La teoría del liderazgo implícito ( ILT ) es una teoría cognitiva del liderazgo desarrollada por Robert Lord y sus colegas. [1] Se basa en la idea de que los individuos crean representaciones cognitivas del mundo y utilizan estas nociones preconcebidas para interpretar su entorno y controlar sus comportamientos . [2] ILT sugiere que los miembros del grupo tienen expectativas y suposiciones implícitas sobre las características , rasgos y cualidades personales que son inherentes a un líder. [1] Estas suposiciones, denominadas teorías de liderazgo implícitas o prototipos de líder, guían las percepciones de un individuo.y respuestas a los líderes. [1] [2] El término implícito se usa porque no se expresan externamente y el término teoría se usa porque implica la generalización de experiencias pasadas a nuevas experiencias. [1] Los ILT permiten que las personas identifiquen a los líderes y les ayuden a responder adecuadamente a los líderes para evitar conflictos . [2]
Diferencias individuales
Aunque los ILT varían entre los individuos , muchos se superponen en términos de las habilidades de la tarea y las habilidades de relación que los líderes deben poseer para tener éxito. [1] En términos de habilidades para la tarea, la mayoría de la gente busca un líder que tenga el control, sea decidido, influyente y que participe continuamente en las actividades del grupo. Al considerar las habilidades para relacionarse, la mayoría de la gente tiende a preferir un líder que sea cariñoso, honesto, abierto a nuevas ideas e interesado en el trabajo en grupo. [1] En un estudio de Offermann, Kennedy y Wirtz (1994), el contenido y la variación de la estructura factorial de los ILT masculinos y femeninos se compararon a través de tres estímulos: ser líderes, líderes efectivos y supervisores. Descubrieron que ocho factores de las ILT eran bastante estables en todos los participantes, entre hombres y mujeres, y en los tres estímulos. Estos ocho factores fueron carisma , sensibilidad, dedicación, inteligencia , atractivo , masculinidad , tiranía y fuerza. Los resultados de este estudio sugieren que, aunque los ILT difieren según el individuo, esta variación puede ser sistemática y, en ocasiones, predecible.
Diferencias culturales
Aunque el carisma se valora en todas las culturas, la cultura juega un papel importante en el contenido específico de los prototipos de liderazgo. [3] Por ejemplo, un estudio que comenzó en 1991 midió los prototipos de liderazgo en 60 países encontró que las culturas más individualistas tienden a favorecer a los líderes ambiciosos , mientras que las culturas colectivistas a menudo prefieren líderes que sean modestos. [3] Las diferencias interculturales pueden ser difíciles de estudiar cuando se utilizan las naciones como guía para la agrupación, ya que muchos países tienen una variedad de culturas dentro de ellos.
Sesgos
El mundo social se entiende únicamente en términos de percepciones, por lo que las personas usan estas percepciones de manera intuitiva para organizar y guiar de manera efectiva las interacciones sociales . [2] Observamos las acciones de otras personas, tomamos nota de sus características personales, las comparamos con nuestras propias ILT y tomamos decisiones sobre si son un líder apropiado o inapropiado. [1] Además, utilizamos ILT para evaluar la idoneidad y eficacia del líder de un grupo. [1] Por ejemplo, si cree que un buen líder ejerce control sobre el grupo, puede concentrarse en esta característica específica. En consecuencia, el sesgo puede resultar de señalar solo los casos en que el líder tenía o no el control. En un estudio de Foti y Lord (1987), se mostró a los participantes una cinta de video de una interacción líder-grupo. A los participantes se les pidió que informaran sobre los comportamientos que el líder había realizado o no. Los resultados de este estudio indicaron que las personas responden más rápido, son más precisas y tienen más confianza cuando juzgan comportamientos que son parte de sus ILT y que realiza el líder, en comparación con los comportamientos que eran parte de sus ILT y no lo eran. realizado por el líder. Dado que las ILT son teorías implícitas, lo que significa que es probable que el individuo desconozca sus sesgos, es difícil reconocer y descartar las ILT ineficaces. [1] Por ejemplo, Offermann et al. (1994) encontraron que la masculinidad era un ILT estable entre los participantes, el sexo y los estímulos. Sin embargo, los hombres tienden a ser más autocráticos y orientados a las tareas en el estilo de liderazgo, mientras que las mujeres tienden a adoptar un estilo más participativo y orientado a las relaciones. [1] En consecuencia, las mujeres generalmente tienden a ser mejores líderes ya que tienen un enfoque más colaborativo. Este sesgo sería difícil de corregir, ya que las personas generalmente no son conscientes de sus suposiciones implícitas .
