El síndrome del fundador (también funditis [1] [2] ) es la dificultad que enfrentan las organizaciones , y en particular las empresas jóvenes, como las nuevas empresas , donde uno o más fundadores mantienen un poder e influencia desproporcionados después del establecimiento inicial efectivo de la organización, liderando a una amplia gama de problemas. [3] [4] [5] [6] El síndrome se presenta tanto en organizaciones o empresas sin fines de lucro como con fines de lucro.
Problema
La pasión y el carisma de los fundadores, a menudo fuentes de la creatividad y productividad iniciales de la organización, pueden convertirse en un factor limitante o destructivo. [4] Simplemente puede limitar el crecimiento y el éxito posteriores, o puede conducir a un amargo fraccionalismo y divisiones a medida que aumenta la escala de demandas a la organización, o puede resultar en un fracaso total. [7]
Síntomas
Una organización que padece el síndrome del fundador suele presentar muchos de los siguientes síntomas:
- La organización está fuertemente identificada con el fundador; [8] y un resultado que a veces se cree que está relacionado con el ego del fundador. [9] [10] [11]
- Estilo de liderazgo obsesivo en comparación con un comportamiento más estándar. [12] [13] [14]
- Toma de decisiones autocrática (estilo de gestión autocrática ): los fundadores tienden a tomar todas las decisiones en las primeras empresas, grandes y pequeñas, sin un proceso formal o comentarios de otros. Las decisiones se toman en modo de crisis, con poca planificación anticipada. Las reuniones de personal se llevan a cabo generalmente para reunir a las tropas, obtener informes de estado y asignar tareas. Hay poco desarrollo estratégico significativo o acuerdo ejecutivo compartido sobre objetivos con una falta de desarrollo profesional limitada o total. Por lo general, existe poca infraestructura organizativa y no se utiliza correctamente. [11] Además, el fundador tiene dificultades para tomar decisiones que beneficien a la organización debido a su afiliación. [10]
- Niveles más altos de microgestión al verificar el trabajo de los empleados o colegas en lugar de mantener y evolucionar la imagen general de la empresa. [15]
- Los emprendedores muestran niveles más altos de sesgo (por ejemplo, exceso de confianza ) que los gerentes de organizaciones establecidas. [16] [17]
- No hay plan de sucesión. [11]
- Una llamada transición de liderazgo fallida [18] dentro de los primeros años que lleva a consecuencias como confianza, moral, futuro imprevisto para la empresa. [19] [20]
- El fundador tiene dificultades para adaptarse a los cambios a medida que la organización madura. [10]
- La cultura del equipo de liderazgo y la empresa juega un papel importante para el éxito o el fracaso. [21] [22]
- A menudo, la idea del fundador es fundamental para el negocio inicial y los clientes de la empresa, de modo que si los mercados cambian, la necesidad de la idea inicial podría desaparecer. [23]
- El personal clave y los miembros de la junta suelen ser seleccionados por el fundador y, a menudo, son amigos y colegas del fundador. Su función es apoyar al fundador, más que liderar la misión. El personal puede ser elegido por su lealtad personal al fundador más que por sus habilidades, adecuación organizacional o experiencia. Los miembros de la junta pueden estar poco calificados, poco informados o intimidados y, por lo general, no podrán responder preguntas básicas sin verificar primero. [24]
- Los reclutas talentosos y capacitados profesionalmente, a menudo contratados para resolver dificultades en la organización, descubren que no pueden contribuir de manera efectiva y profesional. [24]
- El fundador comienza a creer en su propia prensa / relaciones públicas y otros temas relacionados con el marketing. [25]
- El fundador, que suele ser el CEO o director general, sufre HiPPO (la opinión de la persona mejor pagada), lo que significa que a menudo sus ideas, decisiones, etc. siguen ganando las mejores ideas, decisiones, etc. [26] [ 27]
- El fundador se vuelve cada vez más paranoico cuando se requiere delegación o las necesidades de gestión empresarial son mayores que su formación o experiencia.
- Caer en dos trampas: [28]
- Acciones sin objetivo o
- Acciones incorrectas basadas en un objetivo definido
El fundador responde a problemas cada vez más desafiantes acentuando lo anterior, lo que genera más dificultades. [29] Cualquiera que desafíe este ciclo será tratado como una influencia disruptiva y será ignorado, ridiculizado o eliminado. El entorno de trabajo será cada vez más difícil con una confianza cada vez menor. La organización se vuelve cada vez más reactiva, en lugar de proactiva . Alternativamente, el fundador o la junta pueden reconocer el problema y tomar medidas efectivas. [30]
Respuestas
Gestión y liderazgo novedosos
No existe una cura única contra el síndrome del fundador, ya que cada nuevo esfuerzo empresarial es diferente; sin embargo, las empresas (organizaciones recién fundadas o más grandes con grupos internos) están proporcionando nuevos conocimientos y respuestas al problema. [8] [31] Un buen ejemplo de una mejor gestión es Gallup 's 12: The Elements of Great Managing , que es un trabajo basado en encuestas o el proyecto re: Work de Google , que está disponible para los administradores internos y el público. [31]
Plan de acción
Hacer frente al síndrome del fundador requiere la discusión del problema, un plan de acción e intervenciones por parte del fundador, la junta y / o otras personas involucradas en la organización. El objetivo del plan debe ser permitir que la organización haga una transición exitosa a un modelo organizacional maduro sin dañar ni a la propia organización ni a las personas involucradas. [32]
Crítica
- A pesar de los síntomas negativos y positivos enumerados anteriormente, según un estudio centrado en empresas de "tecnología intensiva en conocimiento", los fundadores con el llamado estilo de gestión práctica , que puede interpretarse como microgestión u obsesivo o similar, tienen más probabilidades de retener a los empleados y ver prosperar a sus empresas. [33]
- Al contrario del problema del ego , el exceso de confianza puede verse como un atributo positivo. [34]
- Algunas personas brindan recomendaciones y consejos opuestos, como "Hazlo todo y cualquier cosa" o "Es tu empresa, tú decides". [35]
Otras lecturas
- DeMarco, Tom. Hruschka, Peter. Lister, Timothy, "Adrenaline Junkies and Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior, Dorset House, ISBN 0932633676
- Cultura post mórtem: cómo se puede aprender del fracaso (por Google re: Work)
- Cómo es realmente trabajar con Steve Jobs
- Hace 12 años, Steve Jobs enseñó una lección de liderazgo asombrosamente eficaz en 5 partes cortas ( por Inc. (revista) )
Ver también
- Principio de Peter
- El dilema del fundador
- Dictador benevolente de por vida
- Emociones en la toma de decisiones
- Ilusión de control
- Efecto de exceso de confianza
- Estilo de gestión
- Microgestión
- Cultura de la empresa
- Innovación disruptiva
Referencias
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