La gestión de la cadena de demanda ( DCM ) es la gestión de las relaciones entre proveedores y clientes para ofrecer el mejor valor al cliente al menor costo para la cadena de demanda en su conjunto. La gestión de la cadena de demanda es similar a la gestión de la cadena de suministro, pero con especial atención a los clientes . [2]
Las herramientas de software de gestión de la cadena de demanda cierran la brecha entre la gestión de las relaciones con el cliente y la gestión de la cadena de suministro. [3] Los procesos de la cadena de suministro de la organización se gestionan para ofrecer el mejor valor de acuerdo con la demanda de los clientes. DCM crea activos estratégicos para la empresa en términos de creación de valor general, ya que permite a la empresa implementar e integrar estrategias de marketing y gestión de la cadena de suministro (SCM) que mejoran su rendimiento general. [4] Un estudio de la universidad de Wageningen (Países Bajos) ve a DCM como una extensión de la gestión de la cadena de suministro, debido a la incorporación de la perspectiva de orientación al mercado en su concepto. [5]
Red de suministro impulsada por la demanda
Una red de suministro impulsada por la demanda (DDSN) es un método de gestión de la cadena de suministro que implica la creación de cadenas de suministro en respuesta a las señales de la demanda. La principal fuerza de DDSN es que está impulsada por la demanda de los clientes. En comparación con la cadena de suministro tradicional, DDSN utiliza la técnica de extracción. Brinda a DDSN oportunidades de mercado para compartir más información y colaborar con otros en la cadena de suministro.
DDSN utiliza un modelo de capacidad que consta de cuatro niveles. El primer nivel es Reacción , el segundo nivel es Anticipación , el tercer nivel es Colaboración y el último nivel es Orquestación . Los dos primeros niveles se centran en la cadena de suministro interna, mientras que los dos últimos niveles se concentran en las relaciones externas en toda la Empresa Extendida . [6]
En una cadena impulsada por la demanda, un cliente activa el flujo ordenando al minorista, quien reordena al mayorista, quien reordena al fabricante, quien reordena las materias primas a los proveedores. Los pedidos fluyen hacia atrás, hacia arriba en la cadena, en esta estructura. [7]
Muchas empresas están tratando de pasar de una disciplina de construcción a pronóstico a una disciplina de construcción a pedido. La propiedad de estar impulsado por la demanda es de grado: estar impulsado por la demanda del "0 por ciento" significa que todas las decisiones de producción / inventario se basan en pronósticos y, por lo tanto, todos los productos disponibles para la venta al usuario final están allí en virtud de un pronóstico. . Este podría ser el caso de los artículos de moda, donde el diseñador puede no saber cómo reaccionarán los compradores ante un nuevo diseño, o la industria de bebidas, donde los productos se producen según un pronóstico determinado. Un "100 por ciento" impulsado por la demanda es aquel en el que el pedido se recibe antes de que comience la producción. La industria de aviones comerciales coincide con esta descripción. En la mayoría de los casos, no se produce ninguna producción hasta que se recibe el pedido. [8]
Ventajas competitivas
Para crear ventajas competitivas sostenibles con DDSN, las empresas deben lidiar con tres condiciones: Alineación (crear incentivos compartidos), Agilidad (responder rápidamente a cambios a corto plazo) y Adaptabilidad (ajustar el diseño de la cadena de suministro). [9]
Conceptos erróneos
Hay cinco conceptos erróneos sobre la demanda impulsada (DDSN) que se cometen habitualmente: [10]
- Las empresas pueden pensar que están impulsadas por la demanda porque tienen un buen pronóstico de su empresa.
- Han implementado la manufactura esbelta.
- Tienen excelentes datos sobre todos sus clientes.
- Piensan que es un proyecto tecnológico y la previsión corporativa es una señal de visibilidad de la demanda.
- Tienen una mejor visión de la demanda de los clientes.
Un componente importante de DDSN es DDM (fabricación impulsada por la demanda "en tiempo real"). DDM brinda a los clientes la oportunidad de decir lo que quieren, dónde y cuándo.
