El proceso de red analítica ( ANP ) es una forma más general del proceso de jerarquía analítica (AHP) que se utiliza en el análisis de decisiones de criterios múltiples .
AHP estructura un problema de decisión en una jerarquía con un objetivo, criterios de decisión y alternativas, mientras que ANP lo estructura como una red. Luego, ambos usan un sistema de comparaciones por pares para medir los pesos de los componentes de la estructura y, finalmente, clasificar las alternativas en la decisión.
Jerarquía vs.red
En el AHP, cada elemento de la jerarquía se considera independiente de todos los demás: los criterios de decisión se consideran independientes entre sí y las alternativas se consideran independientes de los criterios de decisión y entre sí. Pero en muchos casos del mundo real, existe una interdependencia entre los elementos y las alternativas. ANP no requiere independencia entre elementos, por lo que puede utilizarse como una herramienta eficaz en estos casos.
Para ilustrar esto, considere una simple decisión sobre la compra de un automóvil. El tomador de decisiones puede querer decidir entre varios sedanes de tamaño completo de precio moderado. Podría optar por basar su decisión en solo tres factores: precio de compra, seguridad y comodidad. Tanto el AHP como el ANP proporcionarían marcos útiles para usar en la toma de decisiones.
El AHP supondría que el precio de compra, la seguridad y la comodidad son independientes entre sí y evaluaría cada uno de los sedanes de forma independiente según esos criterios.
El ANP permitiría considerar la interdependencia del precio, la seguridad y la comodidad. Si uno pudiera obtener más seguridad o comodidad pagando más por el automóvil (o menos pagando menos), la ANP podría tener eso en cuenta. De manera similar, la ANP podría permitir que los criterios de decisión se vean afectados por las características de los autos en consideración. Si, por ejemplo, todos los coches son muy, muy seguros, la importancia de la seguridad como criterio de decisión podría reducirse adecuadamente.
Literatura y comunidad
Los artículos académicos sobre ANP aparecen en revistas relacionadas con las ciencias de la decisión y se han escrito varios libros sobre el tema. [1] [2] [3] [4]
Existen numerosas aplicaciones prácticas de ANP, muchas de las cuales involucran decisiones complejas sobre beneficios (B), oportunidades (O), costos (C) y riesgos (R). El estudio de estas aplicaciones puede resultar muy útil para comprender las complejidades del ANP. La literatura contiene cientos de ejemplos elaboradamente elaborados del proceso, desarrollados por ejecutivos, gerentes, ingenieros, MBA y Ph.D. estudiantes y otros de muchos países. [5] Cerca de un centenar de estos usos se ilustran y discuten en The Encyclicon, un diccionario de decisiones con dependencia y retroalimentación. [6]
Académicos y profesionales se reúnen cada dos años en el Simposio Internacional sobre el Proceso de Jerarquía Analítica (ISAHP), que, a pesar de su nombre, dedica una atención considerable a la ANP.
Esquema de los pasos
La mejor manera de comprender el ANP es mediante el uso del software ANP para trabajar con decisiones previamente completadas. Uno de los textos estándar del campo ofrece este esquema de los pasos involucrados: [2]
- Asegúrese de comprender el problema de decisión en detalle, incluidos sus objetivos, criterios y subcriterios, los actores y sus objetivos y los posibles resultados de esa decisión. Dé detalles de las influencias que determinan cómo puede resultar esa decisión.
- Determine los criterios y subcriterios de control en las cuatro jerarquías de control, una para los beneficios, oportunidades, costos y riesgos de esa decisión y obtenga sus prioridades a partir de matrices de comparación pareadas. Puede utilizar los mismos criterios de control y quizás subcriterios para los cuatro méritos. Si un criterio de control o subcriterio tiene una prioridad global del 3% o menos, puede considerar eliminarlo cuidadosamente de una consideración adicional. El software trata automáticamente solo con aquellos criterios o subcriterios que tienen subredes debajo de ellos. Para conocer los beneficios y las oportunidades, pregunte qué ofrece más beneficios o presenta la mayor oportunidad para influir en el cumplimiento de ese criterio de control. Para conocer los costos y los riesgos, pregunte qué genera el mayor costo o qué enfrenta el mayor riesgo. A veces (muy raramente), las comparaciones se hacen simplemente en términos de beneficios, oportunidades, costos y riesgos agregando todos los criterios de cada BOCR en su mérito.
- Determine un conjunto completo de grupos de redes (componentes) y sus elementos que sean relevantes para todos y cada uno de los criterios de control. Para organizar mejor el desarrollo del modelo lo mejor que pueda, numere y organice los grupos y sus elementos de una manera conveniente (tal vez en una columna). Utilice la etiqueta idéntica para representar el mismo grupo y los mismos elementos para todos los criterios de control.
- Para cada criterio o subcriterio de control, determine el subconjunto apropiado de grupos del conjunto integral con sus elementos y conéctelos de acuerdo con sus influencias de dependencia externas e internas. Se dibuja una flecha desde un grupo a cualquier grupo cuyos elementos influyan en él.
- Determine el enfoque que desea seguir en el análisis de cada conglomerado o elemento, influyendo (el enfoque sugerido) en otros conglomerados y elementos con respecto a un criterio, o siendo influenciado por otros conglomerados y elementos. El sentido (ser influenciado o influir) debe aplicarse a todos los criterios de las cuatro jerarquías de control para toda la decisión.
