La visión basada en recursos ( RBV ) es un marco de gestión utilizado para determinar los recursos estratégicos que una empresa puede explotar para lograr una ventaja competitiva sostenible.
El artículo de Barney de 1991 "Los recursos de la empresa y la ventaja competitiva sostenida" se cita ampliamente como un trabajo fundamental en el surgimiento de la visión basada en los recursos. [1] Sin embargo, algunos académicos sostienen que hubo evidencia de una teoría fragmentaria basada en recursos de la década de 1930. [ cita requerida ] RBV propone que las empresas son heterogéneas porque poseen recursos heterogéneos, lo que significa que las empresas pueden tener diferentes estrategias porque tienen diferentes combinaciones de recursos. [2]
La RBV centra la atención de la gerencia en los recursos internos de la empresa en un esfuerzo por identificar aquellos activos, capacidades y competencias con el potencial de brindar ventajas competitivas superiores.
Orígenes y antecedentes
Durante la década de 1990, la visión basada en los recursos (también conocida como la teoría de la ventaja de los recursos ) de la empresa se convirtió en el paradigma dominante en la planificación estratégica. La RBV puede verse como una reacción contra la escuela de posicionamiento y su enfoque algo prescriptivo que centró la atención de la gerencia en consideraciones externas, en particular la estructura de la industria . La llamada escuela del posicionamiento había dominado la disciplina a lo largo de la década de los ochenta. Por el contrario, la visión basada en los recursos argumentó que la ventaja competitiva sostenible se deriva del desarrollo de capacidades y recursos superiores. El artículo de Jay Barney de 1991, "Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida", se considera fundamental en el surgimiento de la visión basada en recursos. [3]
Varios académicos señalan que una perspectiva fragmentaria basada en los recursos fue evidente a partir de la década de 1930, señalando que Barney estuvo muy influenciado por el trabajo anterior de Wernerfelt, que introdujo la idea de que las barreras de posición de los recursos eran aproximadamente análogas a las barreras de entrada en la escuela de posicionamiento. [4] [5] Otros estudiosos sugieren que la visión basada en recursos representa un nuevo paradigma, aunque con raíces en las "teorías económicas ricardianas y penrosianas según las cuales las empresas pueden obtener rendimientos supranormales sostenibles si, y solo si, tienen recursos superiores y esos recursos están protegidos por algún tipo de mecanismo de aislamiento que impide su difusión en toda la industria ". [6] Si bien se debate su influencia exacta, dos estudiosos de la estrategia sostienen que el libro de Edith Penrose de 1959, La teoría del crecimiento de la empresa, afirma muchos conceptos que más tarde influirían en la teoría moderna de la empresa basada en recursos. [7]
El RBV es un enfoque interdisciplinario que representa un cambio sustancial en el pensamiento. [8] La visión basada en recursos es interdisciplinaria en el sentido de que se desarrolló dentro de las disciplinas de economía, ética, derecho, gestión, marketing, gestión de la cadena de suministro y negocios en general. [9]
RBV centra su atención en los recursos internos de una organización como medio para organizar procesos y obtener una ventaja competitiva. Barney afirmó que para que los recursos tengan potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles (ahora generalmente conocidos como criterios VRIN ). [10] La visión basada en recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar competencias centrales únicas y específicas de la empresa que les permitan superar a sus competidores al hacer las cosas de manera diferente. [3]
Aunque la literatura presenta muchas ideas diferentes en torno al concepto de la perspectiva de la ventaja de los recursos, en el fondo, el tema común es que los recursos de la empresa son financieros, legales, humanos, organizacionales, informativos y relacionales; Los recursos son heterogéneos e imperfectamente móviles y la tarea clave de la administración es comprender y organizar los recursos para una ventaja competitiva sostenible. [11] Los teóricos clave que han contribuido al desarrollo de un cuerpo coherente de literatura incluyen a Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley y CK Prahalad .
Concepto
El logro de una ventaja competitiva sostenible es el núcleo de gran parte de la literatura sobre gestión estratégica y marketing estratégico. [12] La vista basada en recursos ofrece a los estrategas un medio para evaluar los factores potenciales que se pueden implementar para conferir una ventaja competitiva. Una idea clave que surge de la visión basada en los recursos es que no todos los recursos tienen la misma importancia ni poseen el potencial de convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. [12] La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende de la medida en que se puedan imitar o sustituir los recursos. [13] Barney y otros señalan que comprender la relación causal entre las fuentes de ventaja y las estrategias exitosas puede resultar muy difícil en la práctica. [14] Por lo tanto, se debe invertir una gran cantidad de esfuerzo gerencial en identificar, comprender y clasificar las competencias básicas. Además, la gerencia debe invertir en el aprendizaje organizacional para desarrollar, nutrir y mantener recursos y competencias clave.
En la vista basada en recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explota los recursos internos y las capacidades en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, de que la visión basada en recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias. [15] [16] [17]
Las tareas administrativas clave son:
- Identificar los recursos clave potenciales de la empresa.
- Evalúe si estos recursos cumplen los siguientes criterios (también conocidos como criterios VRIN : [18]
- Valiosos: permiten a una empresa implementar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia.
- Raro: no disponible para otros competidores.
- Imperfectamente imitable, no es fácil de implementar por otros.
- No sustituible: no puede ser reemplazado por algún otro recurso no raro.
- Desarrollar, nutrir y proteger los recursos que pasen estas evaluaciones.
Definiciones
Dada la centralidad de los recursos en términos de conferir una ventaja competitiva, la literatura de administración y marketing define y clasifica cuidadosamente los recursos y las capacidades.
