El modelo de inmadurez de capacidad ( CIMM ) en ingeniería de software es un acrónimo de parodia , un esfuerzo semi serio para proporcionar un contraste con el modelo de madurez de capacidad (CMM). El modelo de madurez de capacidades es una escala de cinco puntos de capacidad en una organización, que va desde procesos aleatorios en el nivel 1 hasta procesos completamente definidos, administrados y optimizados en el nivel 5. La capacidad de una organización para llevar a cabo su misión a tiempo y dentro del presupuesto es afirmó mejorar a medida que aumenta el nivel de CMM.
El "Modelo de Inmadurez de Capacidades" afirma que las organizaciones pueden y ocupan niveles por debajo del nivel 1 de CMM. Un artículo original del Capitán Tom Schorsch USAF como parte de un proyecto de posgrado en el Instituto de Tecnología de la Fuerza Aérea [1] proporciona las definiciones para CIMM. Cita el artículo ACM del profesor Anthony Finkelstein [2] como inspiración. El artículo describe situaciones que surgen en organizaciones disfuncionales. Este tipo de situaciones son habituales en organizaciones de todo tipo que emprenden el desarrollo de software, es decir, en realidad son caracterizaciones de la gestión de proyectos concretos, ya que pueden darse incluso en organizaciones con niveles positivos de CMM.
Kik Piney, citando a los autores originales, posteriormente adaptó el modelo a una versión algo satírica que atrajo a varios seguidores que sintieron que era bastante fiel a su experiencia. [3]
Niveles del modelo de inmadurez de capacidad
Finkelstein definió los niveles 0 (tonto), -1 (estúpido) y -2 (lunático). Schorsch cambió los nombres y agregó el nivel -3. La estructura de Piney, más fiel a la original, usa los términos incompetente, obstructivo, antagonista y psicótico.
0: negligente
La organización habla de labios para afuera, a menudo con fanfarrias excesivas, para implementar procesos de ingeniería, pero carece de la voluntad para llevar a cabo el esfuerzo necesario. Mientras que el nivel 1 de CMM supone un éxito eventual en la producción de trabajo, las organizaciones de nivel 0 de CIMM generalmente no producen ningún producto, o lo hacen abandonando los procedimientos regulares en favor de programas de emergencia .
-1: Obstructivo
Los procesos, por inapropiados e ineficaces que sean, se implementan con rigor y tienden a obstaculizar el trabajo. La adherencia al proceso es la medida del éxito en una organización de Nivel -1. Cualquier creación real de un producto viable es incidental. No se evalúa la calidad de ningún producto, presumiblemente bajo el supuesto de que dicha evaluación es innecesaria, ya que si se sigue el proceso adecuado, se garantiza una alta calidad. Este es el nivel más común alcanzado por la mayoría de las organizaciones que buscan calificaciones CMM.
Sin embargo, las organizaciones de Nivel -1 creen fervientemente en seguir procedimientos definidos, pero al carecer de la voluntad de medir la efectividad de los procedimientos, rara vez tienen éxito en su tarea básica de crear trabajo. Desafortunadamente, este comportamiento es inherente al proceso de evaluación de CMMI. Dado que muchas agencias gubernamentales solo otorgarán contratos sobre un cierto valor monetario a organizaciones que puedan aprobar una evaluación CMMI-3 o SCAMPI superior , la administración puede estar dispuesta a aceptar ineficiencias para ganar estos lucrativos contratos. Los modelos de contratación gubernamental en los que a las organizaciones se les paga no por el valor de sus productos, sino por la cantidad de horas dedicadas a su construcción, recompensan a las organizaciones por realizar actividades sin valor agregado relacionadas con el cumplimiento de CMMI. Por lo tanto, los contratistas gubernamentales con calificaciones CMMI pueden ser más rentables que las empresas sin calificación CMMI, independientemente de la calidad del trabajo que produzcan.
-2: Despectivo
La ineficacia de la organización se ha hecho evidente para el mercado o la organización en general, que ignora o intenta neutralizar estas percepciones desfavorables. Las mediciones se modifican para que la organización se vea bien. Las medidas de actividad (errores corregidos, líneas de código escritas, horas trabajadas) reemplazan las medidas de productividad (% de funciones completadas, tasas de éxito de las pruebas). La volatilidad en las especificaciones y los cronogramas se reformula como evidencia de la "agilidad" organizativa. Las certificaciones sobre los “mejores procesos” se presentan como evidencia de que la organización se está desempeñando de manera óptima; Los malos resultados se atribuyen a factores fuera del control de la organización. Los procesos elegidos generalmente omiten o atacan componentes esenciales de métodos reconocidos (por ejemplo, “Six-Sigma de 6 semanas” o “CMM Lean”), que son flexibles y pueden cubrir tanto las buenas como las malas prácticas. La organización se compromete con procesos ineficaces, lo que lleva a un ciclo de retroalimentación de creciente desorganización.
-3: Socavando
Las organizaciones que socavan trabajan rutinariamente para restar importancia y sabotear los esfuerzos de las organizaciones rivales, especialmente aquellas que implementan con éxito procesos comunes al nivel 2 de CMM y superior. Este comportamiento puede implicar competir por recursos escasos, extrayendo esos recursos de departamentos u organizaciones más eficaces.
Ver también
- Anti-patrón
- Modelo de Capacidad de Madurez
- Integración del modelo de madurez de capacidad (CMMI es más nuevo e integrado en comparación con CMM) [ se necesita más explicación ] .
- ISO / IEC 29110 : Perfiles y pautas del ciclo de vida del software para entidades muy pequeñas (VSE)
- Modelo de madurez de capacidades de las personas
- Método de evaluación estándar CMMI para la mejora de procesos Evaluación SCAMPI Clase A, B, C
Referencias
- ^ T. Schorsch, "El modelo de inmadurez de la capacidad (CIMM)", Fuerza aérea estadounidense (Revista CrossTalk), 1996.
- ^ A. Finkelstein, Un modelo de inmadurez de procesos de software, Notas de ingeniería de software de SIGSOFT, 1992.
- ^ Piney, Kik (c. 2009). "Un modelo de inmadurez de la gestión de proyectos" (PDF) . PROject-beneFITS.com .
enlaces externos
- El modelo de inmadurez de la capacidad (CIMM)