El plan Scanlon ha sido utilizado con éxito por una variedad de empresas públicas y privadas durante muchas décadas. Estos planes combinan liderazgo , educación total de la fuerza laboral y participación generalizada de los empleados con un sistema de recompensas vinculado al desempeño de la organización. El plan Scanlon es un programa de participación en las ganancias en el que los empleados comparten los ahorros de costos preestablecidos, según el esfuerzo de los empleados. La participación formal de los empleados es necesaria con el Plan Scanlon, así como informes de progreso periódicos y una fórmula de incentivos .
Origen
El primer plan Scanlon fue instituido por Joseph N. Scanlon (1897-1956), un trabajador siderúrgico, contador de costos, boxeador profesional, presidente de un sindicato local, director interino del Departamento de Investigación de los trabajadores del acero y profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT). Como presidente del sindicato local de la acería en la que trabajaba, fue testigo de la economía deprimida de la década de 1930. Sus compañeros de trabajo querían un aumento salarial, su empresa apenas había sobrevivido a la depresión. Steelworkers International le aconsejó que averiguara si podía aprovechar la energía y el talento de los trabajadores para salvar la empresa. Scanlon estableció comités conjuntos sindical / gerencial para resolver problemas organizacionales. Los comités tuvieron éxito y pronto se le pidió a Scanlon que ayudara a otras organizaciones en problemas. Su éxito lo llevó a convertirse en director interino del Departamento de Investigación de Steelworker. Scanlon participó activamente en la creación de muchos comités laborales / administrativos en apoyo de la producción de guerra para la Segunda Guerra Mundial.
El trabajo de Scanlon con los comités conjuntos sindical / gerencial lo convenció del poder de la cooperación y fue un defensor de trabajar con la gerencia en Steelworkers. Al final de la Segunda Guerra Mundial, la facción que abogaba por un enfoque cooperativo en el trabajo / gestión fue desplazada por aquellos que abogaban por un retorno a las relaciones tradicionales de confrontación en los trabajadores del acero. Scanlon aceptó una invitación de Douglas McGregor para convertirse en profesor en el MIT, donde permaneció hasta su muerte. [1]
En el MIT, Scanlon continuó desarrollando sus ideas sobre la cooperación laboral / gerencial y la mejora organizacional. Fue en el MIT donde se acuñó por accidente el término "Plan Scanlon". Se estaban celebrando dos conferencias en el MIT y se necesitaban carteles para guiar a los asistentes. Por lo tanto, los que se dirigían al evento de Scanlon fueron dirigidos al Plan Scanlon y el nombre se quedó.
Los equipos de mano de obra / gestión originales que creó Scanlon no incluían una bonificación. Al principio se crearon para salvar empresas en dificultades o para fomentar la producción bélica. Scanlon creía que existía mucha desconfianza entre los trabajadores y la gerencia porque no se compartía información. Creía que, dada la información sobre la empresa y la oportunidad de participar para ayudar a resolver problemas, el trabajador promedio contribuiría al éxito de la empresa. Scanlon no creía en lo que llamó "la teoría del hombre económico". Los sistemas de trabajo a destajo y las ideas sobre la motivación humana en ese momento reducían al trabajador a algo que se pensaba que solo estaba motivado por el dinero. Scanlon creía que las personas estaban motivadas por muchas cosas además del dinero: la oportunidad de marcar la diferencia, el orgullo, el compañerismo, etc. [2] Finalmente, Scanlon incluyó un sistema de bonificación organizacional como parte del plan. A menudo, estos sistemas reemplazaron a los sistemas de trabajo a destajo que eran comunes en ese momento. Douglas McGregor estudiaría a los clientes de Scanlon para desarrollar su Teoría Y frente a la Teoría X. Los planes de Scanlon se consideraron una de las mejores formas de desarrollar la Teoría Y. [3]
El trabajo de Scanlon con Admanson Company apareció en un artículo de la revista Life "Every man a Capitalist" de John Chamberlain, diciembre de 1946. Su trabajo con Lapointe apareció en un artículo de Fortune "Enterprise for Everyman" de John Davenport, enero de 1950. Time Magazine escribió que Joe Scanlon era el consultor más solicitado de su tiempo en "Management: The Scanlon Plan, septiembre de 1955".