Ejecución impulsada por la demanda
La gestión de la cadena de demanda es la misma que la gestión de la cadena de suministro, pero con énfasis en la atracción del consumidor frente a la del proveedor. [2] La cadena de demanda comienza con los clientes, luego se canaliza a través de los revendedores, distribuidores y otros socios comerciales que ayudan a vender los productos y servicios de la empresa. La cadena de demanda incluye fuerzas de ventas tanto directas como indirectas. [11] La demanda de los clientes es difícil de detectar porque las situaciones de falta de stock (OOS) falsifican los datos recopilados de los terminales POS. Según los estudios de Corsten / Gruen (2002, 2008) [12], la tasa de OOS es de aproximadamente el 8%. Para los productos en promoción de ventas, existen tarifas OOS de hasta el 30%. La información confiable sobre la demanda es necesaria para DCM, por lo tanto, la reducción de OOS es un factor principal para el éxito de DCM.
Corsten y Gruen describen factores clave para reducir las tasas de OOS:
- Precisión de los datos
- Previsión y precisión de pedidos
- Ordene la cantidad
- Reposición
- Capacidad (suministro de tiempo)
- Capacidad (empaquetado) y cumplimiento del planograma
- Reabastecimiento de estantes
La implementación de procesos soportados por el sistema conduce a la nueva tecnología Extreme Transaction Processing descrita por Gartner Research. [13] Esta tecnología permite procesar la gran cantidad de datos ( POS , RFID ) en tiempo real proporcionando información para los gerentes de tienda, de estantería y de la cadena de suministro.
Según los estudios de Ayers, para encontrar métodos apropiados que se adapten a diferentes tipos de empresas, lo primero que deben hacer las empresas es evaluar su progreso hacia el logro de niveles de clase mundial de gestión de la cadena de suministro . Para elevar los niveles impulsados por la demanda, las empresas deben realizar un esfuerzo sistemático que tiene tres elementos:
- Reducción del tiempo de entrega del proceso: el tiempo de entrega total se compone de tiempos de ciclo individuales para múltiples procesos. Este paso implica acortar el tiempo de ciclo en cada paso de los procesos de la ruta crítica desde el punto de compra hasta el inicio de la producción para toda la cadena de suministro.
- Adopción de la economía del modelo de flujo: la economía del modelo de flujo abarca formas de bajo costo para variar la mezcla y el volumen. La manufactura esbelta es una disciplina que tiene los mismos objetivos que la economía de flujo.
- Reemplazo de pronósticos con demanda: este paso requiere un intercambio eficiente de información a lo largo de la cadena. Lo ideal es que todos los socios tengan acceso al nivel de ventas en tiempo real, así como a las reglas comerciales para reaccionar.
Evaluación de la cadena de suministro impulsada por la demanda
Las empresas deben contar con un adecuado sistema de medición del desempeño que se aplicará de manera regular para identificar áreas a mejorar para establecer un proceso de mejora continua sostenible. Según Dale y Ritchie, utilizar el proceso de autoevaluación es muy importante. La autoevaluación permitirá a las organizaciones discernir sus fortalezas y deficiencias, y definir acciones de mejora vinculadas al proceso de planificación empresarial. Hay algunos criterios necesarios para un proceso de autoevaluación exitoso:
- Obtener el compromiso y el apoyo de todos los niveles del personal.
- Medidas adoptadas a partir de la autoevaluación anterior
- Incorporación de la autoevaluación en el proceso de planificación empresarial
- No permitir que el proceso se "agregue" a la carga de trabajo existente de los empleados
- Desarrollo de un marco para el seguimiento del desempeño [15]
La importancia del proceso de auditoría de la cadena de suministro y las operaciones que representa un paso fundamental para apoyar los proyectos de mejora. Según el estudio de Salama, el elemento central de las auditorías es la etapa de diagnóstico y que ninguna auditoría puede considerarse exitosa a menos que realmente proporcione una comprensión profunda de cómo los elementos constitutivos de una organización interactúan entre sí (por ejemplo, personas, procesos y tecnologías). ), que son las interacciones que limitan el sistema y cómo estas interacciones se reflejan en el desempeño impulsado por el mercado. Proporcionó un conjunto de características y requisitos para una metodología de auditoría que se pueden considerar al desarrollar una evaluación DDSC:
- Rápido / Preciso: la metodología debe basarse en herramientas, pasos y un "motor" que fueron diseñados para ofrecer un resultado lo más preciso posible en el menor tiempo posible.
