Competencia (recursos humanos)

Capacidad de una persona para hacer un trabajo correctamente.

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La competencia es el conjunto de características y habilidades demostrables que permiten y mejoran la eficiencia o el desempeño de un trabajo . El término "competencia" apareció por primera vez en un artículo escrito por RW White en 1959 como un concepto para la motivación del desempeño. En 1970, Craig C. Lundberg definió el concepto en "Planificación del programa de desarrollo ejecutivo". El término ganó fuerza cuando en 1973, David McClelland escribió un artículo seminal titulado "Pruebas de competencia en lugar de inteligencia". Desde entonces ha sido popularizado por Richard Boyatzis.y muchos otros, como TF Gilbert (1978), que utilizó el concepto en relación con la mejora del rendimiento. Su uso varía ampliamente, lo que conduce a considerables malentendidos.

Algunos académicos ven la "competencia" como una combinación de conocimientos prácticos y teóricos , habilidades cognitivas , comportamiento y valores utilizados para mejorar el desempeño; o como el estado o la calidad de estar adecuadamente o bien calificado, tener la capacidad para desempeñar un papel específico . Por ejemplo, la competencia gerencial puede incluir el pensamiento sistémico y la inteligencia emocional , y habilidades de influencia y negociación .

Los estudios sobre competencia indican que la competencia cubre un concepto muy complicado y extenso, y diferentes científicos tienen diferentes definiciones de competencia. En 1982, Zemek realizó un estudio sobre la definición de competencia. Entrevistó a varios especialistas en el campo de la formación para evaluar detenidamente qué constituye una competencia. Después de las entrevistas, concluyó: "No existe un acuerdo claro y único sobre lo que constituye la competencia".

Aquí hay varias definiciones de competencia de varios investigadores:

• Hayes (1979): Las competencias generalmente incluyen conocimiento, motivación, características sociales y roles, o habilidades de una persona de acuerdo con las demandas de las organizaciones de sus empleados.
• Boyatzis (1982): La competencia radica en la capacidad del individuo que superpone el comportamiento de la persona con parámetros necesarios ya que los resultados de esta adaptación hacen que la organización lo contrate.
• Albanese (1989): Las competencias son características individuales que se utilizan para afectar la gestión de la organización.
• Woodruff (1991): La competencia es una combinación de dos temas de competencia personal y mérito en el trabajo. El mérito personal es un concepto que se refiere a las dimensiones de la conducta artificial con el fin de mostrar la competencia del desempeño y el mérito en el trabajo depende de las competencias de la persona en su campo.
• Mansfield (1997): Las especificaciones personales que influyen en un mejor desempeño se denominan competencia.
• Estándar (2001) ICB (IPMA Competence Baseline): La competencia es un grupo de conocimientos, actitudes personales, habilidades y experiencias relacionadas que son necesarias para el éxito de la persona.
• Rankin (2002): una colección de comportamientos y habilidades que se espera que las personas muestren en su organización.
• Unido ( Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial ) (2002): La competencia se define como el conocimiento, la habilidad y las especificaciones que pueden hacer que una persona actúe mejor, sin considerar su competencia especial en ese trabajo.
• Organización de Desarrollo Industrial de Estados Unidos (2002): Las competencias son un conjunto de habilidades personales relacionadas con el conocimiento y las especificaciones personales que pueden hacer que las personas sean competentes sin tener prácticas y conocimientos especializados relacionados.
• CRNBC (College Of Registered Nurses Of British Columbia) (2009): Las competencias son una colección de conocimientos, habilidades, comportamiento y poder de juzgar que pueden causar competencia en personas sin suficiente práctica y conocimiento especializado.
• Hay group (2012): Características medibles de una persona que se relacionan con acciones eficientes en el trabajo, organización y cultura especial.
• El Modelo de Competencia ARZESH (2018): Competencia es una serie de conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias y comportamientos, que conduce al desempeño efectivo de las actividades del individuo. La competencia se puede medir y se puede desarrollar mediante la formación. También se puede dividir en criterios más pequeños. ^[1]

La competencia también se utiliza como una descripción más general de los requisitos de los seres humanos en las organizaciones y comunidades.

Si alguien es capaz de realizar las tareas requeridas en el nivel objetivo de competencia, es "competente" en esa área.