Dos de los colegas de Scanlon continuaron con su trabajo: Fred Lesieur, a quien había conocido en Lapointe Tool Company, y el Dr. Carl F. Frost en el MIT. Carl Frost llevaría las ideas al oeste a la Universidad Estatal de Michigan, que se convirtió en un centro para el pensamiento y la práctica de Scanlon durante muchos años. Frost también crearía los principios de identidad, participación, equidad y competencia de Frost / Scanlon. [4] Los clientes de Frost crearían la Asociación del Plan Scanlon que hoy es la Red de Liderazgo Scanlon, una Red de Organizaciones sin fines de lucro con Planes Scanlon. Frost trabajó con Herman Miller, Donnelly, Motorola y Beth Israel Hospital, todos los que estaban entre los 50 mejores lugares para trabajar mientras practicaban los métodos de Scanlon.
Frederick G. Lesieur continuó las Conferencias Scanlon en el MIT hasta la década de 1980. Consultó e implementó ampliamente los planes Scanlon. La corporación Dana estaba entre los 100 mejores lugares para trabajar mientras tenían su Plan Lesieur Scanlon.
Debido a que el plan Scanlon se originó durante la crisis de la depresión , inicialmente se presumió que era para empresas en quiebra. Sin embargo, más tarde se instituyó en Adamson Company para mejorar una situación saludable. Los planes Scanlon se han instalado con éxito en la fabricación, el comercio minorista, el cuidado de la salud, los servicios financieros y las telecomunicaciones. No existe un registro central de los Planes Scanlon y el Plan Scanlon no tenía derechos de autor ni marca registrada. Los planes Scanlon se implementaron en al menos las siguientes organizaciones: Adamson, Advanced Business Graphics, Atlantic Automotive, ARaymond, Atwood, American Tape, Beth Israel Hospital, Bradford, Bridgestone-Firestone, Briggs & Stratton, Canon, Dana, ELGA, Fairchild-Burns , Ferro, Harley Davidson, Herman Miller, Hitachi Magnetics, Hron Signs, ITT, Kysor-Cadillac, Lapointe, Landscape Forms, Limerick Veterinary Hospital, Lorin, Magna-Donnelly, Martin-Marietta, Meier, Michigan Bell, Motorola, National Manufacturing, Neelon Castings, Nicholas Plastics, Pacific Cast, Parker Pen, Pohlman, Quality Container, Raynor, S & L Plastics, Sara Lee, Sears, SGS Tool Company, Sligh, Spring, Thermatron, Thomson-Shore, TG Fluids, Trans-Matic, United Building Centers, US Vision, Watermark Credit Union, Wescast, Westling, Wolverine Worldwide y Xaloy. Por lo tanto, los planes de Scanlon se han utilizado como un medio para salvar a las empresas del colapso económico y como un mecanismo para reducir los costos laborales y de producción y para proporcionar una mayor participación de los trabajadores en una organización cuya situación económica inmediata no es mala. Se han instalado en organizaciones sindicales y no sindicalizadas, con fines de lucro y no con fines de lucro y organizaciones tanto grandes como pequeñas.
Participación y Comités
La filosofía del plan es promover la cooperación grupal y la resolución de problemas organizacionales. La cooperación y la participación comienzan en la creación del plan con un equipo de diseño y continúan una vez que el plan se implementa con los equipos de producción y selección.