Impacto
Cuando se comparan los prototipos de liderazgo con los líderes reales, las relaciones líder-miembro pueden verse afectadas. [4] En otras palabras, cuando un líder potencial no coincide con las expectativas de los seguidores, ese líder puede encontrar resistencia, independientemente de la competencia real de liderazgo. Un estudio que pidió a 439 empleados que compararan sus ILT con su gerente real en el trabajo encontró que una persona cuyo ILT coincide con su líder real también es probable que sienta una mayor satisfacción con su puesto y experimente un mayor compromiso con su grupo. [5] La correspondencia entre el ILT de un individuo y el líder real también tiene un impacto positivo indirecto en el bienestar del individuo .
Ver también
Referencias
- ↑ a b c d e f g h i j Forsyth, DR (2009). Dinámica de grupo. Nueva York, Nueva York: Wadsworth. [ página necesaria ]
- ↑ a b c d Schyns, B. y Meindl, JR (2005). Teorías del liderazgo implícito: ensayos y exploraciones. Publicación de la era de la información. [ página necesaria ]
- ↑ a b Den Hartog, Deanne N .; House, Robert J .; Hanges, Paul J .; Ruiz-Quintanilla, S. Antonio; Dorfman, Peter W .; Abdalla, Ikhlas A .; Adetoun, Babajide Samuel; Aditya, Ram N .; Agourram, Hafid; Akande, Adebowale; Akande, Bolanle Elizabeth; Akerblom, Staffan; Altschul, Carlos; Álvarez-Backus, Eden; Andrews, Julian; Arias, María Eugenia; Arif, Mirian Sofyan; Ashkanasy, Neal M .; Asllani, Arben; Audia, Guiseppe; Bakacsi, Gyula; Bendova, Helena; Beveridge, David; Bhagat, Rabi S .; Blacutt, Alejandro; Bao, Jiming; Bodega, Domenico; Bodur, Muzaffer; Booth, Simon; et al. (1999). "Teorías de liderazgo implícitas específicas de la cultura y transculturalmente generalizables". The Leadership Quarterly . 10 (2): 219-256. doi : 10.1016 / s1048-9843 (99) 00018-1 .
- ^ Phillips, James S .; Señor, Robert G. (1986). "Notas sobre las consecuencias prácticas y teóricas de las teorías de liderazgo implícito para el futuro de la medición del liderazgo". Revista de gestión . 12 : 31–41. doi : 10.1177 / 014920638601200104 .
- ^ Epitropaki, Olga; Martín, Robin (2005). "De lo ideal a lo real: un estudio longitudinal del papel de las teorías de liderazgo implícito en los intercambios líder-miembro y los resultados de los empleados". Revista de Psicología Aplicada . 90 (4): 659–676. doi : 10.1037 / 0021-9010.90.4.659 . PMID 16060785 .
Bibliografía
- Den Hartog, Deanne N .; House, Robert J .; Hanges, Paul J .; Ruiz-Quintanilla, S. Antonio; Dorfman, Peter W .; Abdalla, Ikhlas A .; Adetoun, Babajide Samuel; Aditya, Ram N .; Agourram, Hafid; Akande, Adebowale; Akande, Bolanle Elizabeth; Akerblom, Staffan; Altschul, Carlos; Álvarez-Backus, Eden; Andrews, Julian; Arias, María Eugenia; Arif, Mirian Sofyan; Ashkanasy, Neal M .; Asllani, Arben; Audia, Guiseppe; Bakacsi, Gyula; Bendova, Helena; Beveridge, David; Bhagat, Rabi S .; Blacutt, Alejandro; Bao, Jiming; Bodega, Domenico; Bodur, Muzaffer; Booth, Simon; et al. (1999). "Teorías de liderazgo implícitas específicas de la cultura y transculturalmente generalizables". The Leadership Quarterly . 10 (2): 219-256. doi : 10.1016 / S1048-9843 (99) 00018-1 .
- Epitropaki, Olga; Martín, Robin (2005). "De lo ideal a lo real: un estudio longitudinal del papel de las teorías de liderazgo implícito en los intercambios líder-miembro y los resultados de los empleados". Revista de Psicología Aplicada . 90 (4): 659–676. doi : 10.1037 / 0021-9010.90.4.659 . PMID 16060785 .
- Foti, Roseanne J .; Señor, Robert G. (1987). "Prototipos y guiones: los efectos de métodos alternativos de procesamiento de información sobre la precisión de la calificación". Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana . 39 (3): 318–340. doi : 10.1016 / 0749-5978 (87) 90027-6 .
- Offermann, Lynn R .; Kennedy, John K .; Wirtz, Philip W. (1994). "Teorías del liderazgo implícito: contenido, estructura y generalización". The Leadership Quarterly . 5 : 43–58. doi : 10.1016 / 1048-9843 (94) 90005-1 .
- Phillips, James S .; Señor, Robert G. (1986). "Notas sobre las consecuencias prácticas y teóricas de las teorías de liderazgo implícito para el futuro de la medición del liderazgo". Revista de gestión . 12 : 31–41. doi : 10.1177 / 014920638601200104 .