Matriz de crecimiento-participación

Método de análisis empresarial de Boston Consulting Group

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Ejemplo estilizado de una matriz BCG. Los productos del mismo color pertenecen al mismo mercado. Los productos con contorno negro indican los productos que pertenecen a la propia empresa. El gráfico se creó con la herramienta en línea Fancy BCG Matrix ^[1] .

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La Matriz BCG (también conocido como la matriz de la cartera de productos , ^[2] Boston Box , BCG-matriz , matriz de Boston , Boston Consulting Group análisis , diagrama de portafolio ) es un gráfico que fue creado por Bruce D. Henderson para el Boston Consulting Group en 1970 para ayudar a las empresas a analizar sus unidades de negocio, es decir, sus líneas de productos . Esto ayuda a la empresa a asignar recursos y se utiliza como herramienta analítica en marketing de marca , gestión de productos , gestión estratégica yanálisis de cartera .

Visión general

Para utilizar el gráfico, los analistas trazan un gráfico de dispersión para clasificar las unidades de negocio (o productos) sobre la base de sus cuotas de mercado relativas y tasas de crecimiento.

• Las vacas de efectivo es donde una empresa tiene una alta participación de mercado en una industria de lento crecimiento. Por lo general, estas unidades generan efectivo que excede la cantidad de efectivo necesaria para mantener el negocio. Se consideran serios y aburridos en un mercado "maduro", pero las empresas valoran poseerlos debido a sus cualidades generadoras de efectivo. Deben ser "ordeñadas" continuamente con la menor inversión posible, ya que dicha inversión se desperdiciaría en una industria de bajo crecimiento. El efectivo "ordeñado" se utiliza para financiar estrellas y signos de interrogación, que se espera que se conviertan en vacas de efectivo en el futuro. ^[3]
• Los perros , más caritativamente llamados mascotas , son unidades con baja participación de mercado en una industria madura y de lento crecimiento. Por lo general, estas unidades "alcanzan el punto de equilibrio", generando apenas suficiente efectivo para mantener la participación de mercado de la empresa. Si bien poseer una unidad de equilibrio proporciona el beneficio social de proporcionar puestos de trabajo y posibles sinergias que ayudan a otras unidades de negocio, desde un punto de vista contable, dicha unidad no tiene valor y no genera efectivo para la empresa. Deprimen el índice de rendimiento sobre activos de una empresa rentable, utilizado por muchos inversores para juzgar qué tan bien se está administrando una empresa. Se piensa que los perros deben venderse una vez que se haya maximizado la cosecha a corto plazo. ^[3]
• Los signos de interrogación (también conocidos como niños problemáticos o perros salvajes ) son empresas que operan con una participación de mercado baja en un mercado de alto crecimiento. Son un punto de partida para la mayoría de las empresas. Los signos de interrogación tienen el potencial de ganar participación de mercado y convertirse en estrellas, y eventualmente en vacas de valor cuando el crecimiento del mercado se desacelera. Si los signos de interrogación no logran convertirse en líderes del mercado, entonces, tal vez después de años de consumo de efectivo, degenerarán en perros cuando el crecimiento del mercado disminuya. Cuando el cambio de un signo de interrogación a una estrella es poco probable, la matriz BCG sugiere deshacerse del signo de interrogación y reposicionar sus recursos de manera más efectiva en el resto de la cartera corporativa. ^[3] Los signos de interrogación deben analizarse cuidadosamente para determinar si valen la inversión necesaria para aumentar la participación de mercado.
• Las estrellas son unidades con una alta participación de mercado en una industria de rápido crecimiento. Son signos de interrogación graduadoscon una trayectoria líder en el mercado o en un nicho, por ejemplo: entre los líderes en participación de mercado en un sector de alto crecimiento y / o tener una propuesta de venta única monopolística o cada vez más dominantecon unimpulso de propuesta floreciente / fortuito( s) de: novedad, moda / promoción (por ejemplo, fragancias de marcas famosas recientemente prestigiosas), lealtad del cliente (por ejemplo, greenfield o militar /respaldadopor pandillas , y / o innovador, mercado gris /venta al por menor ilícita de drogas adictivas , por ejemplo, el sistema Canton de la British East India Company, el sistema de Canton basado en el opio de Qianlong Emperor de finales de 1700 ), la buena voluntad (por ejemplo, monopsonios ) y / o engranajes (por ejemplo , oligopolios , por ejemplo, productores de cemento Portland cerca de ciudades en auge ), ^{[ cita requerida ]} etc. La esperanza es que las estrellas se conviertan en las próximas vacas de efectivo.

