La segmentación del mercado industrial es un esquema para categorizar a los clientes industriales y comerciales para guiar la toma de decisiones estratégicas y tácticas . Las agencias gubernamentales y las asociaciones industriales utilizan esquemas de segmentación estandarizados para las encuestas estadísticas. La mayoría de las empresas crean su propio esquema de segmentación para satisfacer sus necesidades particulares. La segmentación del mercado industrial es importante en ventas y marketing .
Webster describe las variables de segmentación como "características del cliente que se relacionan con alguna diferencia importante en la respuesta del cliente al esfuerzo de marketing". (Webster, 2003) [1] Él recomienda los siguientes tres criterios:
- Mensurabilidad, "de lo contrario, el esquema no será operativo", según Webster. Si bien esto sería un ideal absoluto, su implementación puede ser casi imposible en algunos mercados. La primera barrera es que a menudo requiere investigación de campo, que es costosa y requiere mucho tiempo. En segundo lugar, es imposible obtener datos estratégicos precisos sobre un gran número de clientes. En tercer lugar, si se recopilan, el análisis de los datos puede ser una tarea abrumadora. Estas barreras llevan a la mayoría de las empresas a utilizar métodos más cualitativos e intuitivos para medir los datos de los clientes y métodos más persuasivos al vender, con la esperanza de compensar la brecha de la medición de datos precisos.
- Sustancialidad, es decir, "la variable debe ser relevante para un grupo sustancial de clientes". El desafío aquí es encontrar el tamaño o el equilibrio adecuados. Si el grupo se vuelve demasiado grande, existe el riesgo de que se diluya la eficacia; y si el grupo se vuelve demasiado pequeño, la empresa perderá los beneficios de las economías de escala. Además, como afirma acertadamente Webster, a menudo hay clientes muy grandes que proporcionan una gran parte del negocio de los proveedores. Estos clientes únicos a veces son lo suficientemente distintivos como para justificar la constitución de un segmento por sí mismos. Este escenario se observa a menudo en industrias que están dominadas por un pequeño número de grandes empresas, por ejemplo, fabricación de aviones, automoción, turbinas, máquinas de impresión y máquinas de papel.
- Relevancia operativa para la estrategia de marketing. La segmentación debería permitir a una empresa ofrecer la oferta operativa adecuada al segmento elegido, por ejemplo, servicio de entrega más rápido, facilidad de pago con tarjeta de crédito, servicio técnico las 24 horas, etc. Esto solo puede ser aplicado por empresas con suficientes recursos operativos. Por ejemplo, la entrega justo a tiempo requiere operaciones logísticas considerables y altamente eficientes, mientras que la oferta bajo demanda necesitaría grandes inventarios, lo que inmoviliza el capital del proveedor. Combinar los dos dentro de la misma empresa, por ejemplo, para dos segmentos diferentes, ampliaría los recursos de la empresa.
Sin embargo, tanto los académicos como los profesionales utilizan varios principios y modelos de segmentación en su intento de aportar algún tipo de estructura.
El objetivo de cada esquema de segmentación del mercado industrial es identificar las diferencias significativas más importantes entre los clientes actuales y potenciales que influirán en sus decisiones de compra o comportamiento de compra, manteniendo el esquema lo más simple posible ( Occam's Razor ). Esto permitirá al comercializador industrial diferenciar sus precios, programas o soluciones para obtener la máxima ventaja competitiva. [ cita requerida ]
Si bien es similar a la segmentación del mercado de consumo, segmentar los mercados industriales es diferente y más desafiante debido a la mayor complejidad en los procesos de compra, los criterios de compra y la complejidad de los productos y servicios industriales en sí mismos. Otras complicaciones adicionales incluyen el papel del financiamiento, la contratación y los productos / servicios complementarios.
Enfoques
Un principio genérico
Uno de los enfoques recomendados en la segmentación es que una empresa decida si quiere tener un número limitado de productos ofrecidos a muchos segmentos o muchos productos ofrecidos a un número limitado de segmentos. Algunas personas recomiendan que las empresas no ofrezcan muchas líneas de productos a muchos segmentos, ya que esto a veces puede suavizar su enfoque y estirar demasiado sus recursos. Ver figura 1.
La ventaja de intentar el enfoque anterior es que, aunque puede que no funcione en todo momento, es una fuerza para el mayor enfoque posible. El modelo de uno a muchos asegura, en teoría, que una empresa mantenga su enfoque nítido y haga uso de las economías de escala en el extremo de la cadena de suministro. “Mata muchos pájaros de un tiro”.
