El pensamiento Lean es un marco transformacional que tiene como objetivo proporcionar una nueva forma de pensar sobre cómo organizar las actividades humanas para brindar más beneficios a la sociedad y valor a las personas mientras se elimina el desperdicio. El término "pensamiento esbelto" fue acuñado por James P. Womack y Daniel T. Jones [1] para capturar la esencia de su estudio en profundidad del legendario sistema de producción de Toyota . [2] El pensamiento Lean es una forma de pensar sobre una actividad y ver el desperdicio generado inadvertidamente por la forma en que se organiza el proceso. Utiliza los conceptos de:
- Valor
- Flujos de valor
- Flujo
- Jalar
- Perfección
El objetivo del pensamiento esbelto es crear una cultura esbelta, una que sustente el crecimiento alineando la satisfacción del cliente con la satisfacción de los empleados, y que ofrezca productos o servicios innovadores de manera rentable al tiempo que minimiza los costos excesivos innecesarios para los clientes, proveedores y el medio ambiente. La idea básica del pensamiento esbelto es que si capacita a cada persona para que identifique el tiempo y el esfuerzo desperdiciados en su propio trabajo y para trabajar mejor juntos para mejorar los procesos eliminando dicho desperdicio, la cultura resultante (pensamiento básico, mentalidad y suposiciones) ofrecerá más valor a un menor costo mientras se desarrolla la confianza, la competencia y la capacidad de cada empleado para trabajar con otros.
La idea del pensamiento lean ganó popularidad en el mundo empresarial y ha evolucionado en tres direcciones diferentes:
- El pensamiento esbelto convierte a quienes siguen buscando comprender cómo buscar ganancias dinámicas en lugar de eficiencias estáticas. Para este grupo de pensadores, el pensamiento lean evoluciona continuamente a medida que buscan comprender mejor las posibilidades del camino abierto por Toyota y han comprendido el hecho de que el objetivo de la mejora continua es la mejora continua. El pensamiento Lean como tal es un movimiento de practicantes y escritores que experimentan y aprenden en diferentes industrias y condiciones, para pensar en cualquier actividad nueva.
- Adeptos a la producción ajustada que han interpretado el término “lean” como una forma de excelencia operativa y han recurrido a programas de la empresa destinados a eliminar costes de los procesos. Las actividades lean se utilizan para mejorar los procesos sin desafiar el pensamiento subyacente, con resultados poderosos y fáciles de alcanzar, pero pocas esperanzas de transformar la empresa en su conjunto. Este enfoque de “lean corporativo” se opone fundamentalmente a los ideales del pensamiento lean, pero ha sido adoptado por un gran número de grandes empresas que buscan reducir sus costos sin desafiar sus supuestos fundamentales de gestión.
- Lean Services, como un área de extensión de aplicación a todos los aprendizajes recopilados de la industria y adaptados a un conjunto completamente nuevo de escenarios, como RRHH, Contabilidad, Retail, Salud, Educación, Desarrollo de productos, Startup / Emprendimiento, Digital ... entre tantas otras áreas. Los principios básicos de Lean se pueden aplicar básicamente a todos los ámbitos de acción, sin tener en cuenta su geografía y cultura.
Descripción general
El pensamiento esbelto nació del estudio del ascenso de Toyota Motor Company de un fabricante de automóviles japonés en bancarrota a principios de la década de 1950 a un jugador global dominante en la actualidad. [3] En cada etapa de su expansión, Toyota siguió siendo un rompecabezas al capturar nuevos mercados con productos considerados relativamente poco atractivos y con costos sistemáticamente más bajos sin seguir ninguno de los dictados habituales de la administración. Al estudiar la empresa de primera mano, parecía que tenía un grupo único de ancianos (sensei) y coordinadores (capacitadores de Japón) dedicados a ayudar a los gerentes a pensar de manera diferente. A diferencia de cualquier otra gran empresa, la formación de Toyota en sus años de formación se centró en desarrollar las habilidades de razonamiento de las personas en lugar de empujarlas a ejecutar sistemas derivados de especialistas.