A veces se piensa que la competencia se demuestra en acción en una situación y contexto que pueden ser diferentes la próxima vez que una persona tenga que actuar. En emergencias, las personas competentes pueden reaccionar a una situación siguiendo comportamientos que previamente han encontrado que tienen éxito. Para ser competente, una persona necesitaría ser capaz de interpretar la situación en el contexto y tener un repertorio de posibles acciones a tomar y estar capacitado en las posibles acciones en el repertorio, si esto es relevante. Independientemente de la capacitación, la competencia aumentaría a través de la experiencia y el alcance de la capacidad de un individuo para aprender y adaptarse. Sin embargo, la investigación ha encontrado que no es fácil evaluar las competencias y el desarrollo de competencias. ^[2]

Resumen

Las cuatro etapas del marco de competencias organizadas en forma de pirámide

La competencia tiene diferentes significados y sigue siendo uno de los términos más difusos en el sector del desarrollo gerencial y en la literatura organizacional y ocupacional. ^[3]

Las competencias también son lo que las personas necesitan para tener éxito en sus trabajos. Las competencias laborales no son lo mismo que la tarea laboral. Las competencias incluyen todos los conocimientos, habilidades, habilidades y atributos relacionados que forman el trabajo de una persona. Este conjunto de cualidades específicas del contexto se correlaciona con un desempeño laboral superior y se puede utilizar como un estándar contra el cual medir el desempeño laboral, así como para desarrollar, reclutar y contratar empleados.

Las competencias y los modelos de competencias pueden ser aplicables a todos los empleados de una organización o pueden ser específicos para el puesto. La identificación de las competencias de los empleados puede contribuir a mejorar el desempeño organizacional. Son más efectivos si cumplen con varios estándares críticos, incluida la vinculación y el apalancamiento dentro del sistema de recursos humanos de una organización.

Las competencias básicas diferencian a una organización de su competencia y crean una ventaja competitiva de la empresa en el mercado. Una competencia central de la organización es su fortaleza estratégica.

Las competencias brindan a las organizaciones una manera de definir en términos de comportamiento qué es lo que las personas deben hacer para producir los resultados que la organización desea, de una manera acorde con su cultura. Al tener las competencias definidas en la organización, permite a los empleados saber qué necesitan para ser productivos. Cuando se definen adecuadamente, las competencias permiten a las organizaciones evaluar hasta qué punto los empleados están demostrando comportamientos y dónde pueden faltar. Para las competencias en las que los empleados carecen, pueden aprender. Esto permitirá a las organizaciones saber potencialmente qué recursos pueden necesitar para ayudar al empleado a desarrollar y aprender esas competencias. Las competencias pueden distinguir y diferenciar a su organización de sus competidores. Si bien dos organizaciones pueden ser similares en resultados financieros,la forma en que se lograron los resultados podría ser diferente en función de las competencias que se ajusten a su estrategia particular ycultura organizacional . Por último, las competencias pueden proporcionar un modelo estructurado que se puede utilizar para integrar las prácticas de gestión en toda la organización. Competencias que alinean sus prácticas de reclutamiento, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo y recompensa para reforzar los comportamientos clave que la organización valora.

Dreyfus y Dreyfus sobre el desarrollo de competencias

Dreyfus y Dreyfus ^[4] introdujeron una nomenclatura para los niveles de competencia en el desarrollo de competencias. El razonamiento causal de tal lenguaje de niveles de competencia puede verse en su artículo sobre Racionalidad Calculativa titulado "De Sócrates a los sistemas expertos: los límites y peligros de la racionalidad calculativa". ^[5] Los cinco niveles propuestos por Dreyfus y Dreyfus fueron:

1. Principiante: comportamiento basado en reglas, muy limitado e inflexible
2. Principiante experimentado: incorpora aspectos de la situación
3. Practicante: Actuar conscientemente a partir de objetivos y planes a largo plazo.
4. Médico experto: ve la situación en su conjunto y actúa con convicción personal
5. Experto: tiene una comprensión intuitiva de la situación y se acerca a los aspectos centrales

El proceso de desarrollo de competencias es una serie de acciones y reflexiones que dura toda la vida. Dado que las competencias se aplican tanto a las carreras como a los trabajos, el desarrollo de competencias a lo largo de la vida está vinculado con el desarrollo personal como concepto de gestión. Y requiere un entorno especial, donde las reglas son necesarias para introducir a los novatos, pero las personas con un nivel de competencia más avanzado romperán sistemáticamente las reglas si la situación lo requiere. Este entorno se describe como sinónimo utilizando términos como organización de aprendizaje , creación de conocimiento, autoorganización y empoderamiento .

