Lean IT es la extensión de los principios de fabricación ajustada y servicios ajustados al desarrollo y la gestión de productos y servicios de tecnología de la información (TI). Su preocupación central, aplicada en el contexto de las TI, es la eliminación de desperdicios, donde el desperdicio es un trabajo que no agrega valor a un producto o servicio. [1]
Aunque los principios lean están generalmente bien establecidos y tienen una amplia aplicabilidad, su extensión de la fabricación a la TI es solo [ ¿cuándo? ] emergente. [2] Lean IT plantea desafíos importantes para los profesionales al tiempo que aumenta la promesa de beneficios no menos importantes. Y mientras que las iniciativas de Lean IT pueden tener un alcance limitado y generar resultados rápidamente, la implementación de Lean IT es un proceso continuo y a largo plazo que puede llevar años antes de que los principios lean se vuelvan intrínsecos a la cultura de una organización . [3]
Extensión a TI
A medida que la manufactura esbelta se ha implementado más ampliamente, la extensión de los principios esbeltos está comenzando [ ¿cuándo? ] para extenderse a TI (y otras industrias de servicios). [4] Los analistas de la industria han identificado muchas similitudes o análogos entre TI y fabricación. [4] [5] Por ejemplo, mientras que la función de fabricación fabrica bienes de valor para los clientes, la función de TI "fabrica" servicios comerciales de valor para la organización matriz y sus clientes. Al igual que en la fabricación, el desarrollo de servicios empresariales implica la gestión de recursos, la gestión de la demanda, el control de calidad, los problemas de seguridad, etc. [5]
Además, la migración de las empresas en prácticamente todos los sectores industriales hacia un mayor uso de los servicios en línea o de comercio electrónico sugiere un probable interés intensificado en Lean IT, ya que la función de TI se vuelve intrínseca a las actividades principales de las empresas de ofrecer valor a sus clientes. Incluso hoy en día, la función de TI en los negocios es sustancial, y a menudo brinda servicios que permiten a los clientes descubrir, solicitar, pagar y recibir soporte. La TI también proporciona una mayor productividad a los empleados a través de tecnologías de software y comunicaciones y permite a los proveedores colaborar, entregar y recibir pagos.
Los consultores y evangelistas de Lean IT identifican una gran cantidad de desperdicio en la “línea de producción” de servicios comerciales, incluida la infraestructura heredada y los procesos fracturados. [5] Al reducir el desperdicio mediante la aplicación de estrategias lean Enterprise IT Management (EITM), los CIO y CTO en empresas como Tesco , Fujitsu Services y TransUnion están impulsando a TI desde los confines de una función de soporte de back-office a un rol central en entregando valor al cliente. [6]
Tipos de residuos
Lean IT promete identificar y erradicar el desperdicio que de otro modo contribuiría a un mal servicio al cliente, pérdida de negocios, costos comerciales más altos de lo necesario y pérdida de productividad de los empleados. Con estos fines, Lean IT apunta a ocho elementos dentro de las operaciones de TI que no agregan valor al producto o servicio terminado ni a la organización matriz (consulte la Tabla 1).
Elemento de desecho | Ejemplos de | Resultado comercial |
---|---|---|
Defectos |
| Mal servicio al cliente, aumento de costos. |
Sobreproducción (sobreaprovisionamiento) |
| Desalineación empresarial y de TI, aumento de costos y gastos generales: energía, espacio del centro de datos, mantenimiento. |
Esperando |
| Pérdida de ingresos, mal servicio al cliente, reducción de la productividad. |
Procesamiento sin valor agregado |
| Falta de comunicación. |
Transporte |
| Mayores gastos de capital y operativos. |
Inventario (exceso) |
| Aumento de costos: centro de datos, energía; productividad perdida. |
Movimiento (exceso) |
| Productividad perdida. |
Conocimiento del empleado (no utilizado) |
| Fugas de talento, baja satisfacción laboral, aumento de los costos de soporte y mantenimiento. |
Mientras que cada elemento de la tabla puede ser una fuente significativa de desperdicio en sí mismo, los vínculos entre los elementos a veces crean una cascada de desperdicios (el llamado efecto dominó ). Por ejemplo, un equilibrador de carga defectuoso (elemento de desperdicio: defectos) que aumenta el tiempo de respuesta del servidor web puede provocar una espera prolongada para los usuarios de una aplicación web (elemento de desperdicio: espera), lo que genera una demanda excesiva en el centro de llamadas de atención al cliente (elemento de desperdicio : Exceso de movimiento) y, potencialmente, visitas posteriores de los representantes de cuentas a los sitios clave de los clientes para calmar las preocupaciones sobre la disponibilidad del servicio (elemento de desperdicio: Transporte). Mientras tanto, las respuestas más probables de la empresa a este problema (por ejemplo, la introducción de capacidad de servidor adicional y / o software de equilibrio de carga redundante) y la contratación de agentes de atención al cliente adicionales, pueden contribuir con aún más elementos de desperdicio (sobreaprovisionamiento y exceso de inventario).
