La cultura de gestión japonesa se refiere a las filosofías o métodos de trabajo en Japón. Incluía conceptos y filosofías como just in time , kaizen y gestión de la calidad total .
Estilo gerencial
El término japonés "hourensou" (también traducido como " Ho-Ren-So ") se refiere a informes frecuentes, contacto y discusión, atributos importantes que se dice que caracterizan la colaboración y el flujo de información dentro de la cultura corporativa japonesa efectiva. Hou 'significa' Houkoku ', la palabra japonesa para' informar '. 'Ren' proviene de 'Renraku', la palabra para 'informar'. 'Sou' se deriva de 'Soudan', la palabra para 'consultar'. se refiere a "ensuciarse las manos", para identificar o solucionar problemas inmediatos y los líderes no están exentos de esto. [1] Los gerentes occidentales a menudo confunden aspectos de estos principios como "microgestión". [1] En contraste, estos principios se utilizan como herramientas para guiar los procesos.
Mohammed Ala y William Cordeiro (1999) describieron el proceso de toma de decisiones japonés del "ringiseido". "Ringiseido" brinda la oportunidad para que los gerentes de igual rango o los empleados de un grupo dentro de una empresa participen en la idea de un individuo. El proceso se adhiere al deseo cultural japonés de armonía entre las personas. La acción física del "ringiseido" se conoce como el "proceso de toma de decisiones del ringi". Fomenta un ambiente de apoyo y acuerdo para una decisión una vez que un gerente de rango superior ha revisado y aceptado la decisión recomendada. [2]
El término "ringi" tiene dos significados. El primer significado es "rin", "presentar una propuesta a los supervisores y recibir su aprobación", y "gi" significa "deliberaciones y decisiones". La política corporativa no está claramente definida por el liderazgo ejecutivo de una empresa japonesa. Más bien, los gerentes en todos los niveles inferiores a los ejecutivos deben elevar las decisiones al siguiente nivel, excepto las decisiones de rutina. El proceso de "toma de decisiones ringi" se lleva a cabo a través de un documento llamado "ringisho". [3]
El "ringisho" es creado y distribuido por el individuo que creó la idea. Cuando el "ringisho" llega a un compañero para que lo revise, el compañero coloca su "sello personal (hanko) hacia arriba" para estar de acuerdo, "al revés" para estar en desacuerdo y de lado para indicar que está indeciso. Una vez que todos los compañeros han revisado el "ringisho", el gerente de los compañeros revisa el "ringisho" y coloca su hanko en él. La decisión del gerente de nivel superior es final y el "ringisho" se envía de vuelta al creador, quien inicia la idea o reevalúa, basándose en el "hanko" del gerente de nivel superior. [3]
Valores de liderazgo
Tony Kippenberger (2002) profundiza en los valores de liderazgo que están profundamente arraigados en la cultura empresarial japonesa. Estos valores fueron creados por Konosuke Matsushita , el prominente empresario fallecido de Matsushita's Electric Company, quien se preocupaba profundamente por los empleados de su empresa como si fueran de la familia. Matsushita creía firmemente que una empresa tan grande como la suya era responsable de ayudar a toda la sociedad a prosperar, y no simplemente a que prosperaran aquellos que poseían y dirigían la empresa.
En 1933 Matsushita, durante la gran depresión, creó siete "principios rectores": [4]
- Servicio al público: al proporcionar bienes y servicios de alta calidad a precios razonables, contribuimos al bienestar del público;
- Equidad y honestidad: seremos justos y honestos en todos nuestros tratos comerciales y conducta personal;
- Trabajo en equipo por la causa común: uniremos habilidades, basadas en la confianza y el respeto mutuos;
- Uniendo esfuerzos para mejorar: nos esforzaremos constantemente por mejorar nuestro desempeño corporativo y personal;
- Cortesía y humildad: siempre seremos cordiales y modestos y respetaremos los derechos y necesidades de los demás;
- De acuerdo con las leyes naturales: nos regiremos por las leyes de la naturaleza y nos ajustaremos a las condiciones cambiantes que nos rodean; y
- Gratitud por las bendiciones: siempre estaremos agradecidos por todas las bendiciones y bondades que hemos recibido ".