Dentro de una organización o comunidad profesional específica, con frecuencia se valora la competencia profesional. Suelen ser las mismas competencias que se deben demostrar en una entrevista de trabajo. Pero hoy en día hay otra forma de verlo: que existen áreas generales de competencia ocupacional que se requieren para conservar un puesto o obtener un ascenso. Para todas las organizaciones y comunidades existe un conjunto de tareas primarias en las que las personas competentes deben contribuir todo el tiempo. Para un estudiante universitario, por ejemplo, las tareas principales podrían ser:

• Teoría de manejo
• Métodos de manipulación
• Manejo de la información de la asignación

Las cuatro áreas generales de competencia son:

1. Competencia Significado: La persona evaluada debe ser capaz de identificarse con el propósito de la organización o comunidad y actuar desde el futuro preferido de acuerdo con los valores de la organización o comunidad.
2. Competencia de relación: Se debe demostrar la capacidad de crear y fomentar conexiones con las partes interesadas de las tareas principales.
3. Competencia de aprendizaje: La persona evaluada debe ser capaz de crear y buscar situaciones que permitan experimentar con el conjunto de soluciones que permitan completar las tareas primarias y reflexionar sobre la experiencia.
4. Cambiar la competencia: La persona evaluada debe ser capaz de actuar de nuevas formas cuando esto promueva el propósito de la organización o comunidad y haga que el futuro preferido cobre vida.

McClelland y la competencia ocupacional

El movimiento de competencia ocupacional fue iniciado por David McClelland en la década de 1960 con el fin de alejarse de los intentos tradicionales de describir la competencia en términos de conocimientos , habilidades y actitudes.y, en cambio, centrarse en la autoimagen, los valores, los rasgos y las disposiciones motivacionales específicas (es decir, características relativamente duraderas de las personas) que distinguen consistentemente el desempeño sobresaliente del típico en un trabajo o función determinada. Diferentes competencias predicen un desempeño sobresaliente en diferentes roles, y que existe un número limitado de competencias que predicen un desempeño sobresaliente en cualquier trabajo o rol dado. Por lo tanto, un rasgo que sea una "competencia" para un trabajo podría no predecir un desempeño sobresaliente en un rol diferente. Por lo tanto, existe una investigación sobre las competencias necesarias en trabajos o contextos específicos.

No obstante, ha habido avances en la investigación relacionada con la naturaleza, el desarrollo y la evaluación de las competencias de alto nivel en los hogares, las escuelas y los lugares de trabajo. ^[6]

Pérez-Capdevila y las competencias laborales

La definición más reciente la ha formalizado Javier Pérez-Capdevila en 2017, quien ha escrito que las competencias son fusiones obtenidas de la mezcla completa de los confusos conjuntos de aptitudes y actitudes que poseen los empleados, tanto de forma general como singular. En estas fusiones, el grado de pertenencia al grupo resultante expresa hasta qué punto se poseen estas competencias.

Beneficios de las competencias

Los modelos de competencia pueden ayudar a las organizaciones a alinear sus iniciativas con su estrategia comercial general. Al alinear las competencias con las estrategias comerciales, las organizaciones pueden reclutar y seleccionar mejor a los empleados para sus organizaciones. Las competencias se han convertido en una forma precisa para que los empleadores distingan el desempeño superior del promedio o por debajo del promedio. La razón de esto es que las competencias se extienden más allá de la medición de las características básicas y / o las habilidades utilizadas para definir y evaluar el desempeño laboral. Además del reclutamiento y la selección, un modelo de competencia bien sólido ayudará con la gestión del desempeño, la planificación de la sucesión y el desarrollo profesional.

Trayectorias profesionales: desarrollo de los trampolines necesarios para la promoción y el crecimiento profesional a largo plazo.

• Aclara las habilidades, el conocimiento y las características requeridas para el trabajo o función en cuestión y para los trabajos de seguimiento.
• Identifica los niveles necesarios de competencia para trabajos posteriores.
• Permite la identificación de puntos de referencia claros, válidos, legalmente defendibles y alcanzables para que los empleados progresen hacia arriba.
• Elimina las conjeturas de las discusiones sobre la progresión profesional.

Identificar brechas de habilidades: saber si los empleados son capaces de desempeñar su función en el logro de la estrategia corporativa

• Permite que las personas realicen evaluaciones de competencia para identificar brechas de habilidades a nivel individual y agregado.
• Cuando se incluyen las autoevaluaciones, impulsa la motivación intrínseca para que las personas cierren sus propias brechas
• Identifica oportunidades de actualización y actualización de habilidades para las personas, o consideración de otros roles laborales.
• Garantiza que las organizaciones puedan actuar rápidamente, apoyar a su gente y seguir siendo competitivas.

Gestión del desempeño: proporciona una medición regular de los comportamientos específicos y los resultados del desempeño vinculados a los factores críticos del perfil de competencia laboral.

• Proporciona una comprensión compartida de lo que se supervisará, medirá y recompensará.
• Enfoca y facilita la discusión de la evaluación del desempeño de manera apropiada en el desempeño y el desarrollo.
• Proporciona un enfoque para obtener información sobre el comportamiento de una persona en el trabajo.
• Facilita el establecimiento de objetivos de eficacia en torno a los esfuerzos de desarrollo requeridos y los resultados de desempeño.

