El presupuesto condicional es un enfoque presupuestario diseñado para empresas con ingresos fluctuantes, altos costos fijos o ingresos en función de costos hundidos , así como para organizaciones sin fines de lucro y ONG . El enfoque se basa en las fortalezas de los enfoques presupuestarios probados, aprovecha las ventajas respectivas para situaciones de ingresos fluctuantes y, al mismo tiempo, reduce los posibles impactos negativos.
Resumen
La idea central del presupuesto condicional es estructurar los ingresos y los gastos de acuerdo con probabilidades y prioridades, respectivamente. Una vez aprobado el presupuesto, se revisa y analiza periódicamente el estado real de las finanzas y, si los ingresos alcanzan un cierto nivel (o probabilidad), se aprueba el nivel de gastos correspondiente.
Por tanto, el presupuesto condicional no se centra en gastar una determinada cantidad de dinero o consumir determinados recursos; más bien, define prioridades de gastos y recursos, así como niveles de ingresos y ganancias que permitirán liberar los fondos para gastos y consumo de recursos.
Fondo
Si bien existen diferentes entendimientos de la presupuestación, a los efectos de este artículo, la presupuestación se entenderá como la implementación del plan a largo plazo para el año siguiente. Debido al horizonte de planificación más corto, los presupuestos son más precisos y detallados. Los presupuestos son una indicación clara de lo que se espera lograr durante el período presupuestario, mientras que los planes a largo plazo representan las direcciones generales que se pretende seguir. [1]
Presupuesto de línea de pedido tradicional
El enfoque presupuestario tradicional desarrolla un plan dentro del contexto de negocios en curso y se rige por decisiones anteriores que se han tomado dentro del proceso de planificación a largo plazo. [1] La presupuestación puede cumplir diferentes funciones, tales como: obligar a los gerentes a planificar con anticipación y, por lo tanto, reducir las decisiones ad hoc; comunicar objetivos, problemas y oportunidades percibidos, así como el papel que se espera que desempeñen todos; coordinar las actividades separadas y asegurar que todas las partes de la organización estén en armonía mutua; ayudar a la motivación mediante el establecimiento de objetivos y proporcionar un desafío; o proporcionar estándares que puedan emplearse como parte del proceso de control . [2] Para establecer un presupuesto, Smith sugiere los siguientes seis pasos: [3]
- comunicar los detalles de la política y las directrices presupuestarias a las personas responsables de la preparación de los presupuestos
- determinar el factor que restringe la producción
- preparación del presupuesto de ventas
- preparación inicial de varios presupuestos
- aceptación final de presupuestos
- seguimiento de los resultados reales con respecto al presupuesto.
El enfoque de presupuestación tradicional, también llamado presupuesto por partidas, normalmente consiste en un conjunto de varios presupuestos que se complementan entre sí y deben integrarse. Para una empresa de fabricación, estos presupuestos pueden ser: [4]
- presupuesto de ventas
- Presupuesto de produccion
- presupuesto de uso de materiales directos
- presupuesto de compra de materiales directos
- presupuesto laboral directo
- presupuesto de gastos generales de fábrica
- presupuesto de ventas y administración
- presupuesto en efectivo.
Este enfoque generalmente se basa en la estructura de costos y ventas del año anterior y funciona bien para costos a nivel unitario donde el consumo de recursos varía proporcionalmente con el volumen de la producción final de productos o servicios. Estos enfoques también se denominan presupuestación incremental . [5]
Presupuesto basado en actividades (ABB)
Si bien se basa el presupuesto en cifras anteriores de costos efectivos y, por lo tanto, se acepta que el costo de las actividades no unitarias sea fijo y, en consecuencia, las ineficiencias y el desperdicio inherentes del pasado en la forma actual de hacer las cosas, el presupuesto basado en actividades permite administrar los costos de manera más efectiva. . Adoptando las ideas subyacentes del costeo basado en actividades (ABC), ABB autoriza el suministro de solo aquellos recursos necesarios para realizar las actividades necesarias para cumplir con el volumen de producción y ventas presupuestado. En este proceso de presupuestación, los objetos de costo son el punto de partida y su salida presupuestada determina las actividades necesarias que luego se utilizan para estimar los recursos que se requieren para el período presupuestario. Las etapas del proceso son: [5]
- estimar el volumen de producción y ventas por productos y clientes individuales
- estimar la demanda de actividades organizacionales
- determinar los recursos que se requieren para realizar las actividades de la organización
- Estimar para cada recurso la cantidad que se debe suministrar para satisfacer la demanda.