Equipo de diseño
Los planes Scanlon, a diferencia de la mayoría de los otros sistemas de participación en las ganancias, se instalan mediante un proceso de alta participación. El proceso fue etiquetado como Hoja de ruta por Carl Frost. Comienza con una exploración de Scanlon por parte del máximo líder de la organización que está considerando un Plan Scanlon. Si el líder siente que el Plan Scanlon tiene sentido para su organización, se redacta un "mandato". El mandato explica por qué es necesario el cambio. Luego, el líder superior reúne al equipo de liderazgo superior y explica el mandato y hace las siguientes preguntas. 1) ¿Existe una necesidad imperiosa de cambiar? 2) ¿Somos capaces, dispuestos y listos? 3) ¿Puede el Plan Scanlon ayudarnos a cumplir con el mandato? El líder superior solicita una votación secreta para proceder. Por lo general, a menos que la votación sea unánime, la hoja de ruta de Scanlon no avanza más. Si el equipo superior está listo, dispuesto y capacitado, explica el mandato y la hoja de ruta de Scanlon a los mandos intermedios y supervisores de la organización. Piden a todo el equipo de gestión que apoye el mandato y la hoja de ruta de Scanlon. Por lo general, a menos que el 80% de todo el equipo de gestión apoye a Scanlon mediante votación secreta, la hoja de ruta no va más allá. Los gerentes y supervisores, junto con el equipo de liderazgo superior, luego explican el mandato y la hoja de ruta de Scanlon a toda la fuerza laboral. Una vez más, se realiza una votación secreta y, a menos que el 80-90% de la fuerza laboral apoye el Mandato y la hoja de ruta, el proceso se detiene. Este enfoque de arriba hacia abajo junto con múltiples votaciones secretas asegura lo siguiente: 1) Compromiso y apoyo de alto nivel 2) Una razón para Scanlon y el cambio 3) Alineación de todo el equipo de gestión, incluidos los supervisores de primera línea 4) Comprensión y compromiso de toda la fuerza laboral
Suponiendo que la organización respalda la hoja de ruta de Scanlon, se crea un equipo de diseño. El equipo de diseño está formado por miembros elegidos y designados. El equipo de diseño toma la teoría de Scanlon y crea un plan escrito sobre cómo se practicará Scanlon en la organización. A menudo, hoy en día, el equipo de diseño se dividirá en cuatro subcomités basados en los principios de identidad, participación, equidad y competencia de Frost / Scanlon. Mientras se redacta el plan, se comparten actas en toda la Organización para que todos estén al tanto del progreso del Equipo de Diseño. Cuando el equipo de diseño siente que ha hecho su mejor trabajo, vota para llevar el plan a la organización. A menos que el equipo de diseño sea unánime en su decisión de continuar, continúan trabajando en el plan. Luego, el plan se lleva a la Junta Directiva para su aprobación final. Luego, el equipo de diseño lleva el plan a toda la organización y solicita una votación para probar el plan durante un período de prueba de uno o dos años. La mayoría de las organizaciones requerirán un voto de aprobación del 80 al 90%. Si la votación se aprueba, el plan se pone en práctica y el equipo de diseño supervisará el plan y realizará ajustes durante el período de prueba. Al final del período de prueba, el Plan se vota una vez más y se convierte en parte permanente de la cultura de la Organización. (Algunas organizaciones renovarán el plan después de varios años recreando un Equipo de Diseño. Otras solo votarán o cambiarán el plan si hay un cambio importante en la fórmula de bonificación u otros aspectos del Plan).
Comité de producción
Históricamente, se encontró que las ideas de los empleados a menudo no se escuchaban. Esto resultó en un sistema de comités de dos niveles. Los primeros a menudo llamados "Comités de Producción" estaban compuestos por empleados y gerentes más cercanos al trabajo. Un segundo comité, a menudo denominado "Comités de selección o de Scanlon", estaba formado por representantes de toda la empresa u organización. Este comité se distribuye por toda la organización, incluidos los puestos administrativos y de oficina . Sus jurisdicciones generalmente corresponden a responsabilidades departamentales y de turno. Este comité generalmente está compuesto por un representante de la gerencia y uno o más empleados no supervisores no electos. El trabajo de los comités era identificar los problemas que interferían con el aumento de la productividad, reducir los costos y aumentar la producción. Las pequeñas sugerencias de gastos se podían poner en práctica de inmediato, mientras que las grandes partidas de gastos o las sugerencias que involucraban a varios departamentos se enviaban al segundo comité, que era el comité de selección.
Comité de cribado
La capacidad de supervisión está contenida en el comité de selección. El comité de selección tiene representantes de la alta dirección y un número igual o mayor de representantes electos no supervisores. En las organizaciones con sindicato, también pueden tener un representante en el comité de selección. Este Comité tiene cuatro responsabilidades principales. Primero supervisa el funcionamiento del comité de producción. En segundo lugar, todas las sugerencias rechazadas por el comité de producción son revisadas por el comité de selección. En tercer lugar, considera los problemas comerciales actuales y los problemas internos y ambientales y los comunica a toda la organización. La responsabilidad final es la administración del plan de bonificación . Esto a menudo significa comunicar el desempeño organizacional.
