El -Normalización rendimiento lluvia de ideas que forman el modelo de desarrollo del grupo fue propuesto por primera vez por Bruce Tuckman en 1965, [1] que dijo que estas fases son necesarias e inevitables para que un equipo de crecer, frente a los retos, frente a los problemas , encuentre soluciones, planifique el trabajo y obtenga resultados.
Desarrollo grupal
Formando
El equipo se reúne y aprende sobre las oportunidades y desafíos, y luego acuerda los objetivos y comienza a abordar las tareas. Los miembros del equipo tienden a comportarse de forma bastante independiente. Pueden estar motivados, pero generalmente están relativamente desinformados de los problemas y objetivos del equipo. Los miembros del equipo suelen comportarse de la mejor manera, pero están muy concentrados en sí mismos. Los miembros maduros del equipo comienzan a modelar el comportamiento apropiado incluso en esta fase temprana. El entorno de la reunión también juega un papel importante para modelar el comportamiento inicial de cada individuo. Las principales funciones de la tarea también se refieren a la orientación. Los miembros intentan orientarse tanto a las tareas como a los demás. La discusión se centra en definir el alcance de la tarea, cómo abordarla y preocupaciones similares. Para crecer de esta etapa a la siguiente, cada miembro debe renunciar a la comodidad de temas no amenazantes y arriesgarse a la posibilidad de un conflicto .
Asalto
Esta es la segunda etapa del desarrollo del equipo , donde el grupo comienza a organizarse y ganarse la confianza de los demás. Esta etapa a menudo comienza cuando expresan sus opiniones; pueden surgir conflictos entre los miembros del equipo a medida que se asignan el poder y el estatus. Cuando los miembros del grupo comienzan a trabajar entre sí, comienzan a aprender sobre los estilos de trabajo individuales y cómo es trabajar entre ellos como un equipo; también identifica la jerarquía de posiciones en el grupo. En esta etapa, a menudo hay una atmósfera positiva y educada, las personas son agradables entre sí y pueden tener sentimientos de emoción, entusiasmo y positividad. Otros pueden tener sentimientos de sospecha, miedo y ansiedad. El líder del equipo luego describirá las tareas al grupo, describirá los diferentes comportamientos al grupo y cómo tratar y manejar las quejas. En esta etapa "... los participantes se forman opiniones sobre el carácter y la integridad de los demás participantes y se sienten obligados a expresar estas opiniones si encuentran a alguien eludiendo la responsabilidad o intentando dominar. A veces los participantes cuestionan las acciones o la decisión del líder como expedición se hace más difícil ... " [2] Los desacuerdos y los choques de personalidad deben resolverse antes de que el equipo pueda salir de esta etapa, por lo que es posible que algunos equipos nunca salgan del" asalto " [3] o vuelvan a entrar en esa fase si hay nuevos desafíos o surgen disputas. [4] En el artículo de Tuckman de 1965, solo el 50% de los estudios identificaron una etapa de conflicto intragrupal , y algunos de los estudios restantes saltaron directamente de la etapa 1 a la etapa 3. [5] Algunos grupos pueden evitar la fase por completo, pero para aquellos quienes no lo hacen, la duración, la intensidad y la destructividad de las "tormentas" pueden variar. Se debe enfatizar la tolerancia de cada miembro del equipo y sus diferencias; sin tolerancia y paciencia el equipo fracasará. Esta fase puede volverse destructiva para el equipo y reducirá la motivación si se le permite perder el control. Algunos equipos nunca se desarrollarán más allá de esta etapa; sin embargo, los desacuerdos dentro del equipo pueden hacer que los miembros sean más fuertes, más versátiles y capaces de trabajar juntos de manera más eficaz. Los supervisores durante esta fase pueden ser más accesibles, pero tienden a seguir siendo directivos en su orientación de la toma de decisiones y el comportamiento profesional. Por lo tanto, los miembros del equipo resolverán sus diferencias y los miembros podrán participar entre sí de manera más cómoda. Lo ideal es que no se sientan juzgados y, por tanto, compartan sus opiniones y puntos de vista. Normalmente ocurren tensiones, luchas y, a veces, discusiones. Esta etapa también puede ser inquietante.