- tomar acciones para ajustar la capacidad de los recursos para que coincidan con la oferta proyectada.
Presupuesto de base cero (ZBB)
El presupuesto de base cero , también conocido como presupuesto basado en prioridades, surgió a fines de la década de 1960 como un intento de superar las limitaciones de los presupuestos incrementales. Este enfoque requiere que todas las actividades estén justificadas y priorizadas antes de que se tomen decisiones relacionadas con la cantidad de recursos. asignados a cada actividad. Por lo general, ZBB también se centra en actividades en lugar de departamentos funcionales. [6] La presupuestación de base cero comprende las tres etapas siguientes: [7]
- descripción de cada actividad organizativa en un paquete de decisiones
- evaluación y clasificación de paquetes de decisiones en orden o prioridad
- Asignación de recursos por orden de prioridad hasta el nivel de corte del gasto.
Críticas a la presupuestación
La principal crítica al enfoque tradicional de presupuestación anual es que el proceso es incapaz de satisfacer las demandas del entorno competitivo en la era de la información . Los puntos de crítica específicos son: [8]
- Fomentar la planificación rígida y el pensamiento incremental.
- ser lento
- producir informes de varianza inadecuados dejando las preguntas de 'cómo' y 'por qué' sin respuesta
- Ignorar los impulsores clave del valor para los accionistas al centrar demasiada atención en las cifras financieras a corto plazo.
- siendo un ritual rígido anual
- atar a la empresa a un compromiso de 12 meses, lo cual es arriesgado ya que se basa en previsiones inciertas
- Cumplir solo con los objetivos más bajos y no intentar superarlos.
- gastar lo que está en el presupuesto incluso si no es necesario para evitar que se reduzca el presupuesto del próximo año
- alcanzar el presupuesto incluso si esto da lugar a acciones indeseables.
Steven Bragg agrega que el proceso de presupuesto típico requiere una gran cantidad de iteraciones y muchas reuniones por parte del equipo de administración antes de que se cree un presupuesto satisfactorio. Este no es un uso eficiente del tiempo de los gerentes, ya que deben reunirse muchas veces para realizar cambios incrementales en el presupuesto y luego esperar a que el equipo de presupuesto procese los cambios y les devuelva los resultados. [9] Jack Welch , ex director ejecutivo de General Electrics, concluye que el proceso de presupuestación en la mayoría de las empresas tiene que ser la práctica más ineficaz en la gestión. Aspira la energía, el tiempo, la diversión y los grandes sueños de una organización. Oculta oportunidades y obstaculiza el crecimiento. Saca a relucir los comportamientos más improductivos en una organización, desde el saco de arena hasta la conformación con la mediocridad. De hecho, cuando las empresas ganan, en la mayoría de los casos es a pesar de sus presupuestos, no gracias a ellos. [10] Jack Welch, en cambio, imagina un sistema de presupuestación en el que tanto el campo como la sede tienen un objetivo común: utilizar el proceso de presupuestación para descubrir todas las oportunidades posibles de crecimiento, identificar obstáculos reales en el medio ambiente y elaborar un plan para estirando los sueños al cielo; no estar enfocado internamente y basado en alcanzar objetivos fabricados, sino abrir las contraventanas y mirar hacia afuera. Dicho sistema de presupuestación debe centrarse en dos cuestiones: [11]
- ¿Cómo podemos superar el rendimiento del año pasado?
- ¿Qué está haciendo nuestra competencia y cómo podemos vencerlos?