- Para cada criterio de control, construya la supermatriz colocando los grupos en el orden en que están numerados y todos los elementos en cada grupo tanto verticalmente a la izquierda como horizontalmente en la parte superior. Ingrese en la posición apropiada las prioridades derivadas de las comparaciones emparejadas como subcolumnas de la columna correspondiente de la supermatriz.
- Realizar comparaciones pareadas en los elementos dentro de los propios clústeres de acuerdo con su influencia en cada elemento en otro clúster al que están conectados (dependencia externa) o en elementos de su propio clúster (dependencia interna). Al hacer comparaciones, siempre debe tener un criterio en mente. Las comparaciones de elementos según qué elemento influye más en un tercer elemento y con qué intensidad se compara con otro elemento se realizan teniendo en cuenta un criterio de control o subcriterio de la jerarquía de control.
- Realice comparaciones pareadas en los grupos, ya que influyen en cada grupo al que están conectados con respecto al criterio de control dado. Los pesos derivados se utilizan para ponderar los elementos de los bloques de columnas correspondientes de la supermatriz. Asigne un cero cuando no haya influencia. Obtenga así la supermatriz estocástica de columnas ponderadas.
- Calcule las prioridades límite de la supermatriz estocástica según sea irreductible (primitiva o imprimitiva [cíclica]) o reducible siendo una raíz simple o múltiple y si el sistema es cíclico o no. Son posibles dos tipos de resultados. En el primero, todas las columnas de la matriz son idénticas y cada una da las prioridades relativas de los elementos a partir de los cuales las prioridades de los elementos en cada conglomerado se normalizan a uno. En el segundo, los ciclos límite en bloques y los diferentes límites se suman y promedian y nuevamente se normalizan a uno para cada grupo. Aunque los vectores de prioridad se introducen en la supermatriz en forma normalizada, las prioridades límite se ponen en forma idealizada porque los criterios de control no dependen de las alternativas.
- Sintetice las prioridades limitantes ponderando cada vector límite idealizado por el peso de su criterio de control y sumando los vectores resultantes para cada uno de los cuatro méritos: Beneficios (B), Oportunidades (O), Costos (C) y Riesgos (R). Ahora hay cuatro vectores, uno para cada uno de los cuatro méritos. Una respuesta que involucra valores de razón de los méritos se obtiene formando la razón B i O i / C i R i para la alternativa i de cada uno de los cuatro vectores. Los ideales sintetizados para todos los criterios de control bajo cada mérito pueden resultar en un ideal cuya prioridad sea menor que una para ese mérito. Solo una alternativa que sea ideal para todos los criterios de control bajo un mérito recibe el valor uno después de la síntesis para ese mérito. Para algunas decisiones se elige la alternativa con la mayor proporción. Las empresas y las personas con recursos limitados suelen preferir este tipo de síntesis.
- Determine los criterios estratégicos y sus prioridades para calificar la alternativa mejor clasificada (ideal) para cada uno de los cuatro méritos, uno a la vez. Normalice las cuatro calificaciones así obtenidas y utilícelas para calcular la síntesis general de los cuatro vectores. Para cada alternativa, reste la suma de los costos y riesgos ponderados de la suma de los beneficios y oportunidades ponderados.
- Realice un análisis de sensibilidad sobre el resultado final. El análisis de sensibilidad se ocupa del tipo de preguntas del tipo "qué pasaría si" para ver si la respuesta final es estable a los cambios en las entradas, ya sean juicios o prioridades. Es de especial interés ver si estos cambios cambian el orden de las alternativas. La importancia del cambio se puede medir con el índice de compatibilidad del resultado original y cada resultado nuevo.
Ver también
Referencias
- ^ Saaty, Thomas L. (1996). Toma de decisiones con dependencia y retroalimentación: el proceso de red analítica . Pittsburgh, Pensilvania: Publicaciones de RWS. ISBN 0-9620317-9-8.
- ^ a b Saaty, Thomas L. (2005). Teoría y Aplicaciones del Proceso Analítico de Redes: Toma de Decisiones con Beneficios, Oportunidades, Costos y Riesgos . Pittsburgh, Pensilvania: Publicaciones de RWS. ISBN 1-888603-06-2.
- ^ Saaty, Thomas L .; Luis G. Vargas (2006). Toma de Decisiones con el Proceso de Red Analítica: Aplicaciones Económicas, Políticas, Sociales y Tecnológicas con Beneficios, Oportunidades, Costos y Riesgos . Nueva York: Springer. ISBN 0-387-33859-4.
- ^ Saaty, Thomas L .; Brady Cillo (2009). The Encyclicon, Volumen 2: Un diccionario de decisiones complejas utilizando el proceso de red analítica . Pittsburgh, Pensilvania: Publicaciones de RWS. ISBN 1-888603-09-7.
- ^ En 2005, un libro citó ejemplos de Estados Unidos, Brasil, Chile, República Checa, Alemania, India, Indonesia, Italia, Corea, Polonia, Rusia, España, Taiwán y Turquía.
- ^ Saaty, Thomas L .; Müjgan S. Özermir (2005). El Encyclicon: un diccionario de decisiones con dependencia y retroalimentación basado en el proceso analítico de la red . Pittsburgh, Pensilvania: Publicaciones de RWS. ISBN 1-888603-05-4.