Normando
"Los desacuerdos resueltos y los choques de personalidad dan como resultado una mayor intimidad y surge un espíritu de cooperación". [2] Esto sucede cuando el equipo es consciente de la competencia y comparten un objetivo común. En esta etapa, todos los miembros del equipo asumen la responsabilidad y tienen la ambición de trabajar por el éxito de los objetivos del equipo. Empiezan a tolerar los caprichos y fantasías de los otros miembros del equipo. Aceptan a los demás como son y hacen un esfuerzo por seguir adelante. El peligro aquí es que los miembros pueden estar tan concentrados en prevenir conflictos que se muestran reacios a compartir ideas controvertidas.
Ejecutando
"Con las normas y roles del grupo establecidos, los miembros del grupo se enfocan en lograr metas comunes, a menudo alcanzando un nivel de éxito inesperadamente alto". [2] En este momento, están motivados y bien informados. Los miembros del equipo ahora son competentes, autónomos y capaces de manejar el proceso de toma de decisiones sin supervisión. Se espera y se permite el disentimiento siempre que se canalice a través de medios aceptables para el equipo.
Los supervisores del equipo durante esta fase casi siempre participan. El equipo tomará la mayoría de las decisiones necesarias. Incluso los equipos de mayor rendimiento volverán a etapas anteriores en determinadas circunstancias. Muchos equipos de larga data pasan por estos ciclos muchas veces a medida que reaccionan a las circunstancias cambiantes. Por ejemplo, un cambio en el liderazgo puede hacer que el equipo vuelva al asalto a medida que las nuevas personas desafían las normas y dinámicas existentes del equipo.
Nuevos desarrollos
Aplazamiento
En 1977, Tuckman, junto con Mary Ann Jensen, agregó una quinta etapa a las cuatro etapas: aplazamiento , [6] que implica completar la tarea y dividir el equipo (en algunos textos se denomina "duelo"). Después de ser invitados por Group and Organizational Studies a publicar y actualizar el modelo, revisaron el modelo original y revisaron la literatura. Llegaron a la conclusión de que un paso importante en el ciclo de vida de los grupos pequeños fue la separación final que se produjo al final de este ciclo. [7]
Normando y re-normando
Timothy Biggs sugirió que se agregara una etapa adicional de [ aclaración necesaria ] "normalización" después de "formar" y renombrar [ aclaración necesaria ] la etapa de normalización tradicional "re-normalización". Esta adición está diseñada para reflejar que hay un período después de la formación en el que el desempeño de un equipo mejora gradualmente, y la interferencia de un líder que está contento con ese nivel de desempeño evitará que un equipo avance a través de la etapa de asalto hacia el verdadero desempeño. Esto vuelve a poner el énfasis en el equipo y el líder, [ aclaración necesaria ] ya que la etapa de asalto debe participar activamente para tener éxito: demasiados "diplomáticos" o "pacificadores", especialmente en una función de liderazgo, pueden impedir que el equipo llegue todo su potencial. [ cita requerida ]
Rickards y Moger propusieron una extensión similar al modelo de Tuckman cuando un grupo rompe sus normas, a través de un proceso de resolución creativa de problemas. [8] [9]
Modelo John Fairhurst TPR
Alasdair AK White junto con su colega, John Fairhurst, examinaron la secuencia de desarrollo de Tuckman al desarrollar el modelo TPR de White-Fairhurst. Simplifican la secuencia y agrupan las etapas de formación-asalto-normalización juntas como la fase de "transformación", que equiparan con el nivel de desempeño inicial. A esto le sigue una fase de "ejecución" que conduce a un nuevo nivel de ejecución que ellos denominan fase de "reforma". Su trabajo fue desarrollado por White en su ensayo "From Comfort Zone to Performance Management" [10] en el que demuestra el vínculo entre el trabajo de Tuckman y el del "ciclo de afrontamiento" de Colin Carnall y la " teoría de la zona de confort ".
Estrategias de liderazgo para facilitar el desarrollo exitoso del equipo.