Otros enfoques alternativos incluyen:
Pronósticos rotativos / Presupuestos rotativos : un presupuesto rotativo es un presupuesto o plan que siempre está disponible para un período futuro específico al agregar un mes, trimestre o año en el futuro a medida que se elimina el mes, trimestre o año que acaba de finalizar. Por lo tanto, un presupuesto móvil de 12 meses para el período de marzo de 2008 a febrero de 2009 se convierte en un presupuesto móvil de 12 meses para el período de abril de 2008 a marzo de 2009 el mes siguiente, y así sucesivamente. Siempre hay un presupuesto de 12 meses. Los presupuestos variables constantemente obligan a la gerencia a pensar de manera concreta en los próximos 12 meses, independientemente del mes en cuestión. [12]
Presupuestos flexibles : el concepto de presupuestos flexibles es una extensión de la metodología tradicional de presupuestación que es más valiosa cuando la empresa espera o experimenta grandes variaciones en los niveles de actividad dentro de alguna área de la empresa, como ventas, o si muchos de los costos varían directamente con esos niveles de actividades, por ejemplo, son costos directos vinculados a las ventas, y los controles presupuestarios para estos costos serían marginalmente inútiles si los niveles de actividad fueran significativamente diferentes de los del presupuesto. En tales situaciones, los costos directos se presupuestan para varios niveles de actividad y el presupuesto utilizado para una comparación con los resultados reales es el presupuesto que se basa en los niveles de actividad reales alcanzados. [13]
Beyond Budgeting : Beyond Budgeting, promovido por el movimiento internacional Beyond Budgeting Round Table , aboga por el reemplazo del sistema tradicional de control presupuestario por una variedad de 'procesos adaptativos'. Se trata de procesos de planificación y toma de decisiones que no forman parte estrictamente del sistema tradicional de control presupuestario. Un nuevo sistema de presupuesto de este tipo mostraría cifras resumidas de ventas, costos, ganancias y flujo de caja, lo que permite a los gerentes revisar las perspectivas financieras del negocio sin verse limitados por el año financiero corporativo utilizado para el ciclo anual de informes. Esta eliminación del proceso presupuestario tradicional debe ir acompañada de la eliminación de los contratos de desempeño fijos y, por lo tanto, las organizaciones pueden cambiar las actitudes y comportamientos de las personas en todos los niveles de la organización, incl. erradicar los comportamientos indeseables que resultan de establecer un objetivo fijo que debe cumplirse aunque el resultado sea muy incierto. Para gestionar sin presupuestos anuales, las organizaciones deben adherirse a los siguientes seis principios: [14]
- Basar los objetivos en puntos de referencia externos en lugar de en objetivos negociados internamente.
- Basar la evaluación en recompensas en contratos de mejora relativa más que en contratos de desempeño fijo acordados de antemano.
- Haga de la planificación de acciones un proceso continuo e inclusivo en lugar de un ejercicio anual y restrictivo.
- Hacer que los recursos estén disponibles según se requiera en la rendición de cuentas de los KPI en lugar de asignarlos por adelantado sobre la base de los presupuestos anuales.
- Coordine las acciones entre empresas de forma dinámica de acuerdo con la demanda predominante de los clientes en lugar de un presupuesto maestro anual predeterminado.
- Basar los controles en una gobernanza eficaz y en una variedad de indicadores de desempeño relativo en lugar de revisiones fijas contra planes y presupuestos anuales.
Mejor presupuestación : Mejor presupuestación, también conocida como presupuestación avanzada, tiene la intención de aumentar la eficiencia del enfoque presupuestario tradicional, principalmente mediante la racionalización de los procesos presupuestarios a través de la orientación y optimización del mercado. Por lo tanto, una mejor presupuestación apunta a un diseño de presupuestación más flexible y que consume menos recursos. Los elementos de diseño de un mejor enfoque presupuestario son: [15]
- Coordinación a través de presupuestos: adaptar la coordinación de la presupuestación tradicional para aumentar la complejidad y la dinámica.
- descentralización : aumentar la flexibilidad del proceso presupuestario por parte de la autoridad descentralizada
- enfoque y criticidad: reducir el nivel de presupuestos detallados y, por lo tanto, aumentar la velocidad de la previsión
- planificación analítica desde la línea de base: ya no se basa en las cifras efectivas del año anterior
- Orientación estratégica: establecer un vínculo sólido con la planificación estratégica.
- Pronósticos continuos: siga las condiciones cambiantes del mercado al no restringir la planificación a los requisitos de información financiera.