Principios
Flujos de valor
En TI, los flujos de valor son los servicios proporcionados por la función de TI a la organización matriz para que los utilicen los clientes, proveedores, empleados, inversores, reguladores, los medios de comunicación y otras partes interesadas. Estos servicios se pueden diferenciar aún más en:
- Servicios empresariales (flujos de valor primarios). Ejemplos: procesamiento de transacciones en el punto de venta , comercio electrónico y optimización de la cadena de suministro
- Servicios de TI (flujos de valor secundarios). Ejemplos: gestión del rendimiento de la aplicación , copia de seguridad de datos y catálogo de servicios
La distinción entre corrientes de valor primarias y secundarias es significativa. Dado el objetivo de Lean IT de reducir el desperdicio, donde el desperdicio es trabajo que no agrega valor a un producto o servicio, los servicios de TI son secundarios (es decir, subordinados o de apoyo) a los servicios comerciales. De esta manera, los servicios de TI son afluentes que alimentan y nutren las principales corrientes de valor de los servicios empresariales. Si un servicio de TI no aporta valor a un servicio comercial, es una fuente de desperdicio. Este desperdicio suele estar expuesto mediante el mapeo de la cadena de valor .
Mapeo de flujo de valor
La TI esbelta, como su contraparte de manufactura esbelta, involucra una metodología de mapeo de flujo de valor [7] - diagramando y analizando servicios (flujos de valor) en sus pasos de proceso de componentes y eliminando cualquier paso (o incluso flujo de valor completo) que no entregue valor. .
Flujo
El flujo se relaciona con uno de los conceptos fundamentales de Lean tal como se formula dentro del sistema de producción de Toyota, a saber, mura . Una palabra japonesa que se traduce como "irregularidad", mura se elimina a través de sistemas just-in-time que están estrechamente integrados. Por ejemplo, un proceso de aprovisionamiento de servidores puede tener poco o ningún inventario (un elemento de desperdicio en la Tabla 1 anterior) y la mano de obra y los materiales fluyen sin problemas hacia y a través del flujo de valor.
Un enfoque en la reducción y el flujo de mura puede traer beneficios que de otro modo se perderían si se enfocara solo en muda (la palabra japonesa para desperdicio). El primero requiere un enfoque de todo el sistema, mientras que el segundo puede producir resultados subóptimos y consecuencias no deseadas. Por ejemplo, un equipo de desarrollo de software puede producir código en un lenguaje familiar para sus miembros y que sea óptimo para el equipo ( muda cero ). Pero si ese lenguaje carece de un estándar API por el cual los socios comerciales pueden acceder al código, un enfoque en mura expondrá esta fuente de desperdicio que de otro modo estaría oculta.
Sistema de extracción / demanda
Los sistemas de extracción (también conocidos como demanda) están estrechamente relacionados con el concepto de flujo mencionado anteriormente. Contrastan con los sistemas de empuje o suministro. En un sistema de extracción, una extracción es una solicitud de servicio. La solicitud inicial es del cliente o consumidor del producto o servicio. Por ejemplo, un cliente inicia una compra en línea. Esa solicitud inicial a su vez desencadena una solicitud posterior (por ejemplo, una consulta a una base de datos para confirmar la disponibilidad del producto), que a su vez desencadena solicitudes adicionales (entrada de la información de la tarjeta de crédito del cliente, verificación de crédito, procesamiento del pedido por parte del departamento de cuentas). , emisión de una solicitud de envío, reabastecimiento a través del sistema de gestión de la cadena de suministro , etc.).