- No invasivo: la metodología debe construirse para requerir el menor esfuerzo posible de los recursos de la organización.
- Escalable : la metodología debe ser escalable.
- Evitar sesgos / fundamentada teóricamente: la metodología debe construirse de manera que se reduzca el posible sesgo en la etapa de diagnóstico, mientras se explota el conocimiento que las personas que trabajan a diario en una organización tienen sobre sus procesos.
- Estimular la construcción de consenso : la estimulación de la construcción de consenso se puede lograr de diferentes maneras.
- Transparente: todas las herramientas y los pasos utilizados en la metodología deben describirse claramente en todas las partes. Ningún "motor secreto" está detrás de la metodología
Ver también
Referencias
- ^ cf. Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg (2011): Supply-Chain-Management en stürmischen Zeiten . Berlina.
- ^ a b "Previsión de negocios, planificación de la demanda, planificación de inventario, planificación de ventas y operaciones, software y servicios de previsión de ventas" . Archivado desde el original el 20 de mayo de 2014 . Consultado el 16 de noviembre de 2007 .
- ^ "QUANTOS SaRL - Las soluciones de gestión de la cadena de demanda se afianzan en las organizaciones de venta, según el nuevo informe de Aberdeen" . Archivado desde el original el 14 de junio de 2007 . Consultado el 16 de noviembre de 2007 .
- ↑ Madhani, PM (2013). Gestión de la cadena de demanda: mejora de la propuesta de valor del cliente. The European Business Review , marzo-abril, págs. 50-54.
- ^ Disertación abstracta de WU no. 4036
- ^ Martin R, 2006, GMA and AMR Research, The Demand Driven Supply Network DDSN, Your Business Operating Strategy; 15
- ^ Hull, Bradley Z. (2005). "¿Se olvidan las cadenas de suministro (impulsadas)?". La Revista Internacional de Gestión Logística . 16 (2): 218-236. doi : 10.1108 / 09574090510634520 .
- ^ Ayers, J .; Malmberg, D. (2002). "Supply Chain Systems: ¿Estás listo?". Estrategia de información: el diario del ejecutivo .
- ^ Lee, H, 2004. La cadena de suministro Triple - A. Harvard Business Review 82; 10 102-112
- ^ Cecere, L., Hofman, D., Martin, R., Preslan L., El manual para convertirse en impulsado por la demanda, AMR Research, julio de 2005; 4
- ^ Más allá de CRM: el camino crítico para una gestión exitosa de la cadena de demanda www.crmadvocate.com/required/scribe1.pdf
- ^ "Minorista sin existencias" . Archivado desde el original el 9 de febrero de 2009 . Consultado el 11 de enero de 2009 .
- ^ "Cuadrante mágico de investigación de Gartner para servidores de aplicaciones empresariales 2T08" . Archivado desde el original el 12 de octubre de 2009 . Consultado el 11 de enero de 2009 .
- ^ Ayers, [editado por] James B. (2006). Manual de gestión de la cadena de suministro (2ª ed.). Boca Raton, FL: Publicaciones de Auerbach. ISBN 0-8493-3160-9.CS1 maint: texto adicional: lista de autores ( enlace )
- ^ Ritchie, L .; Dale, BG (2000). "Autoevaluación utilizando el modelo de excelencia empresarial: un estudio de la práctica y el proceso". Revista Internacional de Economía de la Producción . 66.2000 (3): 241-254. doi : 10.1016 / S0925-5273 (99) 00130-9 .
- ^ Salama, Kamal Fahmy; Luzzatto, Dino; Sianesi, Andrea; Towill, Denis R (2009). "El valor de auditar las cadenas de suministro". Revista Internacional de Economía de la Producción . 119.2009: 34–45. doi : 10.1016 / j.ijpe.2008.12.018 .
Otras lecturas
- Más allá de CRM: el camino crítico para una gestión exitosa de la cadena de demanda
- El manual para impulsar la demanda