- autocontrol: fomentar el enfoque en la materialidad a través del autocontrol del respectivo responsable presupuestario
- Reducción de los efectos disfuncionales: evite los efectos disfuncionales, como las reservas presupuestarias, al no dirigir a las personas en función de los presupuestos.
- Mayor apoyo al proceso de planificación con las herramientas adecuadas: lograr la rentabilidad mediante el uso de aplicaciones de planificación.
Además de los enfoques personalizados, Damian Markus Slebioda menciona la presupuestación de base cero y la presupuestación basada en actividades como dos ejemplos de mejores enfoques de presupuestación. [dieciséis]
Presupuesto Kaizen : enfoque presupuestario que incorpora explícitamente mejoras continuas durante el período presupuestario en las cifras presupuestarias resultantes. [17]
Metodología
El presupuesto condicional deriva muchas ideas de múltiples enfoques de presupuesto, sin embargo, es único en la forma en que combina el presupuesto y el análisis del estado actual, y luego libera los gastos (mientras que otros enfoques de presupuesto comparan las variaciones entre el presupuesto real y el presupuesto). El presupuesto se convierte en un proceso para que todos acuerden la probabilidad de ingresos y la prioridad de gastos. Ya no define un cierto nivel de gastos; más bien, es un proceso para que una organización acuerde qué ingresos y nivel de ingresos liberar qué cantidad de gastos y recursos.
Los enfoques presupuestarios que sirvieron como base para el presupuesto condicional incluyen el presupuesto tradicional, el presupuesto de base cero, un mejor presupuesto y más allá del presupuesto. Si bien se basa en las fortalezas de estos enfoques, el presupuesto condicional evita las desventajas de estos enfoques para las organizaciones o en tiempos de flujos de ingresos inestables. Los dos principales beneficios son:
- Los gastos se presupuestan según el nivel de prioridad y en correlación con los ingresos y el flujo de caja. En el año de vigencia, los gastos solo se liberan en función de la correspondiente situación de ingresos y caja positiva.
- Durante el año de vigencia, el análisis en curso no explica las desviaciones, el análisis más bien se enfoca en definir el momento apropiado en el que liberar los gastos previamente acordados condicionalmente.
Objetivo de planificación
Si bien cualquier enfoque presupuestario tiene como objetivo pensar en diferentes escenarios futuros y las respectivas reacciones de la empresa con respecto a la capacidad y los recursos, los diferentes enfoques establecen diferentes prioridades con respecto a otros aspectos, por ejemplo, cómo se adaptarán los recursos de manera flexible a las condiciones cambiantes del mercado o quién tendrá derecho a definir objetivos.
Una de las fortalezas de la elaboración de presupuestos tradicional es la integración con los informes financieros. Si bien esta relación cercana también se menciona anteriormente como una desventaja, todas las organizaciones deben enfrentarse a la presentación de informes financieros (ver también Estado financiero ). [18] Una ventaja que surge de esta estrecha relación es que los informes financieros, así como la presupuestación tradicional, han establecido procedimientos en los que las cifras operativas con respecto a las ventas y los costos (en todos los niveles, departamental hasta en todo el grupo) se reflejan en el estado de resultados , y luego combinados con gastos de capital y financiamiento, se incorporan al estado de situación financiera , estado de cambios en el patrimonio y estado de flujo de efectivo . Dada la importancia creciente del Estado de Posiciones Financieras (la situación financiera de las empresas ya no depende únicamente del Estado de Resultados, el Financiamiento y el Estado de Posiciones Financieras adquieren una importancia cada vez mayor), permitiendo que el presupuesto utilice los mecanismos existentes y establecidos para en un conjunto completo de informes financieros claramente se puede utilizar como una ventaja. Y así, la reutilización del conocimiento existente en materia de interpretación y toma de decisiones basadas en la información financiera y el ratio financiero (este aspecto se relaciona con la ventaja de la comunicación antes mencionada).
Un tercer objetivo, además de reutilizar la ventaja existente del análisis financiero integrado y aprovechar el conocimiento existente en materia de informes financieros, es la revisión continua del presupuesto real frente al presupuesto y la adopción de acciones correctivas si es necesario. Mientras que otros enfoques de presupuestación permiten analizar tales variaciones después de que ocurrieron, la presupuestación condicional se esfuerza por adoptar un enfoque más proactivo. Solo libera costos solo después de que se haya alcanzado un nivel predefinido de ingresos, que se ha acordado conjuntamente que es necesario para liberar los costos.
