Kenneth D. Mackenzie (nacido en 1937) es un teórico organizacional estadounidense, ex profesor de la Universidad de Kansas y consultor de gestión. Es conocido por sus primeros trabajos sobre la "Teoría de las estructuras grupales" [1] y su trabajo posterior sobre diseño organizacional [2].
Biografía
Mackenzie recibió su licenciatura en Matemáticas con especialización en Física en 1960 de la Universidad de California, Berkeley , donde en 1964 también obtuvo su Ph.D. en Administración de Empresas. [3]
Después de su graduación, Mackenzie comenzó su carrera académica en 1964 en la Universidad Carnegie-Mellon como profesor asistente de economía. En 1967 se trasladó a la Wharton School de la Universidad de Pensilvania en la Universidad de Pensilvania. [3] En 1972 se trasladó a la Universidad de Kansas , donde fue nombrado Profesor Distinguido Edmund P. Learned desde enero de 1972 hasta enero de 2006. Además enseñó en UC Berkeley, Universidad de Waterloo y KU. En 2000, Mackenzie fundó la empresa de consultoría EMAC Assessments, LLC.
Mackenzie ha sido miembro de numerosos comités editoriales, incluyendo Gestión de la Ciencia , Estudios organizacionales , Revista Internacional de Análisis Organizacional, Journal of Inquiry Management , Gestión de Sistemas Humanos, y de Investigación de Ingeniería de Gestión.
Ha publicado 19 libros y más de 100 artículos.
Trabaja
Mackenzie intereses de investigación han sido en el campo de las teorías de organización , diseño de la organización modelos procesuales, dirección de la organización , la investigación de varios niveles y el descubridor del holograma de la organización .
Enfoque de la investigación
La investigación de Mackenzie se basa en su creencia de roca de fondo de que solo hay tres destinos de cualquier teoría: ser (a) ignorado, (b) rechazado y (c) revisado. En consecuencia, es evidente e irrazonable para él esperar que alguna de sus teorías escape a estos destinos. Por tanto, no le interesa "probarlos" ni justificarlos. Sabe que de alguna manera deben estar equivocados. Lo que elige publicar es su mejor esfuerzo actual, pero solo después de finalmente no encontrar fallas graves. El objetivo es mejorar las teorías en lugar de defenderlas. La mejor manera de hacer esto es buscar activamente y resaltar fallas e inconsistencias ocultas. Encontrar estos defectos proporciona pistas vitales para realizar mejoras en la teoría. Arreglarlos allana el camino hacia las mejoras.
Con este fin, Mackenzie nunca comienza ningún proyecto de investigación si ya tiene una comprensión clara de cómo resolverlo. ¿Cuál sería el punto? De hecho, solo trabaja en proyectos de los que desconoce los resultados. De esta manera, con frecuencia se sorprende y agradece al presenciar nuevas maravillas. Las sorpresas reenfocan el pensamiento y brindan información sobre cómo una de sus teorías está equivocada. La sorpresa estimula la necesidad de más mejoras. El objetivo constante es buscar refutaciones. El lema es "¡Siempre fallando hacia adelante!" Obtener una confirmación no agrega información nueva, no hace nada para mejorar una teoría y consume recursos escasos. Confirmar lo que ya se conoce se considera, por tanto, una estrategia ineficaz para mejorar la teoría. Pero la desconfirmación es un estímulo, una llamada a la acción que impulsa a dar un traspié para buscar mejoras. Se triunfa fracasando.
Mackenzie está muy interesado en descubrir y mejorar las explicaciones del comportamiento modelado. Por tanto, valora la teoría. Está especialmente interesado en los patrones de comportamiento dentro de grupos y organizaciones.