Un estudio de investigación en salud "Maximización del desempeño del equipo: el papel crítico del líder de enfermería" [11] examinó el papel de los líderes de enfermería para facilitar el desarrollo de equipos de cambio de alto desempeño utilizando el modelo de desarrollo grupal de Tuckman como marco de referencia. Usando técnicas de investigación cualitativa , estos autores vincularon las etapas de desarrollo del equipo con estrategias de liderazgo, así como también identificaron claves para el éxito del líder. Algunos ejemplos del artículo:
Etapa de desarrollo del equipo | Estrategias de liderazgo | Claves para el éxito |
---|---|---|
Formando (preparando el escenario) [11] | Coordinar comportamientos | - Elegir el equipo a propósito - Equipo facilitador para identificar objetivos - Asegurar el desarrollo en equipo de un modelo mental compartido |
Storming (resolución de conflictos y tensiones) [11] | Conductas de coaching | - Actuar como una persona de recursos para el equipo. - Desarrollar la confianza mutua - Calmar el ambiente laboral |
Normatividad y ejecución (ejecución y mantenimiento de proyectos con éxito) [11] | Comportamientos de empoderamiento | - Obtenga comentarios del personal - Permitir la transferencia de liderazgo - Reserve tiempo para planificar e involucrar al equipo |
Rendimiento superior y aplazamiento (ampliación de la iniciativa e integración de nuevos miembros) [11] | Comportamientos de apoyo | - Permitir flexibilidad en los roles del equipo - Ayudar en el momento y la selección de un nuevo miembro - Crear oportunidades de liderazgo en el futuro. |
Enjambre
En el desarrollo de software ágil , los equipos de alto rendimiento mostrarán un comportamiento de enjambre a medida que se unen, colaboran y se enfocan en resolver un solo problema. El enjambre es un comportamiento ocasional, en contraste con la programación de la mafia , que se puede considerar como enjambre todo el tiempo.
Ver también
Referencias
- ^ Tuckman, Bruce W (1965). "Secuencia de desarrollo en pequeños grupos". Boletín psicológico . 63 (6): 384–399. doi : 10.1037 / h0022100 . PMID 14314073 .
- ^ a b c Liderazgo en el camino hacia el exterior: convertirse en un mejor líder en el lugar de trabajo por Outward Bound USA, Rob Chatfield ISBN 9781594850332
- ^ "Etapas del desarrollo del grupo: formación, asalto, normativo, realización y clausura - transcripción de la lección y el vídeo" . Archivado desde el original el 30 de octubre de 2015 . Consultado el 26 de octubre de 2015 .
- ^ "Formar, asaltar, normalizar y realizar: comprender las etapas de la formación del equipo" . Archivado desde el original el 8 de diciembre de 2015 . Consultado el 26 de octubre de 2015 .
- ^ Tuckman, Bruce (primavera de 2001). "Secuencia de desarrollo en pequeños grupos ' " (PDF) . Facilitación de grupo: una revista de investigación y aplicaciones . 63 (6): 71–72. doi : 10.1037 / h0022100 . PMID 14314073 . Archivado desde el original (PDF) el 29 de noviembre de 2015 . Consultado el 2 de diciembre de 2015 .
- ^ Las cinco etapas del desarrollo del equipo del proyecto Archivado el 18 de mayo de 2010en la Wayback Machine , Gina Abudi - Consultado el 18 de mayo de 2010
- ^ Bonebright, Denise (febrero de 2010). "40 años de asalto: una revisión histórica del modelo de Tuckman de desarrollo de grupos pequeños". Internationa Desarrollo de Recursos Humanos . 13 (1): 111-120. doi : 10.1080 / 13678861003589099 . S2CID 144331444 .
- ^ Rickards, T. y Moger, ST, (1999) Manual para líderes de equipos creativos, Aldershot, Hants: Gower
- ^ Rickards, T. y Moger, S., (2000) 'Procesos de liderazgo creativo en el desarrollo de equipos de proyectos: una alternativa al modelo de etapa de Tuckman', British Journal of Management , Parte 4, pp273-283
- ^ White A, From Comfort Zone to Performance Management, 2009, White & MacLean Publishing
- ^ a b c d e Manges, Kirstin; Scott-Cawiezell, Jill; Ward, Marcia M. (1 de enero de 2017). "Maximizar el rendimiento del equipo: el papel fundamental del líder de enfermería". Foro de enfermería . 52 (1): 21-29. doi : 10.1111 / nuf.12161 . ISSN 1744-6198 . PMID 27194144 .
Otras lecturas
- Tuckman, Bruce (1965). "Secuencia de desarrollo en pequeños grupos". Boletín psicológico . 63 (6): 384–99. doi : 10.1037 / h0022100 . PMID 14314073 .
Reproducido con permiso en Group Facilitation, primavera de 2001
- White, Alasdair AK "De la zona de confort a la gestión del rendimiento" 2009 White & MacLean Publishing ISBN 978-2-930583-01-3 [2]
- Blanchard, Ken y Parisi-Carew, Eunice, The One Minute Manager Builds High Performance Teams , William Morrow, 2009. '
- Manges, K., Scott ‐ Cawiezell, J. y Ward, MM (mayo de 2016). Maximización del rendimiento del equipo: el papel fundamental del enfermero líder. En foro de Enfermería .