Planificación de ingresos
Como sugirió Peter Drucker, los ingresos son clave para cualquier negocio: solo hay centros de costos dentro de un negocio, y el único centro de ganancias es un cliente cuyo cheque no ha rebotado. [19] Sin embargo, estimar los ingresos no es una tarea fácil y puede ser más difícil para ciertas organizaciones, como las OSFL ( organización sin fines de lucro ), que dependen del número de visitantes u ONG (organizaciones no gubernamentales ) que dependen de las donaciones), o en ciertos momentos, como durante los cambios en los hábitos de los consumidores (por ejemplo, los consumidores evitan los grandes almacenes y recurren a los minoristas de moda rápida ), los valores de la sociedad (se percibe que una empresa está involucrada en un escándalo, por ejemplo, los ingresos de Shell en Alemania cayeron un 50% durante el Crisis de Brent Spar [20] ), o durante crisis económicas.
Con base en esta comprensión de los ingresos fluctuantes, el presupuesto condicional requiere que los ejecutivos planifiquen los ingresos en las siguientes cuatro etapas:
- Renta asegurada: renta que es muy probable que se obtenga, incluso en escenarios pesimistas. Estos ingresos son el resultado de operaciones normales en curso e incluyen una cierta cantidad de costos fijos y / o costos hundidos , es decir, gastos que se aplican independientemente del nivel de ingresos que resulten de las actividades. La información para esta etapa puede obtenerse de pedidos existentes (pero solo pedidos fijos no modificables) o de años anteriores junto con un análisis de mercado para el año presupuestario.
- Ingresos adicionales: esta etapa contiene cualquier ingreso adicional que se planea lograr a través de actividades adicionales de generación de ingresos. Dichas actividades pueden incluir campañas publicitarias especiales, apertura de nuevas ubicaciones, entrada en nuevos mercados o ejecución de una nueva actividad de recaudación de fondos para las OSFL. Es importante distinguir cuáles de estas actividades son necesarias para permanecer en el negocio (es decir, para lograr los ingresos asegurados a largo plazo) y cuáles realmente generan ingresos adicionales para el período presupuestario. Varias actividades similares pueden agruparse en una sola actividad por razones de simplicidad. Además de planificar los ingresos, los gastos adicionales para tales actividades, incluido el costo variable directo (ver también los costos indirectos ), deben presupuestarse como deducción de ingresos.
- Ingresos garantizados optimistas: mientras que los ingresos garantizados se planifican de manera pesimista, esta etapa describe qué ingresos se pueden esperar de manera realista de las actividades en curso (asumiendo que los resultados son de realistas a algo optimistas). Cualquier costo variable directo adicional para este nivel más alto de ingresos debe deducirse de los ingresos garantizados optimistas. Como todos los costos fijos y / o hundidos ya se contabilizan en la etapa uno, y por lo tanto, este ingreso garantizado optimista de mayor nivel contribuye directamente al margen bruto.
- Ingresos adicionales optimistas: mientras que los ingresos adicionales se planifican de manera pesimista, esta etapa describe qué ingresos adicionales se pueden esperar de manera realista de las actividades de generación de ingresos adicionales (asumiendo que los resultados son de realistas a algo optimistas). Cualquier costo variable directo adicional para este nivel más alto de ingresos debe deducirse de los ingresos adicionales optimistas. Dado que todos los costos fijos y / o hundidos ya se contabilizan en la etapa dos, este ingreso adicional optimista de nivel superior contribuye directamente al margen bruto.
Estas cuatro etapas dan como resultado un ingreso mínimo , que consta de la etapa uno y la etapa dos, y un ingreso máximo , que consta de las cuatro etapas. Estos dos niveles de ingresos, mínimo y máximo, se compararán con los gastos planificados.