Algunos ejemplos son Coca-Cola y algunos de los negocios de General Electric. El inconveniente es que la empresa corre el riesgo de perder negocios tan pronto como una debilidad en su cadena de suministro o en su marketing la obligue a retirarse del mercado. El intento de Coca-Cola de vender su agua embotellada Dasani en el Reino Unido resultó ser un fracaso principalmente porque intenta posicionar esta “agua del grifo purificada” junto con el agua mineral de otras marcas. El detonante fue un escándalo de contaminación reportado en los medios.
El modelo de muchos a uno también tiene sus ventajas e inconvenientes. El problema es que una empresa estiraría demasiado sus recursos para atender solo a uno o unos pocos mercados. Puede ser fatal si la imagen de la empresa se arruina en el segmento elegido. Sin embargo, hay muchas empresas que se han dedicado a un solo segmento de mercado, por ejemplo, Flowserve es un proveedor con sede en EE. UU. De muchos tipos diferentes de bombas, válvulas, sellos y otros componentes, todos dedicados al movimiento y control de fluidos.
Entre los modelos anteriores, el más popular es la versión de varios a varios. Dado que las empresas tratan constantemente de equilibrar sus riesgos en diferentes tecnologías y mercados, no les queda más remedio que entrar en nuevos mercados con productos existentes o introducir nuevos productos en mercados existentes o incluso desarrollar nuevos productos y lanzarlos a nuevos mercados (ver figura 2).
El problema con el modelo de muchos a muchos es que puede estirar demasiado los recursos de una empresa y suavizar su enfoque. Una de las razones de los problemas financieros actuales del mayor fabricante de automóviles del mundo, General Motors, es que ha intentado ser todo para todos, lanzando modelo tras modelo sin una estrategia clara de segmentación, focalización o marca.
Segmentación de mercado en dos etapas (modelo Wind & Cardozo)
Yoram Wind y Richard Cardozo (1974) sugirieron la segmentación del mercado industrial basada en clasificaciones amplias de dos pasos de macro-segmentación y microsegmentación. Este modelo es uno de los métodos más comunes que se aplican en los mercados industriales en la actualidad. A veces se amplía a modelos más complejos para incluir modelos de varios pasos y de tres y cuatro dimensiones.
La macro-segmentación se centra en las características de la organización compradora [como empresas o instituciones en su conjunto], dividiendo así el mercado por:
- Tamaño de la empresa / organización: uno de los criterios más prácticos y fácilmente identificables, también puede ser un buen indicador aproximado del negocio potencial de una empresa. Sin embargo, debe combinarse con otros factores para dibujar una imagen realista.
- La ubicación geográfica es tan factible como el tamaño de la empresa. Le dice mucho a una empresa sobre los requisitos de cultura y comunicación. Por ejemplo, una empresa adoptaría una estrategia de licitación diferente con un cliente asiático que con un cliente estadounidense. La ubicación geográfica también se relaciona con la cultura, el idioma y las actitudes comerciales. Por ejemplo, las empresas de Oriente Medio, Europa, América del Norte, América del Sur y Asia tendrán diferentes conjuntos de estándares comerciales y requisitos de comunicación.
- El código SIC (clasificación estándar de la industria), que se originó en los EE. UU., Puede ser un buen indicador para la segmentación basada en aplicaciones. Sin embargo, se basa solo en industrias relativamente estándar y básicas, y clasificaciones de productos o servicios como producción de chapa metálica, fabricación de resortes, maquinaria de construcción, servicios legales, cines, etc. Se clasifican muchas industrias que utilizan una serie de tecnologías diferentes o tienen productos innovadores. en la categoría "otros", que no aporta mucho beneficio si estos forman la base de clientes. Algunos ejemplos son los equipos de control de acceso, los recubrimientos por pulverización térmica y los sistemas de suministro de energía ininterrumpida, ninguno de los cuales ha sido clasificado bajo el SIC.
- Situación de compra, es decir, nueva tarea, recompra modificada o recompra directa. Este es otro criterio relativamente teórico y no utilizado en la vida real. Como resultado del aumento de la competencia y la globalización en la mayoría de las industrias establecidas, las empresas tienden a enfocarse en un pequeño número de mercados, a conocer bien el mercado y a establecer relaciones a largo plazo con los clientes. La creencia general es que es más barato conservar un cliente existente que encontrar uno nuevo. Cuando esto sucede, los criterios de compra se basan más en la relación, la confianza, la tecnología y el costo total de compra, lo que diluye la importancia de este criterio.