Los sistemas de empuje difieren notablemente. A diferencia de los sistemas pull "de abajo hacia arriba", impulsados por la demanda, son sistemas "de arriba hacia abajo" impulsados por la oferta en los que el proveedor planifica o estima la demanda. Los sistemas de empuje suelen acumular grandes cantidades de inventario en previsión de las necesidades del cliente. En TI, los sistemas push a menudo generan desperdicio a través de una abundancia excesiva de inventario "por si acaso", configuración incorrecta de productos o servicios, problemas de control de versiones y problemas de calidad incipientes. [5]
Implementación
La implementación comienza con la identificación y descripción de una o más corrientes de valor de TI. [8] Por ejemplo, con la ayuda de entrevistas y cuestionarios, el flujo de valor para un flujo de valor primario, como un servicio comercial en el punto de venta , puede describirse como se muestra en la Tabla 2.
Métricas de valor | La demanda tira | SLI | ||
---|---|---|---|---|
"Propietario" del resultado comercial | Vicepresidente ejecutivo de operaciones de tienda [9] |
|
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|
Cliente final | Cajeros |
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|
Cliente final | Compradores |
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La Tabla 2 sugiere que el Vicepresidente Ejecutivo (EVP) de Operaciones de la Tienda es el responsable en última instancia del servicio comercial en el punto de venta , y evalúa el valor de este servicio utilizando métricas como CAPEX , OPEX y velocidad de pago. . Los impulsos de la demanda o los propósitos para los cuales el EVP puede buscar estas métricas podrían ser realizar una revisión del presupuesto o llevar a cabo un rediseño de la tienda. Los acuerdos formales de nivel de servicio (SLA) para la prestación del servicio comercial pueden monitorear la velocidad de las transacciones, la continuidad del servicio y la velocidad de implementación. La tabla ilustra además cómo otros usuarios del servicio de punto de venta , en particular, cajeros y compradores, pueden estar preocupados por otras métricas de valor, tirones de demanda y SLA.
Habiendo identificado y descrito un flujo de valor, la implementación generalmente procede con la construcción de un mapa del flujo de valor, una representación pictórica del flujo de información, comenzando con una solicitud de demanda inicial o extracción y progresando hacia arriba en el flujo de valor. Aunque las corrientes de valor no se visualizan tan fácilmente como sus contrapartes en la manufactura esbelta, donde el flujo de materiales es más tangible, los ingenieros de sistemas y los consultores de TI tienen práctica en la construcción de esquemas para representar el flujo de información a través de un servicio de TI. [5] Con este fin, pueden utilizar software de productividad como Microsoft Visio y herramientas de diseño asistido por computadora (CAD) . Sin embargo, las alternativas a estas aplicaciones estándar pueden ser más eficientes (y menos derrochadoras) en el proceso de mapeo.
Una alternativa es el uso de una base de datos de gestión de la configuración (CMDB), [12] que describe la configuración autorizada de los componentes importantes de un entorno de TI. El software de automatización de cargas de trabajo, que ayuda a las organizaciones de TI a optimizar el rendimiento en tiempo real de cargas de trabajo comerciales complejas en diversas infraestructuras de TI, y otras herramientas de mapeo de dependencia de aplicaciones pueden ser una ayuda adicional en el mapeo del flujo de valor. [13]
Después de mapear una o más corrientes de valor, los ingenieros y consultores analizan las corrientes en busca de fuentes de desperdicio . El análisis puede adaptar y aplicar técnicas tradicionales de eficiencia, como estudios de tiempo y movimiento , así como técnicas lean más recientes desarrolladas para el sistema de producción de Toyota y sus derivados. Entre los resultados probables se encuentran métodos como el rediseño de procesos , el establecimiento de grupos de trabajo con "equilibrio de carga" (por ejemplo, capacitación cruzada de desarrolladores de software para trabajar en diversos proyectos de acuerdo con las necesidades comerciales cambiantes) y el desarrollo de "paneles" de gestión del rendimiento. para rastrear el desempeño del proyecto y del negocio y resaltar los puntos problemáticos. [3]
Tendencias
Presión recesiva para reducir costos
El inicio de la recesión económica en diciembre de 2007 [14] se caracterizó por una disminución en la disposición de las personas a pagar por bienes y servicios [15] , especialmente ante la incertidumbre sobre su propio futuro económico. Mientras tanto, el endurecimiento de los créditos comerciales y de consumo, [16] una fuerte caída en el mercado de la vivienda, [17] impuestos más altos, [18] despidos masivos, [19] y la disminución de los rendimientos en los mercados de dinero y bonos [20] también han demanda limitada de bienes y servicios.
