El desarrollo de líderes se define como la "expansión de la capacidad de una persona para ser eficaz en los roles y procesos de liderazgo" (McCauley, Van Veslor y Rudeman, 2010, p. 2). Estos roles y procesos son los que ayudan a establecer la dirección, crear alineación y mantener el compromiso en grupos de personas que comparten un trabajo común. La mayoría de los programas educativos y de investigación sobre liderazgo organizacional se han centrado en el desarrollo de conocimientos, destrezas y habilidades individuales asociadas con los roles formales de liderazgo ( capital humano ) de los individuos (Day, 2000). Por lo tanto, el desarrollo de líderes resulta de la inversión en capital humano.
Teoría del desarrollo
Si bien no existe una teoría específica de la que se derive el desarrollo del líder, la teoría del desarrollo se basa en dos aspectos del desarrollo: el aprendizaje y el cambio. El desarrollo es una forma de cambio y es imposible que un líder se desarrolle sin que ocurra el cambio (Day & Zacarro, 2004). El aprendizaje se define como la consecución de un cambio permanente en una persona debido a la práctica o la experiencia, que luego impulsa el cambio y el desarrollo (Day & Zacarro, 2004). El aprendizaje se deriva de dos tradiciones: un cambio permanente de comportamiento a raíz de la experiencia basada en el conductismo , y un cambio o creación de nuevos modelos mentales basados en la psicología Gestalt . El conductismo permite que el desempeño se utilice como indicador del comportamiento de un líder. Por el contrario, la psicología de la Gestalt examina la creación de nuevos modelos mentales que surgen de la experiencia, que pueden ayudar a un líder a desarrollar su competencia intrapersonal. Se piensa que el conductismo y las tradiciones Gestalt juntas son complementarias en el hecho de que el desarrollo proviene tanto del cambio de modelos mentales como de la creación de nuevos comportamientos (Hogan y Warrenfeltz, 2003).
Diferenciar entre desarrollo de líderes y desarrollo de liderazgo
El desarrollo de líderes se describe como un aspecto del proceso más amplio de desarrollo de liderazgo (McCauley et al., 2010). El desarrollo del liderazgo se define como la expansión de la capacidad de un grupo para producir dirección, alineación y compromiso (McCauley et al.), En contraste con el desarrollo del líder, que es la expansión de la capacidad de una persona para ser eficaz en los roles y procesos de liderazgo. Se pueden hacer más distinciones entre los dos observando los componentes de cada modelo. El desarrollo de líderes se enfoca en desarrollar conocimientos, habilidades y habilidades individuales (capital humano), mientras que el desarrollo de liderazgo se enfoca en construir relaciones en red ( capital social ) entre los individuos de una organización. El desarrollo de líderes se basa en el supuesto de que el liderazgo efectivo ocurre a través del desarrollo de líderes individuales, mientras que el desarrollo del liderazgo es una función de los recursos sociales que están arraigados en las relaciones (Day, 2000). En el desarrollo de líderes, la atención se centra en las habilidades intrapersonales de autoconciencia, autorregulación y automotivación; El desarrollo del liderazgo se centra en las habilidades interpersonales de conciencia social y habilidades sociales (Day, 2000). Day (2000) sostiene que lo que la mayoría de las organizaciones denominan desarrollo de liderazgo debería etiquetarse con más precisión como desarrollo de líderes. Las organizaciones no pueden elegir uno u otro enfoque, sino que se debe anclar un puente a ambos lados del líder y el desarrollo del liderazgo para que ocurra un desarrollo efectivo (Kegan, 1994). Por lo tanto, es importante desarrollar las capacidades intrapersonales para que sirvan como base para la competencia interpersonal y vincular tanto el desarrollo del líder como el desarrollo del liderazgo.