Recursos
Barney define los recursos de la empresa como: "todos los activos , capacidades, procesos organizativos, atributos de la empresa, información, conocimiento, etc. controlados por una empresa que permiten a la empresa concebir e implementar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia" [19]
Capacidades
Las capacidades son "un tipo especial de recurso, específicamente un recurso específico de la empresa no transferible integrado en la organización cuyo propósito es mejorar la productividad de los otros recursos que posee la empresa". [20]
Ventaja competitiva
Barney definió una ventaja competitiva como "cuando [una empresa] es capaz de implementar una estrategia de creación de valor que no está siendo implementada simultáneamente por ningún competidor actual o potencial". [21]
Clasificación de recursos y capacidades
Los recursos de la empresa pueden ser tangibles o intangibles.
- Los recursos tangibles incluyen: activos físicos como recursos financieros y recursos humanos, incluidos bienes raíces, maquinaria de materias primas, planta, inventario, marcas, patentes y marcas registradas y efectivo. [22]
- Los recursos intangibles pueden estar integrados en las rutinas o prácticas de la organización, como la reputación, la cultura, el conocimiento o el saber hacer de una organización, la experiencia acumulada, las relaciones con los clientes, proveedores u otras partes interesadas clave. [23]
Son particularmente valiosos en la vista basada en recursos porque brindan a las empresas ventajas en el uso de recursos. Por ejemplo, las patentes hacen imposible que otras empresas utilicen sus recursos de la misma manera y la marca podría ser lo único que diferencia al producto del de la competencia. [24]
Los recursos y las capacidades también pueden ser intraorganizacionales o interorganizacionales :
Si bien los académicos de la RBV se han centrado tradicionalmente en los recursos y capacidades intraorganizacionales, investigaciones recientes apuntan a la importancia de las rutinas interorganizacionales. [25] Las rutinas entre organizaciones y la capacidad de gestionar las relaciones interorganizacionales pueden mejorar el rendimiento. [26] Estas capacidades de colaboración están respaldadas, en particular, por capacidades de diseño de contratos. [27] Un uso eficiente de los contratos en la gestión de las relaciones interorganizacionales puede facilitar la transferencia de información, mejorar el aprendizaje organizacional y ayudar a desarrollar el capital relacional. [28]
Los recursos se dividen en dos supuestos críticos:
- Heterogéneo : Es el supuesto de que cada empresa tiene diferentes habilidades, capacidades, estructura, recursos y eso hace que cada empresa sea diferente. Debido a las diferentes formas de empleo y cantidad de recursos, las organizaciones pueden diseñar diferentes estrategias que promuevan la competitividad en el mercado. [29]
- Inmóvil : Es el supuesto que se basa en que los recursos que posee una organización no son móviles, es decir, al menos en el corto plazo, no se pueden transferir de una empresa a otra. Las empresas difícilmente pueden obtener los recursos inmóviles de sus competidores ya que esos recursos tienen un valor importante para las empresas. [29]
Formulación de estrategia y RBV
Se dice que las empresas que poseen un recurso, o una combinación de recursos que son raros entre los competidores, tienen una ventaja comparativa. Esta ventaja comparativa permite a las empresas producir ofertas de marketing que (a) se perciben como de valor superior o (b) pueden producirse a costos más bajos. Por tanto, una ventaja comparativa en recursos puede conducir a una ventaja competitiva en la posición de mercado. [30]
En la vista basada en recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explota los recursos internos y las capacidades en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, en que la visión basada en recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias. Hooley y col. sugieren la siguiente clasificación de posiciones competitivas: [31]
- Posicionamiento de precios
- Posicionamiento de calidad
- Posicionamiento de innovación
- Posicionamiento del servicio
- Posicionamiento de beneficios
- Posicionamiento a medida (marketing uno a uno)
Visión de la estrategia basada en el valor
Además de las vistas basadas en recursos, las vistas basadas en valores proporcionan una forma adicional de crear vínculos de gestión organizativa entre los empleados de una empresa, en función de sus valores y creencias fundamentales. [32]
Los pasos para una visión de la estrategia basada en valores son los siguientes:
- Valores o creencias fundamentales
- Diseñar prácticas de gestión que reflejen y encarnen estos valores
- Úselos para desarrollar capacidades básicas
- Invente una estrategia que sea coherente con los valores y utilice las capacidades para competir de formas nuevas e inusuales
- Papel de la alta dirección
La razón principal de estos pasos alternativos para ver la estrategia es proporcionar un método que se concentre en los valores de las prácticas de gestión, en lugar de simplemente una estrategia basada en recursos.
Criticas
Se han citado ampliamente varias críticas a la RBV, [33] y son las siguientes:
- El RBV es tautológico [34]
- Diferentes configuraciones de recursos pueden generar el mismo valor para las empresas y, por lo tanto, no serían una ventaja competitiva [ cita requerida ]
- El papel de los mercados de productos está subdesarrollado en el argumento [35]
- La teoría tiene implicaciones prescriptivas limitadas. [4]
Otras críticas incluyen:
- La falta de consideración de los factores que rodean a los recursos; es decir, una suposición de que simplemente existen, en lugar de una investigación crítica de cómo se adquieren o desarrollan las capacidades clave. [36]
- Quizás sea difícil (si no imposible) encontrar un recurso que satisfaga todos los criterios VRIN de Barney. [ cita requerida ]
- La suposición de que una empresa puede ser rentable en un mercado altamente competitivo siempre que pueda explotar recursos ventajosos no siempre es cierta. Ignora los factores externos que afectan a la industria en su conjunto; También debe considerarse el análisis de la estructura de la industria de Porter . [37]
Ver también
- Competencias fundamentales
- Estrategia de mercadeo
- Las cinco fuerzas de Porter
- Gestión estratégica
- VRIO
Referencias
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