Estos "sensei", o maestros en pensamiento lean, desafiarían a los gerentes de línea a mirar de manera diferente sus propios trabajos enfocándose en:
- El lugar de trabajo : ir y ver de primera mano las condiciones de trabajo en la práctica, ahora mismo, y descubrir los hechos por sí mismo en lugar de depender de los informes y las reuniones de la sala de juntas. El lugar de trabajo también es donde las personas reales hacen valor real y ir a ver es una marca de respeto y la oportunidad de ayudar a los empleados a agregar valor a través de sus ideas e iniciativa, más que simplemente generar valor a través del trabajo prescrito. La revolución de la gestión traída por el pensamiento lean se puede resumir describiendo los trabajos en términos de Trabajo = Trabajo + Kaizen
- Valor a través de la calidad incorporada : comprender que la satisfacción del cliente es primordial y está incorporada en cada paso del proceso de la empresa, desde la incorporación de características satisfactorias (como la tranquilidad) hasta la incorporación correcta de la calidad en cada paso de producción. La calidad incorporada significa detenerse en cada parte dudosa y capacitarse a usted mismo y a los demás para no pasar el trabajo defectuoso, no hacer el trabajo defectuoso y no aceptar el trabajo defectuoso deteniendo el proceso y reaccionando de inmediato cuando las cosas vayan mal.
- Flujos de valor a través de la comprensión del tiempo " takt" : al calcular la relación entre el tiempo de producción abierto y la demanda promedio de los clientes, uno puede tener una idea clara de la capacidad necesaria para ofrecer un flujo constante de productos. Este ritmo de "takt", ya sea un minuto para automóviles, dos meses para proyectos de software o dos años para un nuevo libro, conduce a la creación de flujos de valor estables donde equipos estables trabajan en un conjunto estable de productos con equipos estables en lugar de optimizar el uso de máquinas o procesos específicos. El pensamiento Takt time conduce a un razonamiento de capacidad completamente diferente al de los costos tradicionales y es la clave para procesos mucho más frugales.
- Flujo mediante la reducción del tamaño de los lotes : todas las empresas tradicionales, ya sean de producción o de servicios, son adictas a los lotes. La idea es que una vez que el trabajo esté configurado de una manera, será mejor que sigamos adelante y hagamos rápidamente tantas piezas de trabajo como podamos para mantener el costo unitario bajo. El pensamiento Lean mira esto de manera diferente al tratar de optimizar el flujo de trabajo para satisfacer la demanda real ahora, no la demanda imaginaria el próximo mes. Trabajando enérgicamente para reducir el tiempo de cambio y la dificultad, es posible acercarse al ideal de pensamiento esbelto del flujo de una sola pieza. Al hacerlo, se reduce drásticamente el costo general del negocio al eliminar la necesidad de almacenes, transportes, sistemas, uso de subcontratistas, etc.
- Tire para visualizar el takt time a través del flujo : extraer el trabajo desde arriba en takt time a través de dispositivos visuales como las tarjetas Kanban es la pieza esencial que permite a los pensadores lean visualizar las brechas entre lo ideal y lo real en el lugar de trabajo en cualquier momento. La tracción es lo que crea una tensión creativa en el lugar de trabajo al acercarse al trabajo de una sola pieza y al resaltar los problemas uno a la vez a medida que ocurren para que las situaciones complejas se puedan resolver por partes. El tirón es la técnica básica para "inclinar" la empresa y, en general, sin tirón no hay pensamiento esbelto.
- Buscando la perfección a través del kaizen : El sensei de antaño solía enseñar que el objetivo del pensamiento esbelto no era aplicar herramientas esbeltas a todos los procesos, sino desarrollar el espíritu kaizen en cada empleado. La perfección no se busca a través de sistemas mejores y más inteligentes o héroes independientes, sino a través del compromiso de mejorar las cosas juntos paso a paso. Kaizen significa literalmente un cambio para mejor y el espíritu de Kaizen se trata de buscar un 100% de mejoras de todos los días en todas partes, en lugar de un salto del 100% hacia adelante. La práctica del kaizen es lo que ancla el pensamiento esbelto profundo en la mente de las personas y que, en última instancia, conduce a una transformación completa. Practicar kaizen juntos genera confianza en uno mismo y la confianza colectiva de que podemos enfrentar nuestros desafíos más grandes y resolver nuestros problemas juntos.
Prácticas de pensamiento esbelto
La experiencia muestra que la adopción del pensamiento lean requiere abandonar las rutinas de pensamiento de gestión dominantes profundamente arraigadas, y esto nunca es fácil. Como era de esperar, las tres formas principales de adoptar el pensamiento lean son:
- "¡Ajá!" momentos al ver a alguien comportarse de una manera sorprendente, o dar con una nueva idea leyendo un libro, visitando un lugar de trabajo o siendo golpeado en la cabeza por un sensei de antaño. ¡Ajá! Los momentos son poderosos, pero desafortunadamente raros, y necesitan las condiciones adecuadas para que ocurran.