Las estrellas requieren una alta financiación para luchar contra los competidores y mantener su tasa de crecimiento. Cuando el crecimiento de la industria se desacelera, si siguen siendo líderes de nicho o se encuentran entre los líderes del mercado, las estrellas se convierten en vacas de efectivo; de lo contrario, se convierten en perros debido a la baja participación relativa en el mercado.

A medida que una industria en particular madura y su crecimiento se ralentiza, todas las unidades de negocio se convierten en vacas de efectivo o perros . El ciclo natural de la mayoría de las unidades de negocio es que comienzan como signos de interrogación y luego se convierten en estrellas . Finalmente, el mercado deja de crecer; por tanto, la unidad de negocio se convierte en una fuente de ingresos . Al final del ciclo, la fuente de ingresos se convierte en un perro .

Como declaró BCG en 1970:

Solo una empresa diversificada con una cartera equilibrada puede utilizar sus fortalezas para capitalizar verdaderamente sus oportunidades de crecimiento. La cartera equilibrada tiene:

• estrellas cuya alta participación y alto crecimiento aseguran el futuro;
• vacas de efectivo que proporcionan fondos para ese crecimiento futuro; y
• signos de interrogación que se convertirán en estrellas con los fondos añadidos.

Uso práctico

Para tener éxito, una empresa debe tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes cuotas de mercado. La composición de la cartera es función del equilibrio entre los flujos de efectivo. Los productos de alto crecimiento requieren aportes de efectivo para crecer. Los productos de bajo crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. Ambos tipos se necesitan simultáneamente.

-  Bruce Henderson ^[4]

Para cada producto o servicio, el "área" del círculo representa el valor de sus ventas. La matriz de crecimiento-participación ofrece así un "mapa" de las fortalezas y debilidades del producto (o servicio) de la organización, al menos en términos de rentabilidad actual, así como los flujos de efectivo probables. Se pueden usar aplicaciones comunes de hojas de cálculo para generar la matriz. Además, se encuentran disponibles herramientas en línea designadas.

La necesidad que motivó esta idea fue, de hecho, la de gestionar el flujo de caja. Se razonó que uno de los principales indicadores de la generación de efectivo era la participación de mercado relativa, y uno que apuntaba al uso de efectivo era la tasa de crecimiento del mercado.

Cuota de mercado relativa

Esto indica una probable generación de efectivo, porque cuanto mayor sea la participación, más efectivo se generará. Como resultado de las 'economías de escala' (un supuesto básico de la matriz BCG), se supone que estas ganancias crecerán más rápido cuanto mayor sea la participación. La medida exacta es la participación de la marca en relación con su mayor competidor. Por lo tanto, si la marca tuviera una participación del 20 por ciento y el competidor más grande tuviera la misma, la proporción sería de 1: 1. Sin embargo, si el competidor más grande tuviera una participación del 60 por ciento, la proporción sería de 1: 3, lo que implica que la marca de la organización se encuentra en una posición relativamente débil. Si el competidor más grande solo tuviera una participación del 5 por ciento, la proporción sería 4: 1, lo que implicaría que la marca de propiedad estaba en una posición relativamente sólida, lo que podría reflejarse en ganancias y flujos de efectivo. Si esta técnica se utiliza en la práctica,esta escala es logarítmica, no lineal.

Por otro lado, qué es exactamente una proporción relativa alta es un tema de debate. La mejor evidencia es que la posición más estable (al menos en los mercados de bienes de consumo de rápido movimiento ) es que el líder de la marca tenga una participación del doble que la de la segunda marca y el triple de la de la tercera. Los líderes de marca en esta posición tienden a ser muy estables y rentables; la Regla del 123.

La selección de la métrica de participación de mercado relativa se basó en su relación con la curva de experiencia. El líder del mercado tendría mayores beneficios en la curva de experiencia, lo que brinda una ventaja de liderazgo en costos.