Su enfoque de la investigación es deliberado e ingenuo. Hay pasos que sigue para realizar un estudio empírico o conceptual. Sin embargo, trata de ignorar cualquier teoría específica preconcebida latente o un conjunto de herramientas fijo de métodos. Para él, los fenómenos son primordiales y no la literatura. Siempre quiere una mirada fresca e independiente a un problema siempre que sea posible. El primer paso es "revolcarse" en los fenómenos hasta llegar a una sensación intuitiva de ellos. (Tenga en cuenta: revolcarse en los fenómenos no es lo mismo que revolcarse en la literatura sobre los fenómenos). Lo siguiente es el esfuerzo por formular las preguntas de investigación, cuidando de estar siempre "anclado" en los fenómenos. Esta formulación proporciona una narrativa y un medio para comenzar el desarrollo de alguna explicación de los fenómenos. Una vez que se desarrolla una explicación, la pregunta es: ¿cómo se puede refutar esto? El siguiente paso es refutarlo. ¡Este es el paso más fácil! Este proceso de investigación básica se repite hasta que uno se queda sin nuevas ideas para refutar la explicación. Dejar de escribir los resultados es el siguiente paso. Estos desarrollos se fusionan en una corriente más amplia de su trabajo de investigación anterior y, cuando es posible, la literatura relevante. Debido a la importancia que otorga a los contraejemplos, evita el uso de estadísticas matemáticas en favor de una inferencia fuerte. Su propósito es utilizar cada aventura de investigación para ayudar a erigir un edificio teórico menos destartalado para las ciencias de grupo y organizacionales.
Por lo general, trabaja en muchas preguntas simultáneamente y se mueve rápidamente para rechazar avenidas de investigación poco prometedoras. Se esfuerza por evitar el error Tipo III de trabajar en el problema incorrecto. Las ideas surgen por todas partes y el truco para darle una oportunidad a cada uno y luego descartar las malas. En el lenguaje mordaz de los cazadores, "no alimente al perro que no caza".
A veces, Mackenzie trabaja como consultor de gestión para conocer nuevos problemas y, por lo tanto, nuevas preguntas y para financiar su investigación. Sin embargo, nunca acepta un proyecto de consultoría si cree que ya conoce la respuesta. No ofrece recomendaciones para cambios organizacionales a menos que el cliente esté de acuerdo en que sabe lo suficiente para dirigir la organización. Siempre es un defensor del bienestar de la propia organización.
Representación de estructuras y procesos grupales y organizativos
Como investigador, profesor, autor y editor, con frecuencia se encuentra con la dificultad de representar conceptos fundamentales como liderazgo, estructura y proceso. En particular, las representaciones de la estructura y los procesos grupales y organizacionales son especialmente interesantes e importantes porque atraviesan las ciencias grupales y organizacionales.
En este sentido, ha aprendido dos cosas dignas de mención producidas a lo largo de muchos años de investigación sobre los fenómenos organizacionales: la representación de (a) estructuras grupales y organizacionales y (b) procesos. Ambos conceptos son fundamentales para las discusiones de procesos grupales y organizacionales (GOP). Y ninguno de los dos está representado de manera consistente entre académicos y profesionales. El resultado es confusión y barreras a la acumulación. Porque, ¿cómo puede uno basarse en los resultados de otro cuando los métodos y conceptos del otro son incompatibles con los propios?
Representación de estructuras organizativas y de grupo
Una estructura, S n , de un grupo u organización de n agentes, X n = (x 1 , x 2 , ..., x i , ..., x n ) se puede representar mediante esta ecuación:
- S n = ( X n ; R ) (Ecuación 1)
donde la matriz R tiene n filas yn columnas y entradas r ij donde la fila i corresponde al "remitente", x i , la columna j corresponde al "receptor", x j , y el valor de una entrada r ij es a medida de una interacción de x i a x j . El valor de r ij puede variar desde una relación binaria, como un jefe-subordinado, hasta cuántos miles de pies tablares de abeto douglas, acabados en 4 lados, de dos metros y medio de 2 x 4 de dos metros y medio fueron vendidos por el mayorista i al minorista j durante un tiempo específico período.
Los x i ϵ X son Agentes Procesales comprometidos, como individuos, grupos (por ejemplo, comités, grupos de trabajo, equipos virtuales, etc.) e incluso organizaciones. La dimensión y las medidas de las entradas, r ij , se eligen a los efectos de un análisis. Es importante darse cuenta de que en esta representación de estructuras grupales y organizativas, las entradas r ij reflejan la relación real entre sus miembros relevante para los propósitos del estudio. Tenga en cuenta la asimetría: r ij rara vez es igual a r ji . Además, en algunas aplicaciones, no todos los Agentes Procesuales x i ϵ X son, de hecho, humanos.
Dada esta representación de estructuras grupales y organizativas, las siguientes conclusiones tienen un fuerte apoyo empírico:
- Las estructuras se ven con mayor precisión como efectos que como causas de comportamiento.