Diferenciar entre desarrollo de líderes y desarrollo gerencial
El desarrollo gerencial y el desarrollo del liderazgo a menudo pueden confundirse como uno solo. Aunque también pueden superponerse, existen diferencias clave entre los dos que no deben confundirse con el desarrollo del líder. Los procesos de liderazgo permiten que grupos de personas trabajen juntas, mientras que los procesos de gestión se consideran específicos de la posición y la organización (Keys & Wolf, 1988). El desarrollo gerencial incluye educación y capacitación gerencial (Latham y Seijts, 1998; Mailick, Stumpf, Grant, Kfir y Watson, 1998). Hay un mayor énfasis en la obtención de tipos específicos de conocimientos, destrezas y habilidades para mejorar el desempeño de tareas en los roles gerenciales (Baldwin y Padgett, 1994; Keys y Wolfe, 1988; Wexley y Baldwin, 1986). Además, el objetivo del desarrollo de la gestión es aplicar soluciones comprobadas a los problemas dándole una orientación más formativa. El desarrollo gerencial se enfoca más en los roles gerenciales formales.
Modelo de desarrollo de líderes
McCauley, Van Veslor y Ruderman (2010) explican un modelo de dos partes para desarrollar líderes. La primera parte ilustra tres elementos que se combinan para fortalecer las experiencias de desarrollo: evaluación, desafío y apoyo. La evaluación permite a los líderes saber dónde se encuentran en las áreas de fortalezas, el nivel de desempeño actual y las necesidades de desarrollo. Las experiencias desafiantes son aquellas que amplían la capacidad de un líder para trabajar fuera de su zona de confort, desarrollar nuevas habilidades y habilidades y brindar importantes oportunidades para aprender. El apoyo, que se presenta en forma de jefes, compañeros de trabajo, amigos, familiares, entrenadores y mentores , permite a los líderes manejar la lucha del desarrollo. La segunda parte del modelo de desarrollo de líderes (McCauley et al., 2010) ilustra que el proceso de desarrollo de líderes implica una variedad de experiencias de desarrollo y la capacidad de aprender de ellas. Estas experiencias y la capacidad de aprender también se afectan mutuamente en el sentido de que un líder con una alta capacidad de aprendizaje buscará experiencias de desarrollo y, a través de las experiencias de desarrollo, los líderes aumentarán su capacidad de aprender. También es importante señalar que el proceso de desarrollo del líder está arraigado en un contexto de liderazgo particular que incluye elementos como la edad, la cultura , las condiciones económicas, el género de la población, el propósito y la misión organizacional y la estrategia comercial (McCauley et al.). Este entorno moldea el proceso de desarrollo del líder. Junto con la evaluación, el desafío y el apoyo, el contexto de liderazgo son aspectos importantes del modelo de desarrollo de líderes.
YGLP
YGLP es un programa de liderazgo internacional para estudiantes universitarios y de secundaria que tiene como objetivo convertir las mentes jóvenes en líderes ejemplares. [1]
YGLP fue desarrollado por Human Science Lab, Londres, con el apoyo de varias organizaciones y fundaciones transnacionales. El objetivo detrás de la creación de YGLP era idear un modelo de liderazgo innovador que pudiera usarse en todo el mundo para crear una nueva generación de líderes que puedan llevar el límite de los logros humanos a una nueva frontera. [2]
La teoría del liderazgo de cuatro pasos formulada en el marco del Proyecto de liderazgo HSL en el Laboratorio de Ciencias Humanas de Londres proporciona el marco científico para YGLP . La teoría estipula que "el logro de liderazgo de un individuo es proporcional al uso óptimo de los cuatro componentes principales que hacen a un líder: motivación, planificación, dinamización y ejecución". [3]
YGLP contiene cuatro módulos principales y un módulo no básico. Cada módulo básico está diseñado para optimizar uno de los cuatro componentes de liderazgo enumerados en el Principio de liderazgo de cuatro pasos, es decir, motivar, planificar, energizar y ejecutar.
Competencias intrapersonales
Hay tres tipos de competencias intrapersonales relacionadas con el desarrollo del líder: autoconciencia (conciencia emocional, autoconfianza y autoimagen precisa), autorregulación (autocontrol, confiabilidad, adaptabilidad y responsabilidad personal) y automotivación. (compromiso, iniciativa y optimismo) (Day, 2000).