- Etapa de toma de decisiones. Este criterio solo se puede aplicar a los recién llegados. En los casos de relación a largo plazo, que suele ser el objetivo de la mayoría de las empresas industriales, el proveedor calificado normalmente conoce el requisito de compra, es decir, siempre entra en el proceso de licitación desde el principio. Se cita que Sheth y Sharma sugirieron que "con el aumento de la turbulencia en el mercado, está claro que las empresas deben alejarse de las estrategias de marketing orientadas a las transacciones y avanzar hacia el marketing orientado a las relaciones para mejorar el rendimiento". (Freytag y Clarke, 2001)
- Segmentación de beneficios: el valor económico del producto para el cliente (Hutt & Speh, 2001), que es uno de los criterios más útiles en algunas industrias. “Reconoce que los clientes compran los mismos productos por diferentes razones y otorgan diferentes valores a las características particulares de un producto. (Webster, 1991) Por ejemplo, la industria del control de acceso comercializa los mismos productos para dos conjuntos de valores diferentes: los bancos, las fábricas y los aeropuertos los instalan por razones de seguridad, es decir, para proteger sus activos. Sin embargo, los estadios deportivos, las arenas de conciertos y el metro de Londres instalan equipos similares para generar ingresos y / o reducir costos al eliminar el manejo manual de boletos.
- Tipo de institución (Webster, 2003), por ejemplo, los bancos requerirían muebles de diseño para sus clientes, mientras que los departamentos gubernamentales bastarían con juegos funcionales y duraderos. Los hospitales requerirían criterios de higiene más altos al comprar equipos de oficina que los servicios públicos. Y las terminales de los aeropuertos necesitarían diferentes grados de control de acceso y monitoreo de seguridad que los centros comerciales.
Sin embargo, el tipo de institución compradora y la etapa de toma de decisiones solo pueden funcionar en papel. A medida que los compradores institucionales reducen los costos de adquisición, se ven obligados a reducir el número de proveedores con los que desarrollan relaciones a largo plazo. Esto hace que la institución compradora ya sea una institución con mucha experiencia y los proveedores normalmente participan al comienzo del proceso de toma de decisiones. Esto elimina la necesidad de aplicar estos dos elementos como criterios de segmentación.
- El potencial comercial de los clientes suponiendo que se pueda garantizar el suministro y que los precios sean aceptables para un segmento en particular. Por ejemplo, las 'cuentas globales' comprarían grandes cantidades y están dispuestas a firmar acuerdos a largo plazo; Clientes regionales medianos de 'cuentas clave' que pueden ser la fuente del 30% de los ingresos de una empresa siempre que exista una oferta competitiva para ellos; Las 'cuentas directas' forman muchos miles de pequeñas empresas que compran principalmente por precio pero, a cambio, están dispuestas a renunciar al servicio.
- Estrategias de compra, por ejemplo, estructura de toma de decisiones global versus local, poder de toma de decisiones de los oficiales de compras versus ingenieros o especificadores técnicos.
- Posición de la cadena de suministro: el modelo de negocio de un cliente afecta dónde y cómo compran. Si sigue una estrategia de liderazgo en costos, entonces es más probable que la empresa se comprometa con la fabricación de alto volumen, lo que requiere compras de alto volumen. Para el proveedor, esto significa una presión constante sobre los precios y una entrega precisa, pero una seguridad comercial a largo plazo, por ejemplo, en los mercados de productos básicos. Pero si la empresa sigue una estrategia de diferenciación, está obligada a ofrecer productos y servicios personalizados a sus clientes. Esto requeriría productos especializados de alta calidad del proveedor, que a menudo se compran en volúmenes bajos, lo que en su mayoría elimina la fuerte competencia de precios, enfatiza la funcionalidad y requiere una mezcla de marketing basada en relaciones . (Sudharshan, 1998)
La microsegmentación, por otro lado, requiere un mayor grado de conocimiento. Mientras que la macro-segmentación coloca al negocio en categorías amplias, lo que ayuda a una estrategia general de producto, la microsegmentación es esencial para la implementación del concepto. "Los microsegmentos son grupos homogéneos de compradores dentro de los macro-segmentos" (Webster, 2003). La macro-segmentación sin microsegmentación no puede proporcionar los beneficios esperados para la organización. La microsegmentación se centra en los factores que importan en el día a día; Aquí es donde el caucho golpea el camino". Los criterios más comunes incluyen las características de las unidades de toma de decisiones dentro de cada macro-segmento (Hutt & Speh, 2001), por ejemplo:
- Criterios de decisión de compra (calidad del producto, entrega, soporte técnico, precio, continuidad del suministro). “El comercializador podría dividir el mercado en función de los perfiles de proveedores que parecen ser los preferidos por los responsables de la toma de decisiones, por ejemplo, alta calidad - entrega rápida - precio superior frente a calidad estándar - entrega menos rápida - precio bajo”. (Hutt y Speh, 2001)
- Estrategia de compra, que se divide en dos categorías, según Hutt y Speh: Primero, hay empresas que contactan con proveedores conocidos (algunos tienen listas de proveedores) y hacen el pedido con el primer proveedor que cumple con los criterios de compra. Estos tienden a incluir más OEM que compradores del sector público. En segundo lugar, las organizaciones que consideran un mayor número de proveedores conocidos y desconocidos, solicitan licitaciones, examinan todas las propuestas y realizan el pedido con la mejor oferta. La experiencia ha demostrado que considerar este criterio como parte de los principios de segmentación puede ser muy beneficioso, ya que el proveedor puede evitar costos innecesarios al, por ejemplo, no gastar tiempo y recursos a menos que esté oficialmente aprobado en la lista de proveedores del comprador.