Selección: El uso de entrevistas y pruebas de comportamiento cuando sea apropiado, para seleccionar a los candidatos a un puesto de trabajo en función de si poseen el perfil de competencia laboral clave necesario:

• Proporciona una imagen completa de los requisitos del trabajo.
• Aumenta la probabilidad de seleccionar y entrevistar solo a personas que probablemente tengan éxito en el trabajo.
• Minimiza la inversión (tanto en tiempo como en dinero) en personas que pueden no cumplir con las expectativas de la empresa.
• Permite un proceso de selección y entrevista más sistemático y válido
• Ayuda a distinguir entre las competencias que se pueden capacitar después de la contratación y las que son más difíciles de desarrollar.

Planificación de la sucesión: preparación cuidadosa y metódica centrada en retener y hacer crecer las carteras de competencias críticas para que la organización sobreviva y prospere.

• Proporciona un método para evaluar la preparación de los candidatos para el puesto.
• Enfoca los planes de capacitación y desarrollo para abordar las competencias faltantes o las brechas en los niveles de competencia.
• Permite que una organización mida su "fortaleza de referencia": la cantidad de personas con alto potencial de desempeño y lo que necesitan adquirir para pasar al siguiente nivel.
• Proporciona un marco de competencias para la transferencia de conocimientos, habilidades y experiencia críticos antes de la sucesión, y para preparar a los candidatos para esta transferencia a través de capacitación, coaching y tutoría.
• Informa el desarrollo del plan de estudios para los programas de desarrollo del liderazgo, un componente necesario para la planificación de la sucesión gerencial

Capacitación y desarrollo: Desarrollo de planes de aprendizaje individuales para individuos o grupos de empleados basados ​​en las “brechas” medibles entre las competencias laborales o los niveles de competencia requeridos para sus trabajos y la cartera de competencias procesada por el titular.

• Enfoca los planes de capacitación y desarrollo para abordar las competencias faltantes o elevar el nivel de competencia.
• Permite que las personas se centren en las habilidades, el conocimiento y las características que tienen el mayor impacto en la eficacia del trabajo.
• Asegura que las oportunidades de capacitación y desarrollo estén alineadas con las necesidades de la organización.
• Hace el uso más efectivo del tiempo y dinero de capacitación y desarrollo.
• Proporciona un marco de competencias para el entrenamiento y la retroalimentación continuos, tanto de desarrollo como de recuperación.

Tipos de competencias

Competencias de comportamiento: las competencias de desempeño individual son más específicas que las competencias y capacidades organizacionales. Como tal, es importante que se definan en un contexto de comportamiento medible para validar la aplicabilidad y el grado de experiencia (por ejemplo, desarrollo del talento).

Competencias básicas: Capacidades y / o conocimientos técnicos exclusivos de una organización, es decir, las competencias básicas diferencian a una organización de su competencia (por ejemplo, las tecnologías, metodologías, estrategias o procesos de la organización que crean una ventaja competitiva en el mercado). Una competencia central de la organización es la fortaleza estratégica de una organización.

Competencias funcionales: Las competencias funcionales son competencias específicas del trabajo que impulsan resultados comprobados de alto rendimiento y calidad para un puesto determinado. A menudo son de naturaleza técnica u operativa (por ejemplo, "hacer una copia de seguridad de una base de datos" es una competencia funcional). ^[7]

Competencias de gestión: Las competencias de gestión identifican los atributos y capacidades específicos que ilustran el potencial de gestión de un individuo. A diferencia de las características de liderazgo, las características de gestión se pueden aprender y desarrollar con la capacitación y los recursos adecuados. Las competencias en esta categoría deben demostrar comportamientos pertinentes para que la gestión sea eficaz.

Competencias organizacionales: La misión, visión, valores, cultura y competencias centrales de la organización que establece el tono y / o contexto en el que se lleva a cabo el trabajo de la organización (por ejemplo, orientado al cliente, asunción de riesgos y vanguardia). La forma en que tratamos al paciente es parte del tratamiento del paciente.

Competencias técnicas: Dependiendo del puesto, las capacidades técnicas y de desempeño deben sopesarse cuidadosamente a medida que se toman las decisiones de empleo. Por ejemplo, las organizaciones que tienden a contratar o promover únicamente sobre la base de habilidades técnicas, es decir, con la exclusión de otras competencias, pueden experimentar un aumento en los problemas relacionados con el desempeño (por ejemplo, diseños de software de sistemas versus habilidades de gestión de relaciones).

Ejemplos:

Atención a los detalles

Está alerta en un entorno de alto riesgo; sigue procedimientos detallados y garantiza la precisión de la documentación y los datos; monitorea cuidadosamente medidores, instrumentos o procesos; se concentra en los detalles del trabajo de rutina; organiza y mantiene un sistema de registros.