Otra razón para elegir la participación de mercado relativa, en lugar de solo las ganancias, es que contiene más información que solo el flujo de efectivo. Muestra dónde se posiciona la marca frente a sus principales competidores e indica dónde es probable que se dirija en el futuro. También puede mostrar qué tipo de actividades de marketing se puede esperar que sean eficaces. ^{[ cita requerida ]}

Tasa de crecimiento del mercado

Las organizaciones se esfuerzan por crecer rápidamente en mercados de rápido crecimiento; pero, como hemos visto, la penalización es que suelen ser usuarios netos de efectivo: requieren inversión. La razón de esto es a menudo porque el crecimiento está siendo "comprado" por la alta inversión, con la expectativa razonable de que una alta participación de mercado eventualmente se convierta en una sólida inversión en ganancias futuras. La teoría detrás de la matriz asume, por lo tanto, que una tasa de crecimiento más alta es indicativa de demandas de inversión acompañantes. El punto de corte generalmente se elige como el 10 por ciento anual. La determinación de este punto de corte, la tasa por encima de la cual se considera que el crecimiento es significativo (y que probablemente genere demandas adicionales de efectivo) es un requisito crítico de la técnica; y uno que, de nuevo,hace que el uso de la matriz de crecimiento-participación sea problemático en algunas áreas de productos. Además, la evidencia, deLos mercados de bienes de consumo que se mueven rápidamente al menos, es que el patrón más típico es de muy bajo crecimiento, menos del 1 por ciento anual. Esto está fuera del rango normalmente considerado en el trabajo de BCG Matrix, lo que puede hacer que la aplicación de esta forma de análisis sea inviable en muchos mercados. ^{[ cita requerida ]} Sin embargo, cuando se puede aplicar, la tasa de crecimiento del mercado dice más sobre la posición de la marca que solo su flujo de caja. Es un buen indicador de la fortaleza de ese mercado, de su potencial futuro (de su 'madurez' en términos del ciclo de vida del mercado) y también de su atractivo para futuros competidores. También se puede utilizar en análisis de crecimiento.

Evaluación critica

Aunque teóricamente útil y ampliamente utilizado, varios estudios académicos han cuestionado si el uso de la matriz de crecimiento-participación en realidad ayuda a las empresas a tener éxito, y desde entonces el modelo se ha eliminado de algunos de los principales libros de texto de marketing. ^{[5] [6]} Un estudio ( Slater y Zwirlein, 1992 ) que analizó 129 empresas encontró que aquellas que siguen modelos de planificación de carteras como la matriz BCG tenían retornos para los accionistas más bajos.

Hay más críticas a la BCG Matrix. Matrix define a los perros como personas que tienen una participación de mercado baja y una tasa de crecimiento de mercado relativamente baja. ^[7]

Mal uso

Como se practica originalmente por el Boston Consulting Group , ^[8] la matriz se utiliza en situaciones en las que se podría aplicar para ilustrar gráficamente una composición de la cartera como una función del equilibrio entre los flujos de dinero en efectivo. ^[2] Si se usa con este grado de sofisticación, su uso aún sería válido. Sin embargo, los profesionales posteriores han tendido a simplificar demasiado sus mensajes. ^{[ cita requerida ]} En particular, la aplicación posterior de los nombres (niños problemáticos, estrellas, vacas de efectivo y perros) ha tendido a eclipsar todo lo demás, y es a menudo lo que la mayoría de los estudiantes y profesionales recuerdan.

Este uso simplista contiene al menos dos problemas importantes:

• 'Aplicabilidad de las minorías'. Las técnicas de flujo de efectivo solo son aplicables a un número muy limitado de mercados (donde el crecimiento es relativamente alto y se puede observar un patrón definido de ciclos de vida del producto, como el de los productos farmacéuticos éticos). En la mayoría de los mercados, el uso puede dar resultados engañosos.
• 'Ordeñando vacas de efectivo'. Quizás la peor implicación de los desarrollos posteriores es que las vacas de efectivo (líder de la marca) deberían ser ordeñadas para financiar nuevas marcas. Esto no es lo que han demostrado las investigaciones sobre los mercados de bienes de consumo en rápida evolución . La posición del líder de la marca es, sobre todo, la que debe defenderse, sobre todo porque las marcas en esta posición probablemente superarán a cualquier número de marcas recién lanzadas. Por supuesto, estos líderes de marca generarán grandes flujos de efectivo; pero no se les debe "ordeñar" hasta el punto de poner en peligro su posición. En cualquier caso, la posibilidad de que las nuevas marcas logren un liderazgo de marca similar puede ser mínima, ciertamente mucho menor de lo que implicaría la percepción popular de Boston Matrix.

Quizás el peligro más importante ^[8] es, sin embargo, que la aparente implicación de su forma de cuatro cuadrantes es que debe haber un equilibrio de productos o servicios en los cuatro cuadrantes; y ese es, de hecho, el mensaje principal que se pretende transmitir. Por lo tanto, el dinero debe desviarse de las 'vacas de efectivo' para financiar las 'estrellas' del futuro, ya que las 'vacas de efectivo' inevitablemente se negarán a convertirse en 'perros'. Hay una inevitabilidad casi hipnótica en todo el proceso. Centra la atención y la financiación en las 'estrellas'. Presume, y casi exige, que las "vacas de efectivo" se convertirán en "perros".