- Las diferentes tareas pueden tener diferentes estructuras.
- Los grupos y organizaciones tienen múltiples estructuras.
- Estas estructuras son interdependientes.
- Las estructuras pueden cambiar y cambian.
- Una estructura representa un patrón de interacción que satisface las necesidades. A medida que cambien las necesidades, también lo harán las estructuras para satisfacerlas, siempre que haya un beneficio neto del cambio.
- Estos procesos de cambio estructural se pueden modelar y explicar.
- La mayor parte del comportamiento de grupo y organizacional tiene lugar "fuera" de las líneas formales de autoridad. Las desviaciones del organigrama son normales.
- Los procesos y sus estructuras son independientes.
Representación de procesos organizativos y grupales
Cualquier grupo y proceso organizacional (GOP) se puede representar como:
- Y = F ( C ) (Ecuación 2)
donde C es un vector de consideraciones o pasos en un GOP, F es una red que ilustra los vínculos entre cada una de las consideraciones o pasos, e Y es el conjunto de resultados del GOP.
Intuitivamente, un GOP es una secuencia de comportamientos dependiente del tiempo gobernada por un marco de proceso dado por la ecuación (2). La representación GOP de la ecuación (2) se deriva de estos seis axiomas ontológicos:
- Un GOP involucra a uno o más agentes procesales.
- Un GOP involucra dos o más elementos de proceso vinculados.
- Un GOP no es aleatorio.
- Un GOP está vinculado al menos a otro GOP.
- Una representación GOP requiere recursos de proceso e involucra sus características en uso.
- Un GOP tiene más de un nivel.
Bibliografía
Libros
- Mackenzie, Kenneth D. (1976). Una teoría de las estructuras grupales . Nueva York: Gordon y Breach.2 vols. [4]
- Mackenzie, Kenneth D. "Diseño organizacional: La tecnología de análisis y auditoría organizacional". Pub Ablex, 1986.
- Mackenzie, KD, (1991). "El holograma organizacional: la gestión eficaz del cambio organizacional". Boston, MA: Kluwer Academic Publishers.
- Mackenzie, KD, (2015). "Procesos organizacionales y grupales, Volumen I: La búsqueda para descubrir su esencia". Saarbrücken, Deutschland / Alemania: Lambert Academic Publishing.
Artículos
- Bernhardt Irwin, Mackenzie Kenneth D (1972). "Algunos problemas en el uso de modelos de difusión para nuevos productos" (PDF) . Ciencias de la gestión . 19 (2): 187–200. doi : 10.1287 / mnsc.19.2.187 .
- Mackenzie Kenneth D., Casa Robert (1978). "Desarrollo de paradigmas en las ciencias sociales: una estrategia de investigación propuesta". Academy of Management Review . 3 (1): 7–23. doi : 10.2307 / 257572 . JSTOR 257572 .
- Mackenzie Kenneth D (1986). "Posiciones virtuales y poder". Ciencias de la gestión . 32 (5): 622–642. doi : 10.1287 / mnsc.32.5.622 .
- Mackenzie, Kenneth D. (enero de 2000). "Procesos y sus marcos". Ciencias de la gestión . 46 (1): 110-125. doi : 10.1287 / mnsc.46.1.110.15126 .
- Mackenzie, Kenneth D. "Procesos organizacionales y de grupo". En SM Dahlgaard-Park (Ed.), "The Sage Encyclopedia of Quality and the Service Economy". Los Ángeles, CA: Sage Reference, págs. 269-275.
- Mackenzie, Kenneth D. "Holograma organizacional". En SM Dahlgaard-Park (Ed.), "The Sage Encyclopedia of Quality and the Service Economy". Los Ángeles, CA: Sage Reference, págs. 467-170.
Referencias
- ^ Wilke, Henk AM y Roel W. Meertens. "Actuación en grupo". (1994).
- ^ Malone, Thomas W. " Coordinación de modelos en organizaciones y mercados ". Ciencias de la gestión 33.10 (1987): 1317-1332.
- ^ a b ENTREVISTA CON KENNETH MACKENZIE Entrevistador: Jewell Willhite . en kuonlinedirectory.org. Consultado el 04.02.2015.
- ^ Publicado nuevamente por Routledge en 2016.
enlaces externos
- Ken Mackenzie de organization.expert