Los "principios rectores" fueron "notables para su época". Los siete principios son utilizados por la empresa de Matsushita en la actualidad y sirven como principios para otras empresas japonesas. Debido a que los "principios rectores" son declaraciones tan poderosas y una extensión de la cultura japonesa a los negocios, los principios han sido renombrados como los "Siete Espíritus de Matsushita" para honrar a Matsushita. [5]
Empresas más pequeñas
En las empresas más pequeñas, se desarrolló una cultura corporativa completamente diferente. Al igual que en el sistema Meister de Alemania, los nuevos reclutas se asignan a especialistas experimentados y pasan años aprendiendo todas las técnicas que tienen. Están capacitados para desarrollar una comprensión más profunda de áreas específicas de habilidades en lugar de la capacitación más amplia y menos profunda que reciben aquellos en una corporación más grande. Aprenden a producir trabajos de alta calidad utilizando pocas herramientas simples y pocas o ninguna herramienta industrial avanzada.
Mujeres japonesas en la dirección
A medida que las culturas modernas del mundo continúan evolucionando, los conceptos culturales pierden presencia o evolucionan con los conceptos modernos. Japón está experimentando una evolución similar en lo que respecta a las mujeres en el lugar de trabajo y en los puestos directivos. Si bien una de las principales razones de esta evolución es la adopción de la influencia occidental en la sociedad japonesa, Japón se ve obligado a apoyar esta evolución porque está lidiando con una población en declive y una tasa de natalidad más baja que conducirá a una fuerza laboral más pequeña.
De acuerdo con "¿Cloud o Silver Linings?" publicado en The Economist (2007), se informó que en 2006 la tasa de natalidad de Japón era de 1,32 y ha estado por debajo de 2,1 desde la década de 1970. Se necesita una tasa de natalidad de 2,1 para mantener con éxito la población actual. El artículo describía que la OCDE ha demostrado que existe una "correlación positiva entre la fecundidad y el empleo femenino". Por lo tanto, si se hace un esfuerzo para apoyar las ambiciones laborales y los deseos familiares de las mujeres, las mujeres estarán más dispuestas y probablemente desearán tener hijos y familias y no tendrán que sacrificar su carrera en el proceso. Los funcionarios japoneses no están tomando esta información a la ligera. Durante su último año en el cargo, el Primer Ministro Junichiro Koizumi (2002-2007) inició una legislación para fomentar "el apoyo financiero para las familias con niños pequeños y una ampliación de las instalaciones de cuidado infantil (pág. 27) [6].
Ver también
- Categoría: términos comerciales japoneses
- Entorno de trabajo japonés
- Asalariado
Referencias
- ^ a b "ESTILO DE LIDERAZGO Y CULTURA JAPONESA" . Cultural Candor Inc. Archivado desde el original el 13 de julio de 2017 . Consultado el 2 de mayo de 2017 .
- ^ Ala, Mohammad; Cordeiro, William P., ¿Podemos aprender técnicas de gestión del proceso Ringi japonés? Business Forum 1 de enero de 1999
- ^ a b Ala, Mohammad; Cordeiro, William P., ¿Podemos aprender técnicas de gestión del proceso Ringi japonés? Business Forum 1 de enero de 1999 (p. 22-23).
- ^ * Kippenberger, T. (2002). Estilos de liderazgo Archivado el 8 de julio de 2011 en la Wayback Machine . Oxford, Reino Unido: Capstone Publishing.
- ^ * Kippenberger, T. (2002). Estilos de liderazgo Archivado el 8 de julio de 2011 en la Wayback Machine . Oxford, Reino Unido: Capstone Publishing. p.71-72
- ^ ¿ Nube o revestimientos plateados? La cambiante demografía de Japón. (28 de julio de 2007). The Economist 384 (8539) p.27. http://www.economist.com Archivado el 24 de junio de 2013 en la Wayback Machine .
- Este artículo incorpora material de dominio público del sitio web de Estudios de País de la Biblioteca del Congreso http://lcweb2.loc.gov/frd/cs/ . - japón
Otras lecturas
- Keeley, TD (2001). Gestión internacional de recursos humanos en empresas japonesas: el mayor desafío. Hampshire, Nueva York: Houndmills Basingstoke Palgrave Macmillan. recuperado de http://www.palgrave.com/home
- Woods, GP (24 de octubre de 2005). El problema de la diversidad de Japón: las mujeres constituyen el 41% de la población activa, pero ocupan pocos puestos importantes: "un desperdicio", dice Carlos Ghosn. The Wall Street Journal, página B1. recuperado de www.wsj.com.