La estructura de comunicación y resolución de problemas del comité, a su vez, contribuye al logro de una bonificación. Estos beneficios son compartidos por toda la fuerza laboral . [5]
Participación y alta implicación hoy
Hoy en día, hay muchas formas diferentes en las que Scanlon Systems involucra a los empleados en la resolución de problemas organizacionales. En Donnelly, el Comité Donnelly aprobó todos los cambios en las políticas de personal y adjudicó cuestiones de justicia y equidad. Incluso recomendaron aumentos salariales. Las prácticas Six Sigma y Lean se utilizan a menudo en las organizaciones Scanlon como parte de sus planes de mejora. [6]
Cálculo de la bonificación del plan Scanlon
Uno de los mayores conceptos erróneos del Plan Scanlon es que se puede definir por la forma en que se calcula la bonificación. Históricamente, la bonificación del plan Scanlon se calculó sobre la histórica relación de trabajo costo para el valor de venta de la producción. Scanlon creía que era muy importante que los empleados entendieran cómo se calcula la bonificación y este método era fácil de entender para los empleados. Sintió que la participación en las ganancias como una forma de crear una bonificación estaba bien siempre que todos entendieran "ganancias". Concluyó que la mayoría no entiende cómo se calculan las ganancias. Hoy en día, se han creado planes Scanlon que utilizan solo medidas financieras (como ganancias), medidas operativas (como calidad). Combinaciones de medidas financieras y medidas operativas y ninguna bonificación.
Los incentivos financieros bajo el Plan Scanlon se ofrecen normalmente a todos los empleados, incluidos los gerentes y, a veces, los ejecutivos. En varias organizaciones pequeñas de Scanlon, el bono incluso se ofreció a proveedores clave.
Se pueden descargar ejemplos de planes Scanlon reales, incluida la forma en que se construyen las bonificaciones, en www.epic-organizations.com. Los planes Scanlon están disponibles para descargar.
Ventajas
Se ha realizado una gran cantidad de investigación sobre el Plan Scanlon. La investigación de Scanlon se llevó a cabo en el MIT, la Universidad Estatal de Michigan, el Centro Americano de Productividad y la Red de Liderazgo de Scanlon. El Dr. Mike Schuster y el Dr. Dow Scott han publicado muchos artículos y capítulos sobre los resultados del Plan Scanlon. El Plan Scanlon también ha aparecido en The Compensation Handbook y en muchos artículos y capítulos de World of Work (American Compensation Association). En estudios anteriores, el Plan Scanlon podía compararse con los otros dos planes de participación en las ganancias "nombrados" y se descubrió que el Plan Scanlon producía niveles más altos de participación de los empleados. Los planes Scanlon aumentan la satisfacción laboral, la educación financiera, el compromiso, el desempeño financiero, la calidad y la entrega a tiempo. En los estudios de los planes Sears Scanlon Goalsharing, se encontró que las Unidades Scanlon tenían niveles más altos de satisfacción del cliente, satisfacción de los empleados y mayor desempeño financiero que las unidades de control. La mayoría de las investigaciones actuales agrupan los planes Scanlon en investigaciones sobre participación en las ganancias, ya que casi todos los planes ahora están personalizados.
Un Informe de la Oficina de Contabilidad General de 1986 sobre el reparto de beneficios señaló que los programas de reparto de beneficios basados en la organización están logrando un gran éxito ...
Todos los esfuerzos de participación en las ganancias del DOD informan ahorros de costos (que van desde $ 7,000 hasta más de $ 1 millón). Algunas de las instalaciones también reportan beneficios indirectos, incluida la disminución del uso de licencias por enfermedad y la reducción de los retrasos en el trabajo y los costos de horas extra. Además, algunas instalaciones informan que los esfuerzos de participación en las ganancias, al centrar la atención en las barreras organizativas para mejorar la productividad, ayudan a proporcionar mecanismos e incentivos para resolver estos problemas.