Cuando una economía es fuerte, la mayoría de los líderes empresariales se centran en el crecimiento de los ingresos . Durante los períodos de debilidad, cuando se frena la demanda de bienes y servicios, el enfoque se desplaza hacia la reducción de costos. [6] En consonancia con esta tendencia, las recesiones inicialmente provocan acciones agresivas (y en algunos casos llenas de pánico) como grandes descuentos, ventas de exceso de inventario, congelación de salarios, trabajo de jornada reducida y abandono de relaciones con antiguos proveedores en favor de suministros menos costosos. Aunque tales acciones pueden ser necesarias y prudentes, su impacto puede ser de corta duración. [15] Lean IT puede esperar obtener apoyo durante las recesiones económicas a medida que los líderes empresariales buscan iniciativas que brinden un valor más duradero que el que se puede lograr mediante la reducción de costos reactiva y generalizada. [21]
Proliferación de transacciones online
La TI ha sido tradicionalmente una mera función de soporte de las empresas, en común con otras funciones de soporte como el envío y la contabilidad. Más recientemente, sin embargo, las empresas han trasladado muchas funciones comerciales de misión crítica a la Web. [22] Es probable que esta migración se acelere aún más a medida que las empresas busquen aprovechar las inversiones en arquitecturas orientadas a servicios , disminuir costos, mejorar la eficiencia y aumentar el acceso a clientes, socios y empleados. [23]
La prevalencia de transacciones basadas en la web está impulsando una convergencia de TI y negocios. [24] En otras palabras, los servicios de TI son cada vez más fundamentales para la misión de proporcionar valor a los clientes. En consecuencia, las iniciativas de TI ajustada se están volviendo menos un interés periférico y más un interés que es intrínseco al negocio principal.
TI verde
Aunque no nacen de las mismas motivaciones, las iniciativas de TI lean son congruentes con un amplio movimiento hacia la conservación y la reducción de desechos, a menudo caracterizados como políticas y prácticas ecológicas . Green IT es una parte de este amplio movimiento. [25]
La reducción de residuos se correlaciona directamente con la reducción del consumo de energía y la generación de carbono. De hecho, IBM afirma que los costos de energía y TI pueden representar hasta el 60% de los gastos de capital de una organización y el 75% de los gastos operativos. [26] De esta manera, la identificación y racionalización de los flujos de valor de TI respalda la medición y mejora de la huella de carbono y otras métricas ecológicas . [27] Por ejemplo, es probable que la implementación de iniciativas Lean IT ahorre energía mediante la adopción de tecnología de virtualización y la consolidación del centro de datos. [28] [29]
Desafíos
Visualización de flujo de valor
A diferencia de la manufactura esbelta, de la cual se derivan los principios y métodos de la TI Lean, la TI esbelta depende de flujos de valor que son digitales e intangibles en lugar de físicos y tangibles. Esto dificulta la visualización de los flujos de valor de TI y, por lo tanto, la aplicación de Lean IT. Mientras que los profesionales de la manufactura esbelta pueden aplicar sistemas de gestión visual como las tarjetas kanban utilizadas en el sistema de producción de Toyota, los profesionales de Lean IT deben utilizar herramientas de gestión de TI empresarial para ayudar a visualizar y analizar el contexto más abstracto de las corrientes de valor de TI. [30]
Implementaciones de referencia