Compromiso con la seguridad

Comprende, fomenta y aplica los principios de la gestión integrada de la seguridad; cumple o supervisa el cumplimiento de las políticas y procedimientos de seguridad del Laboratorio; completa toda la capacitación requerida en ES&H; asume la responsabilidad personal de la seguridad. ^[8]

Comunicación

Escribe y habla con eficacia, utilizando las convenciones propias de la situación; expresa sus propias opiniones de forma clara y concisa; demuestra franqueza y honestidad; escucha bien durante las reuniones y sesiones de retroalimentación; explica el razonamiento detrás de las propias opiniones; pide a otros sus opiniones y comentarios; hace preguntas para asegurar la comprensión; ejerce un enfoque profesional con los demás utilizando todas las herramientas de comunicación adecuadas; usa consideración y tacto al ofrecer opiniones.

Cooperación / trabajo en equipo

Trabaja en armonía con otros para hacer un trabajo; responde positivamente a las instrucciones y procedimientos; capaz de trabajar bien con el personal, compañeros de trabajo, compañeros y gerentes; comparte información crítica con todos los involucrados en un proyecto; trabaja con eficacia en proyectos que cruzan líneas funcionales; ayuda a establecer un tono de cooperación dentro del grupo de trabajo y entre grupos; coordina el trabajo propio con otros; busca opiniones; valora las relaciones laborales; cuando sea apropiado, facilita la discusión antes de que se complete el proceso de toma de decisiones.

Servicio al Cliente

Escucha y responde eficazmente a las preguntas de los clientes; resuelve los problemas del cliente a satisfacción del cliente; respeta a todos los clientes internos y externos; utiliza un enfoque de equipo al tratar con los clientes; realiza un seguimiento para evaluar la satisfacción del cliente; mide la satisfacción del cliente de forma eficaz; se compromete a superar las expectativas del cliente.

Flexibilidad

Mantiene la mente abierta y cambia de opinión sobre la base de nueva información; realiza una amplia variedad de tareas y cambia el enfoque rápidamente a medida que cambian las demandas; gestiona las transiciones de una tarea a otra de forma eficaz; se adapta a las distintas necesidades de los clientes.

Conocimientos laborales / conocimientos técnicos

Demuestra conocimiento de técnicas, habilidades, equipo, procedimientos y materiales. Aplica el conocimiento para identificar problemas y problemas internos; trabaja para desarrollar conocimientos y habilidades técnicas adicionales.

Iniciativa y creatividad

Planifica el trabajo y realiza las tareas sin instrucciones detalladas; hace sugerencias constructivas; se prepara para los problemas u oportunidades de antemano; asume responsabilidades adicionales; responde a las situaciones a medida que surgen con una supervisión mínima; crea soluciones novedosas a los problemas; evalúa las nuevas tecnologías como posibles soluciones a los problemas existentes.

Innovación

Capaz de desafiar las prácticas convencionales; adapta los métodos establecidos para nuevos usos; persigue la mejora continua del sistema; crea soluciones novedosas a los problemas; evalúa las nuevas tecnologías como posibles soluciones a los problemas existentes.

Juicio

Toma decisiones acertadas; basa sus decisiones en hechos más que en emociones; analiza los problemas con destreza; usa la lógica para llegar a soluciones.

Liderazgo:

Capaz de convertirse en un modelo a seguir para el equipo y liderar desde el frente. Confiable y con capacidad para motivar a los subordinados. Resuelve problemas y toma decisiones importantes.

Organización

Capaz de gestionar múltiples proyectos; capaz de determinar la urgencia del proyecto de una manera práctica; usa metas para guiar acciones; crea planes de acción detallados; organiza y programa personas y tareas de manera eficaz.

Resolución de problemas

Anticipa problemas; ve cómo un problema y su solución afectarán a otras unidades; recopila información antes de tomar decisiones; sopesa las alternativas con los objetivos y llega a decisiones razonables; se adapta bien a las prioridades, los plazos y las direcciones cambiantes; trabaja para eliminar todos los procesos que no agregan valor; está dispuesto a tomar medidas, incluso bajo presión, críticas o plazos ajustados; toma riesgos informados; reconoce y evalúa con precisión los signos de un problema; analiza los procedimientos actuales para posibles mejoras; notifica al supervisor de los problemas de manera oportuna.

Control de calidad

Establece altos estándares y medidas; es capaz de mantener altos estándares a pesar de los plazos apremiantes; funciona bien la primera vez e inspecciona el trabajo en busca de fallas; prueba nuevos métodos a fondo; considera la excelencia una prioridad fundamental.