Conciencia de sí mismo
En el entorno cambiante actual, las dos capacidades personales que permiten a un líder aprender nuevas habilidades o competencias son la conciencia de sí mismo (identidad) y la adaptabilidad (Briscoe y Hall, 1999; Hall, 1986a, 1986b, 2002). El desarrollo del líder es el desarrollo personal e implica el proceso de volverse más consciente de uno mismo (Hall, 2004). La autoconciencia es la medida en que las personas son conscientes de varios aspectos de sus identidades y la medida en que sus autopercepciones son congruentes con la forma en que los demás las perciben (Hall, 2004). La autoconciencia se ha referido como "el primer componente de la inteligencia emocional" y analiza cómo es "la capacidad de reconocer y comprender sus estados de ánimo, emociones e impulsos, así como sus efectos en los demás" (Goleman, 1998, p. 95). Esto es vital para que un líder pueda evaluarse a sí mismo para reconocer su impacto en sus pensamientos y decisiones, así como en otras personas.
Autorregulación
La autorregulación ha sido conceptualizada en modelos propuestos por Tsui y Ashford (1994) así como por Wood y Bandura (1989). Los modelos tienen algunas diferencias pero coinciden en una secuencia fundamental en la que los individuos (a) regulan su atención y esfuerzo en torno a metas autoestablecidas o asignadas, (b) toman medidas para lograr sus metas, (c) obtienen sus metas o su estrategia de desempeño , si es necesario, para mantener o mejorar su progreso hacia sus metas y (e) reiniciar el ciclo. Tsui y Ashford (1994) describen el procedimiento como establecer el objetivo, comportarse, detectar una discrepancia y, por último, reducir cualquier discrepancia. Este proceso es vital en el desarrollo de un líder porque puede tener efectos tanto internos como externos. Como Sosik, Potosky y Jung (2002) afirmaron que, "los individuos desean la congruencia entre sus propias percepciones y las de los demás sobre su comportamiento y, por lo tanto, establecen y trabajan hacia metas para reducir las discrepancias perceptivas, ganar congruencia y mejorar su efectividad". (pág.212). Esto es similar a la competencia intrapersonal de la autoconciencia, ya que los individuos quieren que su propia percepción de sí mismos sea congruente con la de los demás, lo que destaca la importancia para el desarrollo del líder.
Automotivación
La automotivación implica tener niveles más altos de identificación para estar motivados a ir más allá de los contratos e intercambios tanto en su propio desarrollo como en su desempeño (Hall, 2004). Juntas, las capacidades de autoconciencia, autorregulación y automotivación permiten mejorar el conocimiento individual, la confianza y el poder personal, que pueden considerarse fundamentales para crear en un líder (Zand, 1997).
Modos de desarrollo
El desarrollo del líder se lleva a cabo a través de múltiples mecanismos: instrucción formal, asignaciones de trabajo para el desarrollo, retroalimentación de 360 grados , entrenamiento ejecutivo y aprendizaje autodirigido (Boyce, Zaccaro y Wisecarver, 2009; Day, 2000). Estos mecanismos pueden ocurrir de forma independiente, pero son más efectivos en combinación.
Entrenamiento formal
Las organizaciones a menudo ofrecen programas formales de capacitación a sus líderes. Los estilos tradicionales proporcionan a los líderes los conocimientos y las habilidades necesarios en un área en particular mediante la utilización de cursos, práctica, " sobreaprendizaje " con ensayos y retroalimentación (Kozlowski, 1998). Esta formación tradicional en el aula basada en conferencias es útil, sin embargo, las limitaciones incluyen la capacidad del líder para transferir la información de un entorno de formación a un entorno de trabajo.