Como área emergente en la gestión de TI (consulte Implementación y soporte comercial ), la TI ajustada tiene relativamente pocas implementaciones de referencia. Además, mientras que gran parte de la teoría y metodología de apoyo se basa en el campo más establecido de la manufactura esbelta, la adaptación de dicha teoría y metodología al proceso de TI orientado a servicios digitales apenas está comenzando. Esta falta hace que la implementación sea un desafío, como lo demuestran los problemas experimentados con la apertura de la Terminal 5 de Heathrow en marzo de 2008 . La autoridad aeroportuaria británica BAA y la aerolínea British Airways , que tiene uso exclusivo de la nueva terminal, utilizaron metodologías de proceso adaptadas de la industria del motor para acelerar el desarrollo y lograr ahorros de costos en el desarrollo e integración de sistemas en la nueva terminal. [31] Sin embargo, la apertura se vio empañada por retrasos en el manejo de equipaje, problemas de estacionamiento del personal y vuelos cancelados. [32]
Resistencia al cambio
Es probable que las conclusiones o recomendaciones de las iniciativas de Lean IT demanden cambios organizacionales, operativos y / o de comportamiento que pueden encontrar resistencia por parte de los trabajadores, gerentes e incluso ejecutivos senior. Ya sea impulsado por el temor a perder el empleo, la creencia de que las prácticas laborales existentes son superiores o alguna otra preocupación, tales cambios pueden encontrar resistencia. Por ejemplo, una recomendación de TI esbelta para introducir personal flexible mediante la cual los gerentes de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones comparten personal a menudo encuentra resistencia por parte de gerentes individuales que pueden haber confiado en ciertas personas durante muchos años. Además, es posible que los incentivos y las métricas existentes no se alineen con el personal compartido propuesto. [3] [33]
Departamentos de TI fragmentados
Aunque los servicios comerciales y el flujo de información resultante pueden abarcar varios departamentos, las organizaciones de TI se estructuran comúnmente en una serie de silos operativos o centrados en la tecnología, cada uno con sus propias herramientas y métodos de gestión para abordar quizás solo un aspecto particular del desperdicio. Desafortunadamente, los esfuerzos fragmentados en Lean IT aportan pocos beneficios porque carecen de la integración necesaria para administrar el desperdicio acumulativo en toda la cadena de valor. [5]
Integración de la producción ajustada y el consumo ajustado
Relacionado con el problema mencionado anteriormente de los departamentos de TI fragmentados, está la falta de integración en toda la cadena de suministro, incluidos no solo todos los socios comerciales, sino también los consumidores. Con este fin, los consultores de Lean IT han propuesto recientemente el llamado consumo Lean de productos y servicios como complemento de la producción Lean. [34] En este sentido, los procesos de suministro y consumo están estrechamente integrados y optimizados para minimizar el costo total y el desperdicio y crear nuevas fuentes de valor.
Despliegue y soporte comercial
La implementación de TI ajustada se ha limitado principalmente al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones (ADM). Este enfoque refleja el costo de ADM. [5] A pesar de la tendencia hacia una mayor subcontratación de ADM a economías con salarios más bajos, [35] el costo de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones aún puede consumir más de la mitad del presupuesto total de TI. [3] En este sentido, el potencial de Lean IT para aumentar la productividad hasta en un 40% al tiempo que mejora la calidad y la velocidad de ejecución [3] convierte a ADM en un objetivo principal (la "fruta madura", por así decirlo) dentro del departamento de TI.