Un informe de la Oficina de Contabilidad General de 1981 sobre participación en las ganancias concluyó que el uso de programas de participación en las ganancias en la industria privada había dado como resultado mejoras significativas en la productividad. Muchas de las empresas en su revisión atribuyeron ahorros significativos en la fuerza laboral a sus planes de participación en las ganancias. "Los ahorros promediaron el 17,3 por ciento en las 13 empresas con ventas anuales de menos de $ 100 millones. En las otras 11 empresas, las ventas anuales fueron de $ 110 millones o más, y los ahorros promediaron el 16,4 por ciento". De las 24 empresas que proporcionaron datos financieros, las que tenían un sistema de participación en las ganancias "en efecto, las que más tiempo tuvieron mostraron el mejor desempeño. Las empresas que tenían planes en funcionamiento durante 5 años promediaron casi un 29 por ciento de ahorro en el costo de la fuerza laboral durante el período de 5 años más reciente, con los ahorros promedio de las empresas individuales oscilan entre el 13,5 y el 77,4 por ciento. Aquellas empresas con planes en funcionamiento de menos de 5 años promediaron ahorros del 8,5 por ciento ". Estos datos respaldan la afirmación de que los sistemas de distribución de ganancias continúan creciendo en términos de los beneficios que brindan y son una estrategia efectiva a largo plazo para mejorar el desempeño organizacional. Con respecto a los beneficios no monetarios de los sistemas de participación en las ganancias, como se informó en el estudio de la GAO de 1981, el 80,6% informó de mejores relaciones entre los trabajadores y la gerencia, el 47,2% informó menos quejas y el 36,1% informó menos ausentismo y menor rotación.
En general, la gran mayoría de las empresas de este estudio "expresaron satisfacción con sus planes" y creían "que los beneficios originalmente anticipados se realizaron". Expresaron su creencia "de que sus planes les daban una ventaja competitiva en la comercialización de sus productos o servicios".
Un estudio de la Bolsa de Valores de Nueva York de 1982 informó que los programas de participación en las ganancias eran una de las seis actividades de recursos humanos de más rápido crecimiento en empresas con 500 o más empleados.
Un estudio de 1984 de 33 estudios de casos documentados de programas de participación en las ganancias informó que "el ochenta por ciento de las empresas informaron mejoras cuantificables en alguna medida concreta de productividad, ahorro de costos o calidad. Muchas de estas ganancias fueron notables, oscilando entre el 20 y el 30 por ciento con algunos Incluso más grande. Aproximadamente tres cuartas partes informaron que algún índice de calidad de vida laboral mejoró, como una disminución en las quejas, una mejora en la satisfacción o la moral, o un clima laboral mejorado. Casi todos los casos encontraron mejoras sobresalientes en las ideas generadas por los empleados para ahorrar dinero y mejorar la productividad y la calidad. Más de la mitad de los planes de participación en las ganancias revelaron mejoras en todas las dimensiones estudiadas, lo que indica que donde los planes de participación en las ganancias funcionan, funcionan en una variedad de áreas. Los planes de participación en las ganancias fueron más allá de los planes de incentivos salariales al centrarse en varios factores clave , incluida la comunicación, la cooperación entre los trabajadores y la dirección y los equipos de resolución de problemas para mejorar la calidad del producto. A pesar de la necesidad de una inversión significativa en desarrollo e implementación, los resultados fueron a menudo dramáticos y en todos los ámbitos. Bullock, RJ (1984). Compartición de ganancias: un historial exitoso, Informe sobre el mundo del trabajo, 9
En 1994, el Consorcio para Estrategias Alternativas de Recompensa (CARS) llevó a cabo un exhaustivo estudio comparativo de Rendimiento y Recompensas de la Organización. El estudio está disponible para su compra en World of Work (Asociación Estadounidense de Compensación). Entre sus hallazgos: Estos planes lideran el cambio de organización tan a menudo como lo retrasan. Los planes se instalan para mejorar el rendimiento empresarial a través de las personas en lugar de atraer y retener. Los pagos son modestos, alrededor del 3% del salario base. Las organizaciones promedio ganaron $ 2.34 por cada dólar gastado en pagos. ¡El retorno neto de la inversión del plan es del 134 por ciento! Las recompensas en sí mismas eran solo una parte de una estrategia total para mejorar el desempeño. Las comunicaciones, la participación de los empleados, la retroalimentación y la justificación financiera de los planes también fueron importantes.