Calidad de trabajo

Mantiene altos estándares a pesar de los plazos apremiantes; funciona bien la primera vez; corrige sus propios errores; produce regularmente un trabajo profesional, minucioso y preciso.

Cantidad de trabajo

Produce una cantidad adecuada de trabajo; no se empantana en detalles innecesarios; capaz de gestionar múltiples proyectos; capaz de determinar la urgencia del proyecto de una manera significativa y práctica; organiza y programa personas y tareas.

Fiabilidad

Personalmente responsable; completa el trabajo de manera oportuna y constante; trabaja las horas necesarias para completar el trabajo asignado; está presente regularmente y es puntual; llega preparado para trabajar; se compromete a hacer el mejor trabajo posible; cumple compromisos.

Capacidad de respuesta a las solicitudes de servicio

Responde a las solicitudes de servicio de manera oportuna y completa; hace lo necesario para garantizar la satisfacción del cliente; prioriza las necesidades del cliente; realiza un seguimiento para evaluar la satisfacción del cliente.

Personal de desarrollo

Trabaja para mejorar el desempeño de uno mismo y de los demás mediante la búsqueda de oportunidades de aprendizaje / retroalimentación continuos; ayuda y orienta de manera constructiva a otros en su desarrollo profesional; exhibe un enfoque de "puedo hacer" e inspira a los asociados a sobresalir; desarrolla un espíritu de equipo.

Apoyo a la diversidad

Trata a todas las personas con respeto; valora diversas perspectivas; participa en oportunidades de formación sobre diversidad; proporciona un entorno de trabajo de apoyo para la fuerza laboral multicultural; aplica la filosofía del empleador de igualdad de oportunidades en el empleo; muestra sensibilidad a las diferencias individuales; trata a los demás de manera justa sin distinción de raza, sexo, color, religión u orientación sexual; reconoce las diferencias como oportunidades para aprender y ganar trabajando juntos; valora y fomenta habilidades y talentos únicos; busca y considera diversas perspectivas e ideas.

Construyendo un modelo de competencia

Muchos profesionales de Recursos Humanos están empleando un modelo de competencia competitivo para fortalecer casi todas las facetas de la gestión del talento, desde la contratación y la gestión del rendimiento, hasta la formación y el desarrollo, la planificación de la sucesión y más. Un modelo de competencia laboral es una descripción de trabajo integral, basada en el comportamiento, que tanto los empleados actuales como los potenciales y sus gerentes pueden usar para medir y administrar el desempeño y establecer planes de desarrollo. A menudo, también hay un perfil de competencias representativo visual adjunto (consulte la plantilla de perfil de trabajo).

La creación de un marco de competencias es fundamental para el éxito de los empleados y del sistema. Una organización no puede producir y desarrollar empleados superiores sin primero identificar qué es un rendimiento superior. En el método tradicional, las organizaciones desarrollan preguntas de entrevista de comportamiento, entrevistan a los mejores y peores resultados, revisan los datos de la entrevista (rastreando y codificando con qué frecuencia se repitieron las palabras clave y descripciones, seleccionando los SKA que demostraron el mejor desempeño y nombraron las competencias)

Uno de los escollos más comunes con los que tropiezan las organizaciones es que, al crear un modelo de competencias, se centran demasiado en las descripciones de puestos en lugar de en los comportamientos de un empleado. Los expertos dicen que los pasos necesarios para crear un modelo de competencia incluyen:

1. Recopilación de información sobre roles laborales.
2. Entrevistar a expertos en la materia para descubrir las competencias críticas actuales y cómo imaginan que sus roles cambiarán en el futuro.
3. Identificar comportamientos de alto rendimiento.
4. Crear, revisar (o examinar) y entregar el modelo de competencia.

Una vez que se ha creado el modelo de competencia, el paso final implica comunicar cómo la organización planea utilizar el modelo de competencia para respaldar iniciativas como la contratación, la gestión del desempeño, el desarrollo profesional, la planificación de la sucesión y otros procesos comerciales de recursos humanos.

El problema con el método tradicional es el tiempo que lleva construir.

Método ágil para construir un modelo de competencias

Debido a que las habilidades están cambiando tan rápidamente, cuando se completa el método tradicional, es posible que el modelo de competencia ya esté desactualizado.

Por esta razón, se puede utilizar un método ágil, diseñado para modelar a los mejores en un rol en particular. Incluye estos pasos:

1. Seleccione 4-6 titulares de puestos de trabajo de alto rendimiento, cuyo comportamiento desea modelar, para participar en un taller
2. Lleve a cabo un taller de análisis rápido del trabajo de un día para capturar las categorías de cosas que hacen, lo que hacen y cómo lo hacen, incluyendo lo que distingue lo bueno de lo excelente.
3. Redactar los detalles del modelo de competencia basado en el taller y proporcionarlo a los participantes del taller para su revisión y edición.
4. Consolide los comentarios preliminares y realice un taller en vivo con los participantes para llegar a un consenso sobre los cambios.
5. Identificar el nivel objetivo de competencia para cada tarea en el modelo en función de los comportamientos finales.
6. Opcionalmente, examine el modelo completo con un grupo más grande de titulares de trabajos de alto rendimiento.
7. Comience a hacer que el modelo de competencia sea viable y planifique una revisión formal con otros titulares de puestos de alto rendimiento al menos una vez al año para garantizar la vigencia.