La oportunidad de aplicar Lean IT existe en muchas otras áreas de TI además de ADM. Por ejemplo, la gestión del catálogo de servicios es un enfoque de TI ajustada para el suministro de servicios de TI. Cuando, digamos, un nuevo empleado se une a una empresa, el gerente del empleado puede iniciar sesión en un catálogo basado en la web y seleccionar los servicios necesarios. Este empleado en particular puede necesitar una estación de trabajo CAD, así como un software de productividad de oficina estándar y acceso limitado a la extranet de la empresa . Al enviar esta solicitud, el aprovisionamiento de todos los requisitos de hardware y software sería automático a través de un flujo de valor ajustado. En otro ejemplo, un enfoque de Lean IT para la supervisión del rendimiento de las aplicaciones detectaría automáticamente problemas de rendimiento en el nivel de la experiencia del cliente, además de clasificar, notificar al personal de soporte y recopilar datos para ayudar en el análisis de la causa raíz. [5] La investigación sugiere que los departamentos de TI pueden obtener ganancias considerables al invertir en estas y otras áreas de la función de TI. [36]
Entre los ejemplos corporativos notables de adoptantes de Lean IT se encuentra el tendero con sede en Reino Unido Tesco, [37] que ha establecido asociaciones estratégicas con muchos de sus proveedores, incluidos Procter & Gamble , Unilever y Coca-Cola , y finalmente ha logrado reemplazar los envíos semanales con entregas durante todo el día. Al moverse para eliminar existencias en la parte trasera de la tienda o en el almacenamiento de gran altura, Tesco se ha acercado mucho más a un sistema de extracción justo a tiempo (consulte Sistema de extracción / demanda ). [6] [38] [39] Lean IT también está atrayendo el interés del sector público, en consonancia con los objetivos de reducción de residuos del movimiento de gobierno esbelto . Un ejemplo es la ciudad de Cape Coral , Florida, donde varios departamentos han implementado TI ajustada. [40] El departamento de registros policiales de la ciudad, por ejemplo, revisó el procesamiento de unas 20.000 multas de tráfico redactadas por agentes de policía cada año, reduciendo a la mitad el tiempo que tarda un agente en redactar una infracción y ahorrando 2 millones de dólares. Se han logrado beneficios comparables en otros departamentos, como obras públicas, finanzas, incendios y parques y recreación. [41] [42]
Metodologías complementarias
Aunque Lean IT generalmente implica principios y métodos particulares como flujos de valor y mapeo de flujo de valor, Lean IT es, en un nivel superior, una filosofía más que una métrica prescrita o una metodología de proceso. De esta manera, Lean IT es pragmático y agnóstico. Busca una reducción incremental del desperdicio y una mejora del valor, pero no requiere una gran revisión de un proceso existente, y es más complementario que alternativo a otras metodologías.
Desarrollo de software ágil, Scrum y esbelto
El desarrollo ágil de software es un conjunto de métodos de desarrollo de software que se originó como respuesta al uso indiscriminado de CMMI , RUP y PMBOK creando procesos de desarrollo de software lentos y gordos [ cita requerida ] que normalmente aumentaban el tiempo de entrega, el trabajo en progreso y no relación valor agregado / valor agregado actividades en proyectos. Los métodos de desarrollo de software ágiles incluyen XP, Scrum, FDD, AUP, DSDM, Crystal y otros.
Scrum es uno de los métodos ágiles más conocidos para la gestión de proyectos y tiene como uno de sus conceptos de origen el Lean Thinking. Scrum también organiza el trabajo en una celda de trabajo multidisciplinaria y multifuncional. Utiliza alguna forma de sistema kanban para visualizar y limitar el trabajo en progreso, y sigue el ciclo PDCA y las mejoras continuas, que es la base de Lean.
Six Sigma
Mientras que Lean IT se enfoca en la satisfacción del cliente y la reducción del desperdicio, Six Sigma se enfoca en eliminar las causas de los defectos (errores) y la variación (inconsistencia) en los procesos de fabricación y negocios mediante la gestión de la calidad y, especialmente, los métodos estadísticos. [43] Six Sigma también se diferencia de los métodos Lean al introducir una infraestructura especial de personal (por ejemplo, los llamados "cinturones verdes" y "cinturones negros") en la organización. Six Sigma está más orientado en torno a dos métodos particulares ( DMAIC y DMADV ), mientras que Lean IT emplea una cartera de herramientas y métodos. A pesar de estas diferencias, Lean IT se puede combinar fácilmente con Six Sigma, de modo que este último aporta rigor estadístico a la medición de los resultados del primero. [44]
Integración del modelo de madurez de capacidad (CMMI)
La Integración del modelo de madurez de capacidad (CMMI) del Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon (Pittsburgh, Pensilvania) es un enfoque de mejora de procesos aplicable a un solo proyecto, una división o una organización completa. Que ayuda a integrar funciones de organización tradicionalmente independientes, objetivos y prioridades de mejora de procesos conjunto, proporcionan una guía para los procesos de calidad, y proporcionar un punto de referencia o punto de referencia para evaluar los procesos actuales. [45] Sin embargo, a diferencia de Lean IT, CMMI (y otros modelos de proceso) no aborda directamente las fuentes de desperdicio, como la falta de alineación entre las unidades de negocios y la función de TI o la complejidad arquitectónica innecesaria dentro de una aplicación de software. [3]
ITIL
ITIL contiene conceptos, políticas y prácticas recomendadas sobre una amplia gama de temas de gestión de TI. De nuevo, estos son totalmente compatibles con los objetivos y métodos de Lean IT. De hecho, como otro marco de mejores prácticas, ITIL puede considerarse junto con CMMI para la mejora de procesos y COBIT para el gobierno de TI.
