipara con causalidad. Sin embargo, este problema es demasiado obvio para no haber sido examinado en detalle durante el desarrollo del programa PIMS. Backhaus y col. Formule esto acertadamente: "El campo principal de aplicación del análisis de regresión es la investigación de las relaciones causales (relaciones de causa-efecto), a las que también podemos referirnos como" Cuantas más "relaciones". Backhaus y col. (2006), pág. 46 (Énfasis en el original.) Estos autores luego agregan lo siguiente: "Debe enfatizarse aquí que ni el análisis de regresión ni otros métodos estadísticos pueden probar causalidades más allá de toda duda. Más bien, el análisis de regresión solo puede probar correlaciones entre variables. pero aún no es condición suficiente para la causalidad ". Backhaus y col. (2006), pág. 48 y sig. En el marco de los estudios PIMS, fue posible determinar las causalidades con la ayuda de análisis de series de tiempo debido a la disponibilidad de datos durante períodos más largos. Ver, por ejemplo, Barilits (1994), p. 61. Las correlaciones en este sentido, incluso en el programa PIMS, inicialmente no dan más que una razón para investigar posibles causalidades fundamentadas e intensivamente. '' [2] La causalidad no puede ser investigada por métodos estadísticos, PERIODO. La causalidad de Granger utiliza métodos de series de tiempo para examinar la causalidad estadística. Sin embargo, tanto el análisis de regresión como la causalidad mayor se basan en correlaciones entre variables. La correlación no es suficiente para determinar la causalidad, PERIODO.
Otra crítica importante de PIMS es que no tiene en cuenta la heterogeneidad en el conjunto de datos. La presunción del análisis PIMS es que las mismas "leyes del mercado" se aplican a todas las industrias. Sin embargo, los supuestos estadísticos empleados en el análisis econométrico suponen que todas las observaciones transversales provienen de una distribución estadística que es la misma para todas las observaciones transversales. Este tiende a ser el talón de Aquiles de prácticamente todos los análisis transversales. Si esta suposición homogénea es falsa, entonces se están extrayendo observaciones transversales de diferentes poblaciones. Si bien se pueden utilizar técnicas de estimación como los efectos fijos para controlar las diferentes medias poblacionales, las covarianzas también pueden diferir entre las poblaciones (lo que significa que el comportamiento difiere entre las poblaciones) y la única forma de controlar este aspecto es ejecutar regresiones en cada población. por separado. Esto significa que las "leyes del mercado" difieren entre las poblaciones, lo que contradice directamente una de las principales presunciones de utilizar la base de datos del PIMS para el análisis.
Tellis y Golder (1996) afirman que PIMS define los mercados de forma demasiado estrecha. Los encuestados describieron su mercado de manera muy estricta para dar la apariencia de una alta participación de mercado. Creen que este sesgo de autoinforme hace que las conclusiones sean sospechosas. También les preocupa que no se haya incluido ninguna empresa desaparecida, lo que genera un "sesgo de superviviente".
Ver también
Referencias
- ^ Buzzell, R .; Gale, B. (1987). Los principios de PIMS: vincular la estrategia con el desempeño . Nueva York: Free Press. ISBN 978-0029044308.
- ^ a b Farschtschian, Pedram. "Private Equity für die Herausforderungen der neuen Zeit: Strategische Innovation für das Funktionieren von Private Equity en 21. Jahrhundert". Campus Verlag, 2010
- Buzzell, R. y Gale, B. (1987) The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance , Free Press, Nueva York, 1987.
- Mintzberg, H. Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1998) Strategy Safari: Una visita guiada a través de la naturaleza de la gestión estratégica , The Free Press, Nueva York, 1998.
- Schoeffler, S. Buzzell, R. y Heany, D. (1974) Impact of Strategic Planning on Profit Performance , Harvard Business Review , marzo-abril de 1974.
- Tellis, G. y Golder, P. (1996) Primero en comercializar, primero en fallar: las causas reales del liderazgo duradero del mercado , Sloan Management Review, vol. 37, no. 2, 1996.
- Ceccarelli, P. y Roberts, K. (2002) I nuovi principi PIMS: la gestione dell'impatto sul profitto , Sperling & Kupfer, Milán, 2002.
- Pedram Farschtschian: Private Equity für die Herausforderungen der neuen Zeit: Strategische Innovation für das Funktionieren von Private Equity en 21. Jahrhundert. Campus Verlag, Frankfurt 2010, ISBN 978-3-593-39207-3