Gastos de planificación
Para la planificación de los gastos, la organización debe realizar un análisis estricto sobre la necesidad de los gastos. Luego, los gastos se agrupan de acuerdo con la importancia del pago de los respectivos gastos para el éxito y la supervivencia de la organización. Si bien en la mayoría de los casos los costos pueden evaluarse en función de su importancia para el éxito de las empresas, en tiempos de crisis una organización puede verse obligada a calificar la importancia de sus gastos de acuerdo con la supervivencia o la organización. Los cuatro grupos de gastos son:
- Gastos fijos: estos gastos son absolutamente necesarios y no pueden evitarse de ningún modo, salvo que se acepten consecuencias drásticas para la organización. Los gastos que una organización puede reconocer como fijos dependen en gran medida de su situación actual y pueden estar determinados por contratos y leyes, especialmente la legislación laboral. Estos costos incluyen los costos variables directos asociados con los ingresos garantizados.
- Gastos de Prioridad 1: dichos gastos son de alta prioridad, incluso pueden ser vitales para la supervivencia a largo plazo de la organización, pero no para la supervivencia a corto plazo. La prioridad 1 significa que a medida que se disponga de ingresos y efectivo durante el período presupuestario, estos gastos son los primeros en gastar los ingresos y el efectivo. Una discusión posterior tiene que definir si estos gastos se liberarán todos de una sola vez o si se aplicará una liberación parcial. Ejemplos de estos costos pueden incluir educación y desarrollo de conocimientos para una empresa de servicios, desarrollo de productos o optimización de maquinaria para una empresa de fabricación, o proyectos adicionales que se financiarán para una NPO.
- Gastos de prioridad 2: dichos gastos son de menor prioridad, pero siguen siendo importantes para la organización. Los ejemplos pueden incluir investigación y desarrollo, adquisiciones o expansión del mercado.
- Gastos de Prioridad 3: este grupo mantiene todos los gastos restantes. Estos pueden ser cosas como donaciones a organizaciones benéficas, beneficios complementarios para empleados, bonificaciones, reconstrucción, descuentos en la cafetería o patrocinio (estos ejemplos pueden no aplicarse a una organización específica donde las actividades respectivas son clave para la supervivencia a corto plazo o el éxito a corto plazo).
Estos cuatro grupos dan como resultado gastos mínimos , que consisten en gastos fijos, y gastos máximos , que consisten en los cuatro grupos de gastos.
Planificación de efectivo
Con base en el cálculo del flujo de efectivo de acuerdo con el estado de flujo de efectivo , los cambios en el efectivo resultan principalmente de:
- actividades operativas: utilidad neta antes de depreciación, cambios en el capital de trabajo y cambios en las provisiones
- actividades de inversión: inversiones y desinversiones
- Actividades de financiación: transacciones con propietarios, así como obtención y devolución de préstamos u otras formas de financiación.
La planificación del efectivo se centra en las inversiones y desinversiones, ya que todas las demás cifras se derivan de otras secciones de planificación (ingresos, gastos y financiación). Por razones de simplicidad y como en el caso de la desinversión de la mayoría de las empresas, muchas de ellas solo tienen una importancia menor (se aplican excepciones), las desinversiones se planificarán en una sola etapa. Para las inversiones, se aplican las mismas etapas que para la planificación de gastos. En total, la planificación del efectivo consta de las siguientes cinco etapas:
- desinversiones: planificación del efectivo y beneficio de la desinversión (precio de venta comparado con el valor contable)
- Inversión fija: las inversiones son absolutamente críticas para el éxito y la supervivencia de la organización.
- Inversiones de Prioridad 1: inversiones que se liberarán inmediatamente después de que esté disponible el efectivo respectivo (y los ingresos para cubrir los gastos de depreciación adicionales). De manera similar a los gastos, se debe tomar una decisión si las inversiones de prioridad 1 deben liberarse todas a la vez o si pueden liberarse parcialmente, ya que la situación de efectivo e ingresos lo permite en parte. Si se aplica la liberación parcial, se deben tomar más decisiones sobre la secuencia (teniendo 120 efectivo disponible, ¿se liberará la única gran inversión por 100 o las 2 pequeñas por 50 cada una?).
- Inversiones de prioridad 2: las inversiones son menos críticas, pero siguen siendo importantes.
- Inversiones de prioridad 3: todas las inversiones restantes.
Estas cinco etapas dan como resultado un efectivo mínimo , que consta de desinversiones e inversiones fijas, y un efectivo máximo , que consta de las cinco etapas.