Cuerpo de conocimientos sobre gestión de servicios universales (USMBOK)
The Universal Service Management Body of Knowledge (USMBOK): es un libro único publicado por Service Management 101 y respaldado por numerosas asociaciones comerciales profesionales como la referencia definitiva para la gestión de servicios . El USMBOK contiene una especificación detallada de un sistema y una organización de servicios y aprovecha la rica historia de la gestión de servicios tal como se define dentro de las profesiones de marketing y gestión de productos. La especificación de la organización de servicios describe siete dominios de conocimiento clave, equivalentes a roles, y cuarenta áreas de conocimiento, que representan áreas de práctica y habilidades. Entre estas, dentro del dominio de conocimiento de Service Value Management, hay una serie de habilidades relevantes Lean, que incluyen Lean Thinking y Value Mapping. El USMBOK también proporciona información detallada sobre cómo la gestión de problemas y el pensamiento ajustado se combinan con el pensamiento de afuera hacia adentro (centrado en el cliente), en el diseño de un programa de mejora continua .
COBIT
Control Objectives for Information and Related Technology , más conocido como COBIT, es un marco o conjunto de mejores prácticas para la gestión de TI creado por la Information Systems Audit and Control Association (ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI). [46] Proporciona a los gerentes, auditores y usuarios de TI un conjunto de métricas, procesos y mejores prácticas para ayudar a maximizar los beneficios derivados del uso de TI, lograr el cumplimiento de regulaciones como Sarbanes-Oxley y alinear las inversiones en TI con objetivos de negocios. COBIT también tiene como objetivo unificar los estándares de TI globales, incluidos ITIL, CMMI e ISO 17799 . [47]
Notas
- ^ Ker, JI, Wang, Y., Hajli, MN, Song, J. y Ker, CW (2014). "Implementación de lean en el cuidado de la salud: evaluación de la efectividad de la tecnología de la información en las farmacias hospitalarias de Estados Unidos". Revista Internacional de Gestión de la Información , 34 (4), 556–560.
- ^ Consulte "Implementación y asistencia comercial" a continuación.
- ^ a b c d e f Kindler, Nosh B; Krishnakanthan, Vasantha; Tinaikar, Ranjit. Aplicación de Lean al desarrollo de aplicaciones . McKinsey Quarterly, mayo de 2007
- ^ a b Hanna, Julia. “ Llevando los principios 'Lean' a las industrias de servicios ”. Conocimiento práctico de HBS . 22 de octubre de 2007. (Artículo resumido basado en una investigación publicada por el profesor David Upton de la Escuela de Negocios de Harvard y el estudiante de doctorado Bradley Staats: Staats, Bradley R. y David M. Upton. Indian Software Services. ”. Documento de trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard. No. 08-001. Julio de 2007. (Revisado en julio de 2008, marzo de 2009.)
- ^ a b c d e f g h i j Waterhouse, Peter. “ Mejorar la economía de la TI: pensar en Lean ”. Libro blanco de CA. Noviembre de 2008.
- ^ a b c Maestros de Lean IT: cómo tres ejecutivos de TI visionarios maximizan el valor y minimizan el desperdicio . Entrevistas con John Parkinson (Jefe de la Oficina de Tecnología, TransUnion), Mike Yorwerth (Director de Tecnología y Arquitectura del Grupo, Tesco) y Marc Silvester (Jefe de la Oficina de Tecnología, Fujitsu Services), publicado por CA, Inc (2009).