La realidad es que sólo las 'vacas de efectivo' son realmente importantes; todos los demás elementos son actores de apoyo. Es un proveedor tonto el que desvía fondos de una "fuente de ingresos" cuando se necesitan para prolongar la vida útil de ese "producto". Aunque es necesario reconocer a un 'perro' cuando aparece (al menos antes de que te muerda) sería extremadamente tonto crear uno para equilibrar la imagen. El proveedor, que tiene la mayoría de sus productos en el cuadrante de 'vaca de efectivo', debe considerarse afortunado y un excelente comercializador, aunque también podría considerar crear algunas estrellas como seguro. política contra desarrollos futuros inesperados y, tal vez, para agregar un crecimiento adicional. También existe la idea errónea de que los 'perros'son un desperdicio de recursos. En muchos mercados, los 'perros' pueden considerarse líderes en pérdidas que, si bien no son rentables en sí mismos, llevarán a un aumento de las ventas en otras áreas rentables.

Alternativas

Como ocurre con la mayoría de las técnicas de marketing, hay una serie de ofertas alternativas que compiten con la matriz de crecimiento-participación, aunque esta parece ser la más utilizada. La siguiente técnica más difundida es la desarrollada por McKinsey y General Electric, que es una matriz de tres celdas por tres celdas, que utiliza las dimensiones de "atractivo de la industria" y "fortalezas comerciales". Esto aborda algunos de los mismos temas que la matriz crecimiento-participación, pero desde una dirección diferente y de una manera más compleja (que puede ser la razón por la que se usa menos, o al menos se enseña menos). Matriz de crecimiento-participación y matriz de atractivo industrial-fortaleza empresarialdesarrollado por McKinsey y General Electric, son criticados por ser estáticos, ya que retratan las empresas tal como existen en un momento dado. El entorno empresarial está sujeto a cambios constantes, por lo que las empresas evolucionan con el tiempo. La Matriz de Ciclo de Vida-Fortaleza Competitiva se introdujo para superar estas deficiencias e identificar mejor a los "ganadores en desarrollo" o "perdedores" potenciales. ^[3] Un enfoque más práctico es el de la matriz de ventajas de Boston Consulting Group , que, según se informa, la consultora utilizó por sí misma, aunque es poco conocida entre la población en general.

Otros usos

La intención inicial de la matriz de crecimiento-participación era evaluar las unidades de negocio, pero se puede hacer la misma evaluación para las líneas de productos o cualquier otra entidad generadora de efectivo. Esto solo debe intentarse con líneas reales que tengan un historial suficiente para permitir alguna predicción; si la corporación ha fabricado solo unos pocos productos y los ha llamado línea de productos, la varianza de la muestra será demasiado alta para que este tipo de análisis sea significativo.

Referencias

1. "Matriz de BCG de lujo" . Consultado el 22 de febrero de 2021 .
2. Henderson, Bruce D. "La cartera de productos" . Consultado el 16 de mayo de 2013 .
3. Pearce, John A. (2000). Gestión estratégica: formulación, implementación y control . Robinson, Richard B. (Richard Braden), 1947- (7ª ed.). Boston: Irwin / McGraw-Hill. ISBN 0-07-229075-7. OCLC  41488602 .
4. Henderson, Bruce. "La cartera de productos" . Consultado el 3 de abril de 2013 .
5. Objetivos orientados a la competencia: el mito de la cuota de mercado http://cogprints.org/5196/1/myth_of_market_share.pdf Consulte la discusión en la página 14.
6. J. Scott Armstrong y Roderick J. Brodie (1994). "Efectos de los métodos de planificación de carteras en la toma de decisiones: resultados experimentales" (PDF) . Revista Internacional de Investigación en Marketing . 11 (1): 73–84. CiteSeerX 10.1.1.708.5557 . doi : 10.1016 / 0167-8116 (94) 90035-3 . Archivado desde el original (PDF) el 20 de junio de 2010.  
7. Duica, Andrea (julio de 2014). "El ascenso y la caída de BCG Matrix" (PDF) . PROCEDIMIENTOS DE LA 8ª CONFERENCIA INTERNACIONAL DE GESTIÓN . 1 : 3.
8. The Rule of 123 Archivado el 3 de octubre de 2006 en la Wayback Machine.