- La estructura de la unidad de toma de decisiones puede ser uno de los criterios más eficaces. Se ha demostrado que conocer el proceso de toma de decisiones marca la diferencia entre ganar y perder un contrato. Si este es el caso, el proveedor puede desarrollar una relación adecuada con la persona / personas que tienen / tienen poder de decisión real. Por ejemplo, el mercado de equipos médicos se puede segmentar según el tipo de institución y las responsabilidades de los tomadores de decisiones, según Hutt y Speh. Una empresa que vende recubrimientos protectores para implantes humanos adaptaría una estrategia de comunicación para los médicos totalmente diferente a la de los fabricantes de articulaciones de cadera.
- Importancia percibida del producto para el negocio del cliente (por ejemplo, transmisión automotriz o equipo periférico, por ejemplo, herramienta de fabricación)
- Actitudes hacia el proveedor: Las características personales de los compradores (edad, educación, cargo y estilo de decisión) juegan un papel importante en la formación de la actitud de compra de los clientes en su conjunto. ¿El que toma las decisiones es un socio, un partidario, neutral, adversario o un oponente? Los sistemas de energía industrial se "venden" mejor a los ejecutivos de ingeniería que a los gerentes de compras; los revestimientos industriales se venden casi exclusivamente a ingenieros; La matriz y las materias primas se venden normalmente a los gerentes de compras o incluso a través de subastas web.
Los criterios anteriores pueden resultar muy beneficiosos según el tipo de negocio. Sin embargo, puede ser factible medirlos solo en negocios de alto capital y altos gastos, como la banca corporativa o el negocio de aviones, debido al alto costo asociado con la recopilación de los datos deseados. “Existen serias preocupaciones en la práctica con respecto al costo y la dificultad de recopilar mediciones de estas características de microsegmentación y usarlas”. (Sudharshan, 1998)
El requisito previo para implementar un concepto de macro y microsegmentación a gran escala es el tamaño de la empresa y la estructura organizativa. Una empresa debe tener más de un cierto número de clientes para que funcione un modelo de segmentación. Las empresas más pequeñas no necesitarían un modelo de segmentación formal, ya que conocen a sus clientes en persona, por lo que pueden aplicar el modelo n = 1 de Hunter.
Irónicamente, Webster afirma que “las implicaciones estratégicas de la microsegmentación se encuentran principalmente en la estrategia de promoción. … .. Las decisiones influenciadas por microsegmentos incluyen la selección de personas para la llamada de ventas, el diseño de presentaciones de ventas y la selección de los medios publicitarios ”(Webster, 2003). Sin embargo, la promoción no debe verse de forma aislada, ya que no puede facilitar el éxito duradero, a menos que esté respaldada por todas las funciones relevantes, como el producto, el precio y el lugar. Solo hay que considerar que los criterios de compra (parte de la microsegmentación) incluyen factores como la calidad del producto, el precio y la entrega, que son directamente relevantes para el producto, el precio y el lugar.