- Práctica diaria mediante el uso diario de prácticas "lean". Estas prácticas se originan principalmente en Toyota y son esencialmente ejercicios de "pensar con la mano". Su propósito no es implementar nuevos procesos (como se interpretan con demasiada frecuencia) sino actividades prácticas para llevar a uno a ver la situación de manera diferente y tener nuevas ideas al respecto, para adoptar una forma de pensar más ágil.
- Unirse a grupos de autoaprendizaje lean practicando kaizen con otros e identificando qué modelos a seguir le gustaría seguir. La comunidad Lean es ahora una generación sólida y tiene muchos ejemplos excelentes para ofrecer a cualquier alumno Lean, ya sea principiante o experimentado. Las visitas al lugar de trabajo con pensadores lean experimentados siguen siendo una de las formas más efectivas de comprender su significado.
En la tradición del pensamiento lean, el profesor no debe explicar sino demostrar: el aprendizaje es responsabilidad total del alumno. Sin embargo, para crear las condiciones adecuadas para aprender, la tradición lean ha adoptado una serie de prácticas de la propia curva de aprendizaje de Toyota. El objetivo de estas prácticas no es mejorar los procesos en sí, sino crear un entorno para momentos de aprendizaje y aprendizaje.
- Actividades Kaizen : ya sean talleres multifuncionales, círculos de calidad del equipo, sugerencias individuales y muchos otros ejercicios, las actividades kaizen se refieren a momentos programados para mejorar el trabajo dentro de la jornada laboral normal. El punto del kaizen es que la mejora es una parte normal del trabajo, no algo que se debe hacer "cuando queda tiempo después de haber hecho todo lo demás". Kaizen es programado, planeado y controlado por un maestro que se asegura de que el plan-hacer-verificar-actuar de Deming se siga rigurosamente.
- Kanban : Kanban es la práctica fundamental del pensamiento esbelto (el sistema de producción de Toyota solía ser conocido primero como el sistema Kanban). Cualquier proceso tendrá un resultado diferente. Por ejemplo, hoy en día, un escritor producirá libros, discursos de apertura, publicaciones en blogs, tweets y responderá correos electrónicos. La pregunta es, en el momento actual, cómo puede la persona que usa el proceso saber si está haciendo lo que se necesita para los clientes en este momento o si está avanzando en algo que no es tan importante y se está quedando atrás en algo crítico. En la gestión de proyectos, esto crea segmentos por delante y segmentos tarde, y el pánico al final del proyecto. En producción, esto crea depósitos completos de inventarios para compensar la incapacidad de producir en este momento lo que se necesita. Kanban es una técnica simple que utiliza tarjetas o notas adhesivas para visualizar la actividad "nivelada" (es decir, promediada para evitar picos y valles) en el proceso. La escritora comenzará un nuevo libro cuando entregue uno. Ella se preocupará por la nueva conferencia cuando sea el momento. Ella escribirá una nueva publicación de blog a un ritmo constante en lugar de publicar cinco a toda prisa y luego una y así sucesivamente. En producción, las tarjetas Kanban aseguran que los empleados estén trabajando en lo que se necesita en este momento y que no se produzcan en exceso piezas que luego permanecerán en el inventario mientras que otras no estarán disponibles. Kanban es la práctica principal para revelar todos los inadaptados entre las actividades actuales y cómo se comporta el mercado. Kanban le enseña a uno el pensamiento lean desafiando constantemente los supuestos sobre el comportamiento del mercado y nuestra propia flexibilidad.
- Autonomización : en cualquier entorno contemporáneo, todo el mundo utiliza máquinas o software para realizar cualquier trabajo. Sin embargo, este trabajo automatizado aún requiere juicios humanos específicos para que se hagan correctamente. Como resultado, muchas máquinas no pueden dejarse trabajar solas porque es probable que se estropeen si alguien no las mira todo el tiempo. La autonomía es la práctica de impartir progresivamente el juicio humano a un sistema para que se autocontrole y se detenga y llame a un humano cuando sienta que salió mal, al igual que una computadora de escritorio marcará una alerta de virus si se siente atacada. La autonomía es esencial para separar a las personas de las máquinas y no hacer que los humanos trabajen con máquinas y viceversa. La automatización enseña el pensamiento esbelto al revelar nuevas formas de diseñar máquinas más ligeras e inteligentes con menos gasto de capital.