Asignaciones de trabajo para el desarrollo
Después de la capacitación formal, las organizaciones deben asignar líderes a trabajos de desarrollo que se centren en las habilidades recién adquiridas (Zacarro & Banks, 2004). Un trabajo de desarrollo es aquel en el que los líderes aprenden, experimentan cambios personales y adquieren habilidades de liderazgo como resultado de los roles, responsabilidades y tareas involucradas en ese trabajo (McCauley y Brutus, 1998). Las asignaciones de trabajo para el desarrollo son una de las formas más efectivas de desarrollo de líderes (Ohlott, 2004). Después de capacitar, un líder debe completar primero una tarea de "estampar". Una tarea de "estampar" es aquella en la que el líder domina las nuevas habilidades antes de pasar a una "tarea de estiramiento" (Zacarro & Banks). estirar "o asignación de desarrollo desafía las nuevas habilidades del líder y lo empuja fuera de su zona de confort para operar en un entorno más complejo que implica nuevos elementos, problemas y dilemas para resolver (Ohlott, 2004). Una verdadera asignación de desarrollo no depende de la existencia habilidades, desafía al líder a comprender sus limitaciones actuales y desarrollar nuevas habilidades (Zaccaro & Banks). Estas asignaciones deben darse a los líderes que no poseen las habilidades para tener éxito en la asignación actual, pero que tienen la capacidad de tener éxito en niveles superiores (Zaccarro & Banks) Las asignaciones de desarrollo deben ir acompañadas de una retroalimentación adecuada que evalúe las fortalezas y debilidades del líder para tener éxito (Zaccaro & Banks).
Retroalimentación de trescientos sesenta grados
La retroalimentación de trescientos sesenta grados es un componente necesario del desarrollo del líder que permite a los líderes maximizar las oportunidades de aprendizaje de su asignación actual. Proporciona sistemáticamente al líder percepciones de su desempeño desde un círculo completo de puntos de vista que incluyen subordinados, compañeros, superiores (Day, 2000) y la propia autoevaluación del líder (Zaccaro y Banks, 2004). Con muchas fuentes diferentes de las cuales interpretar la información, los mensajes pueden diferir y ser difíciles de interpretar. Sin embargo, cuando varias fuentes diferentes coinciden en una perspectiva similar, ya sea una fortaleza o una debilidad, la claridad del mensaje aumenta (King & Santana, 2010). Para que este mecanismo sea efectivo, el líder debe aceptar la retroalimentación y estar abierto y dispuesto a hacer cambios. Una forma eficaz de facilitar la retroalimentación a través de una discusión abierta y de ayudar a facilitar el cambio es a través del coaching (Day, 2000).
Coaching Ejecutivo
El objetivo del coaching ejecutivo se centra en mejorar la eficacia del líder junto con la eficacia del equipo y la organización (Frankovelgia & Riddle, 2010). Implica una intensa relación uno a uno diseñada para aprender lecciones importantes a través de la evaluación, el desafío y el apoyo. Aunque el coaching a veces tiene como objetivo corregir una falla, se está utilizando cada vez más para ayudar a los líderes que ya tienen éxito a pasar al siguiente nivel de mayores responsabilidades y desafíos nuevos y complejos. El coaching debe avanzar hacia metas medibles que contribuyan al crecimiento individual y organizacional. Day (2000) propone que los líderes deben ser seleccionados cuidadosamente, dispuestos a cambiar y emparejados con un entrenador compatible para que el entrenamiento sea más efectivo.
Aprendizaje auto-dirigido
El aprendizaje autodirigido es el objetivo de un líder individual al identificar el enfoque del desarrollo, especificar los procesos de desarrollo e identificar los recursos (Boyce, Zaccaro y Wisecarver, 2010). El autodesarrollo es el proceso no solo de adquirir nuevas habilidades, sino también de comprender el entorno y el yo del líder a través de nuevas experiencias y actividades, como buscar mentores o asignaciones de trabajo para el desarrollo (Boyce, Zaccaro y Wisecarver, 2010).
Solicitud
El Ejército ha realizado estudios de desarrollo de líderes desde 1971; Los estudios incluyen una revisión de la educación y capacitación de los oficiales del Ejército y el desarrollo profesional de los oficiales, suboficiales y suboficiales. En 1987, el Jefe de Estado Mayor del Ejército dirigió un estudio integral de desarrollo de líderes que produjo el sistema de desarrollo de líderes del Ejército, un sistema de apoyo para monitorear y adaptarse a los efectos del cambio en el desarrollo de líderes del Ejército y un plan de acción de desarrollo de líderes (EE. Ejército, 1994). Los temas de investigación del Instituto de Investigación del Ejército de EE. UU. (ARI) incluyen capacitación, desarrollo de líderes e investigación y desarrollo de soldados. Un área en la que se centra el programa de desarrollo de liderazgo de ARI son las formas de proporcionar un desarrollo acelerado de los líderes del Ejército.
Ver también
Referencias
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