Los planes Scanlon que siguen el proceso de Frost Roadmap descubren que el proceso desarrolla a los empleados y les permite administrar y cambiar sus planes con poca necesidad de experiencia externa o gastos de consultoría. Además, dado que el Plan Scanlon es un sistema de código abierto, no hay ningún costo por utilizar el proceso, el nombre o las ideas. El costo principal es el costo del tiempo de los empleados en el desarrollo y mantenimiento del Plan. La mayoría de las bonificaciones del Plan se autofinancian con las ganancias que se generan. Esto permite que una organización aumente el compromiso de los empleados y el desempeño organizacional y pague una bonificación mientras genera un rendimiento superior al 125%.
Desventajas
El Plan Scanlon, especialmente según lo practicado por Carl Frost con el proceso de instalación de Scanlon Roadmap, requiere tiempo para implementarse. No es inusual que una organización de 200 a 300 personas dedique un año a involucrarse, investigar y crear un plan. El Plan Scanlon depende del líder. Requiere una participación de alto nivel en la creación del mandato y la construcción del compromiso. Requiere un líder servidor, alguien que esté dispuesto a desarrollar a otros. Dado que los planes Scanlon son relativamente raros, puede resultar difícil encontrar líderes con experiencia en saber cómo liderar en una organización Scanlon. El Plan Scanlon requiere supuestos de la Teoría Y entre la mayoría de los gerentes para tener éxito. (Los trabajadores quieren trabajar, el empleado promedio tiene una gran creatividad e ingenio si se le da la oportunidad de expresarlos, etc.) Una vez que se instala un plan, su mantenimiento requiere tiempo y energía. Un Plan Scanlon también requiere una gran cantidad de formación y desarrollo de los empleados. En organizaciones con una gran cantidad de personal a tiempo parcial y / o rotación, puede resultar difícil desarrollar suficientemente a los empleados. El Plan Scanlon requiere un gran intercambio de información. La mayoría de las organizaciones de Scanlon son organizaciones de "libro abierto". Esto puede ser una desventaja para las organizaciones que prefieren o requieren un mayor secreto. Si bien el Plan Scanlon puede generar cambios organizacionales una vez que se instala un plan y se convierte en una forma de vida para una organización, es difícil volver atrás. A los empleados les gusta el intercambio de información, la alta participación y la cultura equitativa que crea Scanlon. Esto puede dificultar la adquisición o fusión de organizaciones de Scanlon con organizaciones que no pertenecen a Scanlon. Algunas organizaciones de Scanlon se han vuelto rígidas, especialmente en cuanto a cómo se calcula la bonificación, y se han resistido a los cambios necesarios. El Plan Scanlon es un sistema de toda la organización. Requiere una unidad organizativa que tenga sentido para los empleados. Por ejemplo, una planta, una unidad autosuficiente o una tienda, podrían desarrollar un Plan Scanlon. Un individuo, equipo o departamento no pudo. Si bien los planes de Scanlon se han instalado en organizaciones pequeñas y grandes, las organizaciones muy pequeñas (30 empleados o menos) tienden a no necesitar la estructura que proporciona Scanlon. Las organizaciones muy grandes pueden tener dificultades para crear la colaboración que requiere Scanlon.
Ver también
Referencias
- ^ Daniel Wren , (2009) "Joseph N. Scanlon: el hombre y el plan", Journal of Management History, vol. 15 Edición: 1, págs. 20 - 37
- ^ "Gainsharing y el plan Scanlon" por Paul Davis, The Journal of Employee Ownership Law and Finance, Volumen 9. No 1, invierno de 1997
- ^ Liderazgo Scanlon EPIC: Donde las mejores ideas se unen, editado por Paul Davis y Larry Spears, 2008 Scanlon Foundation
- ^ Cambiando para siempre: el secreto bien guardado de las empresas líderes de Estados Unidos, Carl F. Frost, 1996 Michigan State University Press
- ^ Shuster, Michael (1983), Cuarenta años de investigación de Scanlon.
- ^ La hoja de ruta del liderazgo: personas, lean e innovación por Dwane Baumgardner y Russ Scaffede, 2008, The North River Press