Enfoque anidado de la segmentación (modelo de Bonoma y Shapiro)
Tomando el modelo de Wind & Cardozo, Bonoma & Shapiro [2] ampliaron esto a un enfoque de varios pasos en 1984. A medida que la aplicación de todos los criterios recomendados por Wind y Cardozo y los estudiosos posteriores que ampliaron su teoría de dos etapas se hizo cada vez más difícil Debido a la complejidad de las empresas modernas, Bonoma y Shapiro sugieren que se apliquen los mismos o similares criterios en múltiples procesos para permitir flexibilidad a los especialistas en marketing para seleccionar o evitar los criterios que se adapten a sus negocios. “Propusieron el uso de los siguientes cinco criterios generales de segmentación que organizaron en una jerarquía anidada:
1. A nivel de macro segmentación:
- Demografía: industria, tamaño de la empresa, ubicación del cliente
- Variables operativas: tecnología de la empresa, estado de uso del producto / marca, capacidades del cliente
- Enfoques de compra: función de compra, estructura de poder, relaciones comprador-vendedor, políticas de compra, criterios de compra
2. A nivel de microsegmentación:
- Factores situacionales: urgencia del pedido, aplicación del producto, tamaño del pedido
- Características personales de los compradores: carácter, enfoque.
La idea era que los comercializadores se desplazaran del nido exterior al interior, utilizando tantos nidos como fueran necesarios ”. (Kalafatis y Cheston, 1997). [3] Como resultado, este modelo se ha convertido en uno de los más adaptados del mercado, rivalizando frontalmente con el modelo Wind & Cardozo. Uno de los problemas con el enfoque anidado "es que no hay una distinción clara entre los enfoques de compra, los factores situacionales y la demografía". Bonoma y Shapiro son conscientes de estas superposiciones y argumentan que el enfoque anidado está destinado a utilizarse de manera flexible con un mucho juicio gerencial ”(Webster, 2003).
Enfoque de abajo hacia arriba (modelo de Kotler)
Kotler sugiere un enfoque de "acumulación", donde se estudian grandes cantidades de datos de clientes y se buscan similitudes para formar segmentos que tienen necesidades similares, es decir, "evaluar la base de clientes cuantitativamente y agruparlos, es decir, construir - los segmentos basados en similitudes en actitud de compra "(Kotler, 2001).
Al iniciar el proceso de segmentación, en lugar de ver a los clientes como idénticos, el enfoque de acumulación comienza por ver al cliente como diferente y luego procede a identificar posibles similitudes entre ellos. "En un mercado turbulento (prácticamente todos los mercados actuales), utilizar un enfoque de acumulación es más adecuado que un enfoque de ruptura" (Freytag & Clarke, 2001).
Orientación y posicionamiento
Uno de los usos más importantes de los esquemas de segmentación del mercado industrial es tomar decisiones de orientación y posicionamiento de productos . Las empresas optaron por apuntar a algunos segmentos y minimizar o evitar otros segmentos para maximizar su ventaja competitiva y la probabilidad de éxito.
“Existe una diferencia crítica en el énfasis entre el mercado objetivo y la audiencia [objetivo]. El término audiencia es probablemente más útil en la comunicación de marketing ”. (Croft, 1999) Los mercados objetivo pueden incluir empresas de usuarios finales, directores de adquisiciones, jefes de empresas, empresas contratistas y agentes de ventas externos. Las audiencias, sin embargo, pueden incluir individuos que tienen influencia sobre la decisión de compra, pero que no necesariamente compran un producto ellos mismos, por ejemplo, ingenieros de diseño, arquitectos, gerentes de proyectos y gerentes de operaciones, además de aquellos en mercados objetivo.
Croft cita a Friestad, Write, Boush y Rose (1994) afirmando que debido a que el propósito de la publicidad es persuadir, los consumidores se vuelven escépticos de sus métodos y enfoques [y de hecho sus intenciones]. Sin embargo, si bien esto puede ser completamente cierto en el marketing de consumo, el nivel de confianza y dependencia en la comunicación de marketing por parte de los clientes industriales es bastante alto debido a la experiencia profesional y el conocimiento del comprador industrial. Algunos incluso aprecian la publicidad porque los mantiene informados sobre los productos y servicios disponibles en el mercado.