Este método suele tardar 3 semanas.

Modelo de competencia de Arzesh

Este método introduce diferentes pasos de implementación del modelo de la siguiente manera: ^[9]

1- Identificación de competencias

2- Ranking de competencias

3- Creación de bases de datos

4- Creación del modelo final

^[10]

Para la creación del modelo final, describe estos pasos:

1- Definición de competencia

2- Identificar las principales competencias

- Identificar los principales criterios de competencia

3- Establecimiento de una base de datos de competencias

4- Establecimiento de la base de datos de gerentes

5- Establecimiento de una base de datos de clasificación de competencias

- Selección del método de cuantificación adecuado.

- Determinación del peso de cada criterio y priorización de los criterios de competencia

6- Establecimiento de la base de datos de clasificación de gerentes

- Evaluar la competencia de los gerentes por gerentes experimentados calificados con conveniencia y asignación α _ijk

- Evaluación concisa por los centros de evaluación y asignación β _ijk

- Cálculo del número de competencia de cada gerente para cada criterio de competencia y cálculo de la competencia promedio de cada gerente (a)

El modelado en la sección de competencias del proyecto sigue estos pasos:

El plan modelo para la segunda parte es el siguiente:

1- Determinar el estado de la organización

2- Establecimiento de una base de datos de los proyectos de la organización

3- Encuentra el rango de Determinar el número de complejidad

4- Elegir el gestor con la misma puntuación que el número obtenido para cada proyecto y asignarlo al proyecto

Modelos de competencia de subcontratación

Los “contras” mencionados con más frecuencia por los expertos en modelos de competencias con respecto a la creación de un modelo de competencias son el tiempo y los gastos. Esta es también una posible razón por la cual algunas organizaciones no tienen un modelo de competencia implementado o no tienen un modelo de competencia completo e integral. La construcción de un modelo de competencia requiere un estudio cuidadoso del trabajo, el grupo y la organización de la industria. El proceso a menudo implica investigar el desempeño y el éxito, entrevistar a los titulares de alto desempeño, realizar grupos de enfoque y encuestas .

Cuando se les preguntó en un webcast reciente organizado por la Society of Human Resource Management ( SHRM ), el 67 por ciento de los asistentes al webcast indicaron que las descripciones de trabajo escritas apresuradamente pueden ser la causa principal de las competencias incompletas. La definición y recopilación de competencias es un proceso largo que a veces puede requerir más esfuerzo y tiempo del que la mayoría de las organizaciones están dispuestas a asignar. En lugar de crear un modelo de competencia por sí mismas, las organizaciones están solicitando la ayuda de especialistas / consultores para evaluar su organización y crear un modelo de competencia único específico para su organización. Hay muchas formas en que las organizaciones pueden subcontratar estas funciones. Sin embargo, muchos modelos de competencias que se han creado se pueden utilizar en muchas empresas. Se presentan los más importantes:

1-Project Manager Competence Development Framework (PMCDF) El marco PMCDF, estudiado desde 1997, es el primer estándar del Project Management Institute (PMI) que aborda el tema de "mejorar el desempeño del personal del proyecto". Esta norma es un paso importante para continuar con la misión de esta asociación de definir el cuerpo de conocimientos que respalda la profesión de gestión de proyectos y proporcionar normas para su aplicación. El marco del PMCDF tiene como objetivo ayudar a los gerentes de proyectos y aquellos interesados ​​en la gestión de proyectos a gestionar el desarrollo de su profesión.

2-Marco de competencias del gestor de proyectos (ICB) El Instituto Internacional de Gestión de Proyectos ha dividido las competencias de gestión de proyectos en tres categorías: técnicas, de comportamiento y de entorno estructural. De acuerdo con este estándar, necesitamos 46 elementos para describir la competencia del gerente de proyecto (un especialista profesional que planifica y controla el proyecto).

3-Estándares de competencia nacional para la gestión de proyectos (NCSPM) El AIPM (Instituto austriaco para la gestión de proyectos) se formó en 1976 como el foro de directores de proyectos y ha sido fundamental en el progreso de la profesión de gestión de proyectos en Australia. La AIPM desarrolló y documentó su estándar como los estándares de competencia nacionales australianos para la gestión de proyectos.