Planificación de financiación
La planificación del financiamiento requiere planificar todas las posiciones financieras que influyen en el nivel requerido de financiamiento, incluidas las cuentas por pagar , las cuentas por cobrar , el inventario , el préstamo , la provisión (contabilidad) y el capital (finanzas) . Dado que estas posiciones se influyen entre sí (por ejemplo, las inversiones adicionales pueden financiarse mediante diferentes ratios de préstamos y capital), deben planificarse dinámicamente. Todas estas cifras deben planificarse en dos etapas:
- mínimo: monto / valor de cada figura en caso de ingresos mínimos, gastos y caja.
- máximo: monto / valor de cada figura en caso de ingresos, gastos y efectivo máximos.
Proporcionar proporciones adicionales, por ejemplo, rotación de inventario, puede ayudar a definir el valor correcto para cada figura.
La planificación de la financiación a nivel mínimo y máximo proporciona las cifras restantes para integrar las diferentes planificaciones y tomar las decisiones presupuestarias necesarias.
Vincular la planificación a un presupuesto
Una vez que se han proporcionado todos los detalles necesarios para generar ingresos, gastos, efectivo y financiamiento mínimos y máximos, los planes se pueden vincular en un presupuesto integrado. Sin embargo, esto primero requiere:
- Proporcionar estimaciones más recientes y, con ellas, una previsión real para el año en curso: dado que el presupuesto normalmente se realiza en otoño (en caso de que el año financiero coincida con el año fiscal), primero se deben proporcionar cifras que indiquen la situación al final del año en curso. proporcionar el cálculo correcto, especialmente para el estado de posiciones financieras. Estas últimas estimaciones son de importancia crítica, ya que si están equivocadas, es posible que el presupuesto no sea adecuado como base de decisión (por ejemplo, si la cantidad de efectivo disponible resulta ser significativamente inferior a la cantidad pronosticada, es posible que las inversiones de Prioridad 1 nunca sean realistas. publicarse durante el período presupuestario).
- proporcione algunas razones adicionales, incluidas las tasas de depreciación, las tasas de interés y las tasas impositivas. Estos índices se utilizarán para proporcionar los respectivos cálculos automatizados, por ejemplo, para calcular automáticamente los gastos de depreciación de los gastos de capital. Estos cálculos son especialmente útiles para sugerir posteriormente liberar los gastos de prioridad 1, 2 o 3 y los gastos de capital, ya que permiten calcular automáticamente todas las consecuencias de dicha decisión.
El presupuesto resultante muestra las cifras mínimas y máximas integradas. Al menos, el presupuesto mínimo debe ser positivo (es decir, el ingreso mínimo y el efectivo cubren los gastos fijos y los gastos de capital). Idealmente, el presupuesto máximo también es positivo, es decir, bajo supuestos realistas-optimistas, los ingresos cubren todos los gastos y gastos de capital. Si el presupuesto máximo parece adecuado, informar a las personas respectivas que los recursos de la prioridad 3 nunca pueden liberarse durante el período presupuestario y, por lo tanto, pueden ser retirados del plan. Alternativamente, se pueden planificar medidas adicionales de generación de ingresos o recaudación de fondos para asegurar una situación de ingresos y efectivo lo suficientemente positiva como para posiblemente también adaptarse a los gastos de Prioridad 3 y los gastos de capital. Y estas son las discusiones sobre la prioridad de recursos que un presupuesto pretende fomentar para luego acordar el enfoque del período respectivo, y así tener la posibilidad de establecer un enfoque diferente para el próximo período (por ejemplo, invertir en las personas el primer año y el siguiente año invertir en maquinaria).
Dichas iteraciones conllevan el riesgo de que se agregue una medida adicional de generación de ingresos tras otra, lo que puede reducir la eficacia general de cada medida. Otras posibles violaciones de la estructura presupuestaria incluyen el aumento del nivel de ingresos optimistas. Si bien esas violaciones son riesgos reales, es una cuestión de liderazgo orientar las discusiones en la dirección correcta. El enfoque de presupuestación condicional puede proporcionar ratios de apoyo para la verificación cruzada y la comparación (por ejemplo, ingresos por vendedor, si el aumento de los niveles de ingresos demasiado optimistas puede estimarse demasiado alto).
