Una organización de tubo de estufa tiene una estructura que restringe en gran medida o por completo el flujo de información dentro de la organización de arriba hacia abajo a través de las líneas de control, inhibiendo o previniendo la comunicación entre organizaciones. Muchas organizaciones tradicionales, grandes (especialmente gubernamentales o transnacionales) tienen (o corren el riesgo de tener) un patrón de chimenea. Las organizaciones de inteligencia pueden adoptar deliberadamente un patrón de tubo de escape para que una brecha o compromiso en un área no se pueda propagar fácilmente a otras. Un ejemplo famoso de esto es Bletchley Park (un centro de descifrado de códigos de las fuerzas aliadas de la Segunda Guerra Mundial donde los mensajes cifrados por la máquina Enigma fueron descifrados) donde las personas que trabajan en una cabaña no sabrían lo que hacen las personas en cualquier otra cabaña.
Es más probable que se desarrolle un patrón de tubo de estufa en organizaciones que tienen algunas o todas las siguientes características:
- Muy jerárquico con roles o áreas de influencia claramente definidos (por ejemplo, equipos de ventas regionales)
- Líneas jerárquicas largas (es decir, muchas capas intermedias de administración) y tramos de control estrechos (cada gerente solo tiene una pequeña cantidad de informes directos)
- Organización departamental de tecnología de la información , recursos humanos y funciones similares, especialmente cuando las aplicaciones y los servicios se adquieren a nivel departamental en lugar de a través de una sección central de adquisiciones
- Cultura de sospecha o estilo de gestión dictatorial
- Múltiples sitios (o subsitios dentro de un sitio más grande) donde el personal tiene pocas posibilidades de interactuar de forma regular con el personal de otro sitio
- Formado por la fusión de dos organizaciones o la adquisición de una organización por otra
Un patrón de chimenea puede ser muy perjudicial para una organización comercial, ya que puede conducir a la duplicación de esfuerzos en diferentes partes de la organización y, en casos extremos, a una competencia malsana entre diferentes ramas de la organización.
Las estrategias para evitar esto pueden incluir:
- Centralización de tecnología de la información , recursos humanos , adquisiciones y funciones similares
- Líneas de reporte cortas
- Equipos multifuncionales descentralizados para ejecutar proyectos únicos y operaciones en curso.
- Menos sitios o movimiento de personal entre sitios
- Mayor movilidad del personal entre equipos para promover la amplitud individual y organizativa
- Cultura de apertura y estilo de gestión de apoyo impulsada desde la alta dirección
- Rápida integración del personal después de una fusión o adquisición
Ver también
Referencias
- Charles Handy "Comprensión de las organizaciones" ( ISBN 978-0-14-015603-4 )
- Tom DeMarco y Timothy Lister "Peopleware" ( ISBN 978-0-932633-05-7 )
- Oficina de Comercio Gubernamental "ITIL: Mejores prácticas para la prestación de servicios" ( ISBN 978-0-11-330017-4 )