Segmentación de proveedores
En el área de marketing, la segmentación del mercado industrial generalmente se refiere al lado de la demanda del mercado, el objetivo es que las empresas segmenten grupos de clientes potenciales con deseos y demandas similares que puedan responder a una combinación de marketing en particular. Cuando las empresas también trabajan con proveedores potencialmente diferentes, segmentar el lado de la oferta del mercado también puede ser muy valioso. Hay muchos enfoques de segmentación de proveedores en la literatura: Parasuraman (1980), [4] Kraljic (1983), [5] Dyer et al. (1998), [6] Olsen y Ellram (1997), [7] Bensaou (1999), [8] Kaufman et al. (2000), [9] van Weele (2000), [10] Hallikas et al. (2005), [11] Rezaei y Ortt (2012). [12]
Parasuraman (1980) propuso un procedimiento escalonado para implementar este enfoque: Paso 1: Identificar las características clave de los segmentos de clientes Paso 2: Identificar las características críticas del proveedor Paso 3: Seleccionar las variables relevantes para la segmentación de proveedores, y Paso 4: Identificar los segmentos de proveedores .
Kraljic (1983) consideró dos variables: impacto en las ganancias y riesgo de oferta. El impacto en las ganancias de un artículo de suministro dado se puede definir en términos del volumen comprado, el porcentaje del costo total de compra o el impacto en la calidad del producto o el crecimiento del negocio. El riesgo de suministro se evalúa en términos de disponibilidad y número de proveedores, demanda competitiva, oportunidades de hacer o comprar, riesgos de almacenamiento y posibilidades de sustitución. Con base en estas dos variables, los materiales o componentes se pueden dividir en cuatro categorías de suministro: (1) artículos no críticos (riesgo de suministro: bajo; impacto en las ganancias: bajo), (2) artículos de apalancamiento (riesgo de suministro: bajo; impacto en las ganancias) : alto), (3) artículos de cuello de botella (riesgo de suministro: alto; impacto en las ganancias: bajo) y (4) artículos estratégicos (riesgo de suministro: alto; impacto en las ganancias: alto). Cada categoría requiere una estrategia de proveedor específica.
Para ver las bases teóricas y revisar los diferentes enfoques de segmentación de proveedores, consulte Day et al. (2010) y Rezaei y Ortt (2012).
Rezaei y Ortt (2012) considerando dos dimensiones "disposición del proveedor" y "capacidades del proveedor" definieron la segmentación de proveedores de la siguiente manera.
"La segmentación de proveedores es la identificación de las capacidades y la voluntad de los proveedores por parte de un comprador en particular para que el comprador participe en una asociación estratégica y efectiva con los proveedores con respecto a un conjunto de funciones y actividades comerciales en evolución en la gestión de la cadena de suministro" .
Considerando dos niveles bajo y alto para las dos dimensiones, los proveedores se segmentan en cuatro segmentos.
Ver también
Referencias
- ^ Webster, Fredrick (1991) "Estrategia de marketing industrial", tercera edición, John Wiley & Sons
- ^ Bonoma y Shapiro (1984) Segmentación de mercados industriales , Lexington Books.
- ^ Kalafatis, Stavros & Cheston, Vicki (1997), "Modelos normativos y aplicaciones prácticas de la segmentación en los mercados comerciales", Gestión de marketing industrial 26, Elsevier
- ^ Parasuraman, A., 1980. Segmentación de proveedores: un nivel adicional de segmentación del mercado. Dirección de marketing industrial, 9, 59-62.
- ^ Kraljic, P., 1983. Las compras deben convertirse en gestión de suministros. Harvard Business Review, (septiembre / octubre), 109-117.
- ^ Dyer, JH, Cho, DS y Chu, W., 1998. Segmentación estratégica de proveedores: la próxima "mejor práctica" en la gestión de la cadena de suministro. Revisión de la gestión de California, 40 (2), 57-77.
- ^ Olsen, RF y Ellram, LM, 1997. Un enfoque de cartera para las relaciones con los proveedores. Dirección de marketing industrial, 26 (2), 101-13.
- ^ Bensaou, BM, 1999. Carteras de relaciones comprador-proveedor. Sloan Management Review, verano, 35-44.
- ^ Kaufman, A., Wood, CH y Theyel, G., 2000. Colaboración y vínculos tecnológicos: una tipología de proveedores estratégicos. Revista de gestión estratégica, 21, 649-663.
- ^ van Weele, AJ, 2000. Gestión de la cadena de suministro y compras, Business Press, Thomson Learning, Londres.
- ^ Hallikas, J., Puumalainen, K., Vesterinen, T. y Virolainen, VM, 2005. Clasificación basada en el riesgo de las relaciones con los proveedores. Journal of Purchasing & Supply Management, 11, 72–82.
- ^ Rezaei, J. y Ortt, R. (2012). Un enfoque multivariable para la segmentación de proveedores. Revista Internacional de Investigación de Producción, 50 (16), 4593-4611