Revisión presupuestaria: análisis de condiciones
El primer paso para analizar los resultados reales con el presupuesto es ingresar cifras efectivas para el año anterior (el pronóstico en el momento en que se estableció el presupuesto). Si las cifras efectivas se separan demasiado de la cifra prevista, es posible que el presupuesto no sea alcanzable (por ejemplo, el efectivo disponible es demasiado bajo incluso para inversiones fijas). Luego se suman las cifras del año en curso, siguiendo la misma estructura que el presupuesto (cuatro etapas para ingresos, cuatro etapas para gastos y cinco etapas para efectivo).
Sobre la base de la situación real de los ingresos y el efectivo, se puede analizar la evaluación de la liberación de los gastos e inversiones de prioridad 1, 2 o 3. Por lo tanto, la organización no tiene que ceñirse a uno de los escenarios o alternativas que ha decidido hace un mes, sino que la organización comprende cuál es la situación actual de ingresos y efectivo, cuántos ingresos adicionales se pueden esperar y cuál es el impacto de liberar el siguiente paquete de gastos e inversiones es. Por lo tanto, la discusión pasa de analizar las variaciones y posiblemente explicar por qué el real no resultó ser lo que era el presupuesto, la discusión es más prospectiva y se centra en cuánto deben aumentar los ingresos y el efectivo antes de que se liberen los gastos adicionales, y cómo se puede lograr tal aumento.
Si bien el presupuesto condicional puede ayudar a una organización con respecto a si las condiciones de ingresos y efectivo son esenciales para que la liberación del siguiente paquete de gastos e inversiones sea segura, las organizaciones aún tienen que decidir los detalles de dicha liberación:
- ¿Se liberarán todos los gastos de un paquete a la vez (todos los gastos y todas las inversiones)? Si es así, ¿qué sucede con los ingresos y el efectivo "restantes" al final del período? ¿Se adelanta al período siguiente (por lo que en el período siguiente ya está disponible para liberar gastos e inversiones de prioridad 1)?
- puede permitir que ciertos gastos e inversiones se liberen de forma independiente (es decir, ¿los diferentes elementos del grupo de prioridad 1 tienen prioridades diferentes?)
- Si ciertos gastos e inversiones se liberan de forma independiente, ¿cómo se decidirá cuáles se liberarán (si hay 120 ingresos disponibles, debería liberarse un gran gasto a 100 o dos pequeños a 50 cada uno)? ¿Pueden esas decisiones ser diferentes al comienzo del período que al final?
Si bien los presupuestos tradicionales responden a estas preguntas por adelantado, las organizaciones que utilizan el presupuesto condicional pueden enfrentarse a tales preguntas varias veces durante el período presupuestario. Responder a estas preguntas puede resultar difícil, ya que los gastos de un paquete pueden ser de carácter muy diferente, por ejemplo, los gastos de Prioridad 2 pueden incluir educación individual para el personal, así como actualizar el paquete de software de oficina a la versión actual. Si bien la actualización del software requiere que todas las instalaciones se actualicen a la vez (de lo contrario, el entorno heterogéneo puede generar costos aún más altos), la selección de los empleados para permitir la asistencia a una educación debe estar alineada con los enfoques de liderazgo, motivación y compensación.
Ejemplos de
El presupuesto condicional se ha utilizado con éxito en Foundation Green Ethiopia , una ONG que apoya proyectos de agricultura y forestación en las zonas rurales de Etiopía. Todos los gastos del proyecto están claramente vinculados a los ingresos respectivos. El presupuesto condicional ha permitido a la organización implementar con éxito proyectos para beneficiar a los agricultores rurales en Etiopía, y ha permitido que la organización crezca 5 veces sin problemas en 10 años sin agregar más complejidad a la medición del desempeño presupuestario y financiero. En cambio, los recursos se han utilizado para realizar proyectos, administrar el desempeño operativo y, por lo tanto, enfocarse en los ingresos y el crecimiento en lugar de administrar los costos y gastos.
Ver también
- Presupuesto
- Presupuesto de base cero
- BBRT.org - Mesa redonda más allá del presupuesto
Referencias
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