- ^ La metodología de flujo de valor se originó en Toyota, donde se conoce como mapeo de flujo de material e información . Consulte Aprender a ver: Mapeo de flujo de valor para crear valor y eliminar Muda por Mike Rother y John Shook (Lean Enterprise Institute 1999, ISBN 0-9667843-0-8 ). Desde entonces, la metodología ha sido desarrollada por James Womack y Daniel Roos mientras investigaban su libro seminal La máquina que cambió el mundo (consulte las referencias a continuación).
- ^ Rother, Mike; Sacudido, John. Aprender a ver: mapeo de flujo de valor para crear valor y eliminar Muda. Instituto de Empresas Lean 1999. ISBN 0-9667843-0-8
- ^ Vicepresidente ejecutivo
- ^ gastos de capital
- ^ gastos operativos
- ^ Aunque repositorios similares a CMDBs han sido utilizados por los departamentos de TI durante muchos años, el término CMDB se deriva de ITIL (Information Technology Infrastructure Library) - una serie de libros publicados por el Reino Unido ‘s Oficina de Comercio del Gobierno que contiene conceptos, políticas, y prácticas recomendadas sobre una amplia gama de temas de gestión de TI
- ^ La evolución de la programación de trabajos: enfoque de CA para la automatización de la carga de trabajo . (Libro blanco de IDC, noviembre de 2007)
- ^ Isidoro, Chris. “Es oficial: Recesión desde dic '07” . CNNmoney.com. 1 de diciembre de 2008
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- ^ Rappaport, Liz; Ng, Serena. "Nuevos temores a medida que los mercados crediticios se endurecen". . Wall Street Journal. 9 de marzo de 2009
- ^ Grynbaum, Michael M. "La perspectiva se vuelve más nefasta para el mercado de la vivienda". . New York Times. 25 de noviembre de 2008
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- ^ Mamudi, Sam. "Los fondos del Tesoro del mercado monetario cierran la puerta". . MarketWatch: Red digital del Wall Street Journal. 27 de enero de 2009
- ^ "La tecnología y la empresa ajustada" [ enlace muerto permanente ] Libro blanco de SAP, 18 de enero de 2008
- ^ Estos incluyen funciones comerciales internas, como planificación de recursos empresariales y gestión de recursos humanos , aplicaciones de empresa a empresa, como gestión de la cadena de suministro y soluciones alojadas, y funciones de cara al cliente, como ventas y servicio al cliente.
- ^ “Gerente de experiencia del cliente: visibilidad en tiempo real de transacciones basadas en web para gerentes de TI y negocios” Resumen de tecnología de CA. Marzo de 2009
- ^ Fusión de tecnología de la información y negocios, archivado el 7 de diciembre de 2008 en Wayback Machine, un comentario del presidente de SAP, Henning Kagermann
- ^ Verity, John W. "When Green Delivers Green" Archivado el 16 de julio de 2011 en la Wayback Machine . Revista Smart Enterprise . Volumen 3. No. 1
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- ^ De manera más general, los desafíos de este tipo son el tema de la gestión del cambio .
- ^ James Womack y Daniel Jones , consultores líderes en el campo, enfatizan que el consumo ajustado no se trata de reducir la cantidad que compran los clientes. Más bien, se trata de proporcionar el valor total que los clientes desean de sus bienes y servicios, con la mayor eficiencia. Véase Womack, James P. y Jones, Daniel T. "Lean Consumption". Harvard Business Review . Marzo de 2005
- ^ "Subcontratación de ADM: ¿Ir / No ir?" Archivado el 16 de mayo de 2009 en Wayback Machine . Comentarios y extractos del informe del Grupo Aberdeen “¿Se amortiza el desarrollo y el mantenimiento de aplicaciones de subcontratación?
- ^ Perry, Randy; Grieser, Tim; Hatcher, Eric. "Mejorar la economía de TI y obtener valor comercial con el software de gestión de TI empresarial de CA: un estudio de ROI". Documento de IDC. Noviembre de 2008. Este documento informa que el mayor beneficio de los adoptantes de Lean IT es el aumento posterior en la productividad de TI, que representó aproximadamente 61% del beneficio total ($ 78.000 por cada 100 usuarios).
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Referencias
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