- Andon : Gritar cuando algo se siente fuera de la falda escocesa y visualizar esa llamada en el tablero central para que la ayuda llegue rápidamente. El pensamiento esbelto es pensar en conjunto y ningún empleado debe quedarse solo con un problema. Andon es un sistema crítico para poder capacitar a los empleados en los detalles de sus trabajos dentro de sus propias operaciones. Andon enseña el pensamiento esbelto al resaltar las barreras inmediatas al objetivo esbelto de cero defectos en cada paso del proceso y en todo momento. A través de andon es posible pensar mejor en la formación de las personas y en la mejora de sus condiciones laborales para eliminar todas las dificultades.
- SMED : originalmente conocido como intercambio de troquel en un minuto (cambio de herramientas en menos de 10 minutos), SMED es una práctica clave de pensamiento esbelto para centrarse directamente en la flexibilidad. La flexibilidad es fundamental para el flujo y siempre es un problema, incluso para la mente de un ingeniero: ¿qué tan flexible es el grupo para pasar de un tema a otro? La flexibilidad no significa cambiar todo todo el tiempo, sino la capacidad de cambiar rápidamente de una actividad conocida a la siguiente. SMED enseña el pensamiento esbelto en la búsqueda constante de mejorar la flexibilidad hasta que uno alcanza el verdadero flujo de una sola pieza en la secuencia correcta para responder a la demanda instantánea del cliente.
- Trabajo estandarizado : El pensamiento Lean consiste en buscar el fluir más fluido en cualquier trabajo, con el fin de ver los problemas uno a uno y resolverlos uno a uno, mejorando así tanto el flujo de trabajo como la autonomía de la persona. El trabajo estandarizado es la descripción gráfica de este flujo fluido de trabajo en tiempo takt con cero o una pieza de trabajo en proceso y una ubicación clara para todo y los pasos. Los puntos de calidad delicados también se identifican claramente, para asegurarse de que la persona visualice primero, lo que es importante para el cliente, cómo distinguir lo correcto de lo incorrecto en cada paso y tener que moverse con confianza de un paso al siguiente. El trabajo estandarizado enseña el pensamiento esbelto al visualizar cada obstáculo para facilitar el trabajo que cada persona encuentra y resaltar temas para kaizen.
- Visualización : la mayoría de las técnicas de pensamiento lean tratan sobre la visualización de una forma u otra para que las personas puedan ver juntas, conocer juntas y, por lo tanto, aprender juntas. El control visual es el detonante esencial para la resolución creativa de problemas, ya que todos pueden ver la brecha entre lo que se planeó y lo que realmente sucedió y pueden buscar tanto contramedidas inmediatas como causas fundamentales. La visualización enseña el pensamiento esbelto al hacer que las personas trabajen juntas en sus propios problemas y desarrollen su responsabilidad para alcanzar los objetivos sin sobrecarga.
Controversias
Hay dos controversias en torno a la palabra "lean", una sobre la imagen de lean con el público en general y la otra dentro del propio movimiento lean.
Lean ha sido acusado repetidamente de ser una forma de taylorismo turboalimentado , el presagio de la presión de la productividad, perjudicial para la salud y la autonomía de los empleados en el trabajo. Desafortunadamente, algunos programas de empresas que se autodenominan “lean” han tenido un efecto muy negativo en las relaciones comerciales y laborales. [4] Este problema surge cuando los líderes senior no buscan adoptar el pensamiento lean sino que delegan en consultores externos o en un equipo interno de especialistas el trabajo de los procesos de “leaning”. El pensamiento Lean establece muy claramente que busca reducciones de costos, encontrando los orígenes de políticas de costos innecesarios y eliminando la causa, y no recortando costos, lo que obliga a las personas a trabajar dentro de presupuestos reducidos y condiciones degradadas para lograr una ventaja de costo línea por línea. No hay duda de esto, pero para muchos gerentes, la última opción es mucho más conveniente que la primera y es fácil llamar “lean” a un programa de reducción de costos. No obstante, esto no es eso, y cualquier enfoque que no tenga el objetivo explícito de desarrollar el pensamiento esbelto en todos los empleados no debe considerarse “esbelto”.
Se trata de personas primero
Estas controversias surgen en gran medida en torno a la innovación organizativa radical propuesta por el pensamiento lean: anteponer a las personas en lugar de a los sistemas. [5] En esto, el pensamiento lean se aparta marcadamente de la gestión convencional:
- Clientes individuales en lugar de segmentos de mercado: sin negar la necesidad de pensar en términos de segmentos, el pensamiento lean consiste en tomar en serio cada queja y opinión de cada cliente sobre el producto o servicio, como un hecho. La capacidad de atender a cada cliente específicamente solo está limitada por la flexibilidad del proceso de la empresa y el pensamiento esbelto consiste en buscar una manera de alcanzar el ideal de atender las preferencias de cada individuo.