4-El Modelo para la selección de gerente competente en proyectos de construcción. Este modelo está diseñado en base a las condiciones especiales de los proyectos de construcción. En este modelo, primero, las características de un directivo competente a partir de estudios realizados sobre diversos estándares y modelos del mundo, y luego de estudios sobre competencia en las actitudes científicas y tradicionales, se dividen en varias categorías y, finalmente, después de la identificación de los criterios y criterios y subcriterios medibles, con la ayuda del proceso de análisis de la red, cada uno de los criterios y subcriterios se pondera en dos empresas diferentes, y finalmente se clasifica entre los factores identificados y con base en el promedio ponderado de cada uno de los subcriterios, para la selección de un gerente competente entre varios gerentes voluntarios, se realiza el modelado.La siguiente figura muestra los criterios y subcriterios necesarios para la selección del gerente competente.^[11]

5-Modelo de competencia nacional de Sudáfrica (SABPP) El 16 de octubre de 2012, una importante organización de recursos humanos que se llamó SABPP creó un Modelo de competencia nacional para Sudáfrica. SABPP no solo es una organización profesional en el campo de las investigaciones de recursos humanos, sino también activa en el campo de la logística de la formación. Esta empresa ha desarrollado programas de formación en el campo de la psicología empresarial y de gestión. Por lo tanto, en el desarrollo de este modelo, se han utilizado las opiniones de los psicólogos industriales. La Dra. Lydia Silichemith ha dirigido el grupo de investigación. Según sus primeros estudios, la creación del modelo de competencias de SABPP es importante porque describe los requisitos para cualquier profesional en una variedad de contextos ocupacionales.

6-El Modelo de Competencia de Arzesh Basado en este modelo, un modelo de idoneidad debe seguir los siguientes objetivos: 1- Mérito 2. Educar a los futuros gerentes. El propósito de este modelo es merecer y desarrollar la cultura del éxito en las organizaciones. El modelo de valor trata de identificar y desarrollar, en varias etapas, las competencias de sus fuerzas: Primer paso - Identificar las capacidades de los recursos humanos de la organización Etapa II - Identificación de las competencias laborales Tercera etapa - Ranking de los recursos humanos Paso cuatro - Meritocracia: Utilizar personas en puestos acordes con sus competencias. ^[12]

Bibliotecas de competencias

Las organizaciones que no tienen el tiempo o los recursos para desarrollar competencias pueden comprar bibliotecas de competencias integrales en línea. Estas competencias universales son aplicables a todas las organizaciones en todas sus funciones. Luego, las organizaciones pueden tomar estas competencias y comenzar a construir un modelo de competencias.

Especialistas / consultores

Para las organizaciones que descubren que quieren un especialista que les ayude a crear un modelo de competencia, también es posible subcontratar todo el proceso. A través de la subcontratación, un especialista / consultor puede trabajar con su empresa para identificar las causas fundamentales de los desafíos de su fuerza laboral. Al identificar estos desafíos de la fuerza laboral, se pueden crear planes de acción personalizados para satisfacer las necesidades específicas. Por lo general, estas soluciones son únicas para la cultura y los desafíos de cada organización.

Identificación de competencias

Las competencias requeridas para un puesto se identifican mediante el análisis del trabajo o el análisis de tareas , utilizando técnicas como la técnica de incidentes críticos , los diarios de trabajo y el muestreo del trabajo . ^[13] Se recomienda un enfoque futuro por razones estratégicas. ^[14]

Ver también

• Círculo de competencia  : el área temática que coincide con las habilidades o la experiencia de una persona.
• Arquitectura de competencias  : marco de habilidades utilizado en el aprendizaje basado en competencias
• Diccionario de competencias  : una herramienta o estructura de datos que incluye todas o la mayoría de las competencias generales necesarias para cubrir todas las familias de puestos y las competencias que son básicas o comunes a todos los puestos de trabajo dentro de una organización.
• Efecto Dunning-Kruger  : sesgo cognitivo en el que las personas con baja capacidad sobreestiman su habilidad, la tendencia de las personas incompetentes a sobrestimar enormemente sus habilidades.
• Resumen de la gestión empresarial  : descripción general y guía temática de la gestión empresarial
• Desarrollo personal
• Evaluación de desempeño
• Mejora del rendimiento  : proceso de mejora empresarial
• Principio de Peter  : concepto de que las personas en una jerarquía son promovidas hasta que dejan de ser competentes, la tendencia de los trabajadores competentes a ascender más allá del nivel de su competencia
• Desarrollo profesional  : aprender a obtener o mantener credenciales profesionales
• Gerente de gaviota , estilo de gestión

Referencias

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Lectura adicional

Wikiquote tiene citas relacionadas con: Competencia

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