- Enseñar a los empleados cómo aprender en lugar de decirles qué hacer: el objetivo del pensamiento Lean es desarrollar la autonomía de cada persona en la resolución de problemas apoyándolos en sus actividades de mejora continua. [6] Se trata de una ruptura radical con el taylorismo en el que un grupo de especialistas ideará la "mejor manera" y la dirección de línea tendrá la tarea de hacerla cumplir. Por el contrario, el pensamiento lean se enseña a los gerentes para que ayuden a sus propios subordinados directos a pensar en lean y reducir la sobrecarga, la variación innecesaria y el desperdicio de actividad trabajando más de cerca con sus equipos y más allá de los límites funcionales. [7]
El pensamiento esbelto a nivel senior crea empresas más ágiles porque las ventas aumentan a través de la satisfacción del cliente con productos o servicios de mayor calidad, porque el efectivo mejora a medida que la flexibilidad reduce la necesidad de inventarios o retrasos, porque los costos se reducen mediante la identificación de políticas costosas que generan desperdicio a nivel de valor agregado. y porque el gasto de capital es menos necesario, ya que las propias personas inventan procesos más inteligentes y ágiles para que el trabajo fluya de forma continua en un momento preciso sin desperdicio.
Magro y verde
El pensamiento Lean va más allá de mejorar la rentabilidad empresarial. En su libro Capitalismo natural , los autores Paul Hawken, Amory Lovins y L. Hunter Lovins hacen referencia al pensamiento lean como una forma de sostener el crecimiento con menos daños colaterales al medio ambiente. El enfoque del pensamiento Lean, que busca eliminar el desperdicio en forma de muri (sobrecarga), mura (desnivel) y muda (uso innecesario de recursos), es una forma práctica probada de atacar problemas complejos pieza por pieza a través de acciones concretas. Los sitios industriales de Toyota son bien conocidos por sus esfuerzos de sostenibilidad y están muy por delante del objetivo de "vertido cero": todos los residuos reciclados dentro del sitio. [8] La práctica del pensamiento esbelto ofrece una forma radicalmente nueva de ver la producción tradicional de bienes y servicios para aprender a mantener los mismos beneficios a un costo más bajo, desde el punto de vista financiero y ambiental.
Ver también
Referencias
- ^ Womack, James P., Daniel, T. Jones (1996) Pensamiento ajustado
- ^ Womack, James P., Daniel T. Jones, Daniel Roos (1990) La máquina que cambió el mundo ISBN 978-0060974176
- ^ Holweg, Matthias (2007). "La genealogía de la producción ajustada" . Revista de Gestión de Operaciones . 25 (2): 420–437. doi : 10.1016 / j.jom.2006.04.001 .
- ^ Hines, Peter; Taylor, Darrin; Walsh, Aidan (2020). "El viaje Lean: ¿nos hemos equivocado?" . Gestión de calidad total y excelencia empresarial . 31 (3–4): 389–406. doi : 10.1080 / 14783363.2018.1429258 . ISSN 1478-3363 .
- ^ Magnani, Florian; Carbone, Valentina; Moatti, Valérie (2019). "La dimensión humana de lean: una revisión de la literatura" . Foro de la cadena de suministro: una revista internacional . 20 (2): 132-144. doi : 10.1080 / 16258312.2019.1570653 . ISSN 1625-8312 .
- ^ Zirar, Araz; Trusson, Clive; Choudhary, Alok (2020). "Hacia un proceso de paquete de recursos humanos de alto rendimiento para operaciones de servicio lean" . Revista Internacional de Gestión de Calidad y Confiabilidad . 38 (1): 25–45. doi : 10.1108 / IJQRM-10-2019-0330 . ISSN 0265-671X .
- ^ Cullinane, Sarah-Jane; Bosak, Janine; Flood, Patrick C .; Demerouti, Evangelia (2014). "Diseño de puestos de trabajo bajo lean manufacturing y calidad de vida laboral: una perspectiva de demandas y recursos laborales" . La Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos . 25 (21): 2996-3015. doi : 10.1080 / 09585192.2014.948899 . ISSN 0958-5192 .
- ^ Nunes, Breno; Bennett, David (2010). Sarkis, Joseph (ed.). "Iniciativas de operaciones verdes en la industria automotriz: un análisis de informes ambientales y un estudio de evaluación comparativa" . Benchmarking: una revista internacional . 17 (3): 396–420. doi : 10.1108 / 14635771011049362 . ISSN 1463-5771 .