Las perspectivas de orientación al mercado incluyen la perspectiva de la toma de decisiones ( Shapiro , 1988), la perspectiva de la inteligencia de mercado (Kohli y Jaworski, 1990), [1] la perspectiva conductual basada en la cultura (Narver y Slater, 1990), la perspectiva estratégica (Ruekert, 1992) [2 ] y perspectiva de orientación al cliente (Deshpande et al., 1993). [3]
Las dos conceptualizaciones más destacadas de la orientación al mercado son las dadas por Ajay Kohli y Bernie Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990). Mientras Kohli y Jaworski (1990) consideran la orientación al mercado como la implementación del concepto de marketing , Narver y Slater (1990) la consideran una cultura organizacional .
Kohli y Jaworski (1990) definieron la orientación del mercado como "la generación de inteligencia de mercado en toda la organización, la diseminación de la inteligencia entre departamentos y la capacidad de respuesta de toda la organización" . [4]
Según ellos, el concepto de marketing es una filosofía empresarial, mientras que el término orientación al mercado se refiere a la implementación real del concepto de marketing. Agregaron que "una orientación de mercado parece proporcionar un enfoque unificador para los esfuerzos y proyectos de individuos y departamentos dentro de la organización".
Por otro lado, Narver y Slater (1990) definieron la orientación al mercado como "la cultura organizacional que crea de manera más efectiva y eficiente los comportamientos necesarios para la creación de valor superior para los compradores y, por lo tanto, un desempeño superior continuo para el negocio" . [5]
Como tal, consideran que la orientación al mercado es una cultura organizacional que consta de tres componentes de comportamiento, a saber, i) orientación al cliente, ii) orientación a la competencia y iii) coordinación interfuncional; y dos criterios de decisión, a saber, iv) enfoque a largo plazo yv) rentabilidad. Sin embargo, durante el proceso de validación de la escala, los elementos para el enfoque a largo plazo y la rentabilidad no cumplieron con los criterios de confiabilidad y fueron eliminados. [6] Un estudio empírico encontró que entre los tres componentes del comportamiento, la coordinación interfuncional, especialmente aquellos entre I + D y marketing, tiene la influencia más significativa en el éxito de un nuevo producto. [7]
La fuente cambiante de la ventaja competitiva
Niraj Dawar [8] sostiene que la ventaja competitiva está cambiando de las "actividades iniciales" de una empresa, como el abastecimiento, la producción, la logística y la innovación de productos, a las "actividades posteriores". Al hacerlo, Dawar amplía la noción de orientación al mercado: en lugar de llevar mejores productos al mercado o aumentar la eficiencia operativa y de los activos, las actividades posteriores se centran en qué más puede hacer la empresa por el cliente: el enfoque central del negocio se ha inclinado desde el producto y la producción, hasta los clientes y el mercado. Por lo tanto, la ventaja competitiva existe externamente a la empresa, lo que le permite construir una diferenciación duradera mediante la creación de nuevas formas de valor para el cliente. En consecuencia, es la posición percibida de la empresa a los ojos del cliente lo que importa, en el contexto de criterios de compra cambiantes, y no la innovación de productos.
Las percepciones de los clientes pueden moldearse a través de un mayor enfoque en generar confianza, cambiar los criterios de compra del cliente y definir el conjunto competitivo. Al adaptar también la oferta a circunstancias de consumo específicas y reducir los costos y el riesgo del cliente, se crea valor para los clientes a través de la innovación posterior. Finalmente, la empresa puede construir una ventaja competitiva acumulativa a partir de los efectos de la red y también acumulando y aprovechando los conjuntos de datos de los clientes.
Escalas de medida
Para medir la orientación del mercado, las dos escalas más utilizadas son MARKOR [9] y MKTOR [5].
La escala MKTOR es una escala tipo Likert de 7 puntos y 15 ítems , con todos los puntos especificados. En esta medida, la orientación al mercado se conceptualiza como un constructo unidimensional, con tres componentes, a saber: orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncional. El promedio simple de las puntuaciones de los tres componentes es la puntuación de orientación al mercado.
Por otro lado, la escala MARKOR es una escala Likert de 5 puntos y 20 ítems, con solo los extremos de la escala especificados. Aquí, la orientación al mercado se compone nuevamente de tres componentes, a saber: generación de inteligencia, diseminación de inteligencia y capacidad de respuesta.
Escalas de evaluación (Deshpande 1998)
- Nuestros objetivos comerciales están impulsados principalmente por la satisfacción del cliente .
- Monitoreamos constantemente nuestro nivel de compromiso y orientación para atender las necesidades del cliente.
- Comunicamos libremente información sobre nuestras experiencias de clientes exitosas y no exitosas en todas las funciones comerciales.
- Nuestra estrategia de ventaja competitiva se basa en nuestra comprensión de las necesidades de los clientes.
- Medimos la satisfacción del cliente de forma sistemática y frecuente.
- Disponemos de medidas rutinarias o periódicas de atención al cliente .
- Estamos más centrados en el cliente que nuestros competidores.
- Creo que este negocio existe principalmente para servir a los clientes.
- Encuestamos al usuario final al menos una vez al año para evaluar la calidad de nuestros productos y servicios.
- Los datos sobre la satisfacción del cliente se difunden a todos los niveles en esta unidad de negocio de forma periódica. [10]
Ver también
Referencias
- ^ Kohli, AK y Jaworski, BJ (1990). Orientación al mercado: el constructo, las propuestas de investigación y las implicaciones gerenciales. Journal of Marketing, 54 (2), 1-18. https://doi.org/10.1177/002224299005400201
- ^ Ruekert, Robert W. (1992). Desarrollar una orientación al mercado: una perspectiva de estrategia organizacional. Revista internacional de investigación en marketing, 9 (3), 225-45.
- ^ Deshpandé, R., Farley, JU y Webster, FE (1993). Cultura corporativa, orientación al cliente e innovación en empresas japonesas: un análisis de Quadrad. Journal of Marketing, 57 (1), 23–37. https://doi.org/10.1177/002224299305700102
- ^ Kohli, Ajay K .; Jaworski, Bernard J. (1990). "Orientación al mercado: el constructo, las propuestas de investigación y las implicaciones gerenciales". Revista de marketing . 54 (2): 1–18. doi : 10.1177 / 002224299005400201 . ISSN 1547-7185 .
- ↑ a b Narver, JC y Slater, SF (1990). El efecto de una orientación al mercado sobre la rentabilidad empresarial. Revista de marketing, 54 (4), 20-34.
- ^ Kumar, Kamalesh; Subramanian, Ram; Yauger, Charles (1998). "Examen de la relación orientación-rendimiento del mercado: un estudio de contexto específico" (PDF) . Revista de gestión . 24 (2): 201–233. doi : 10.1177 / 014920639802400204 . hdl : 2027,42 / 68689 . ISSN 0149-2063 .
- ^ Wong, SKS y Tong, C. (2012), "La influencia de la orientación al mercado en el éxito de nuevos productos", Revista europea de gestión de la innovación , vol. 15 núm. 1, págs. 99-121
- ^ Dawar, Niraj (1 de diciembre de 2013). "Cuando el marketing es estrategia" . Harvard Business Review (diciembre de 2013). ISSN 0017-8012 . Consultado el 2 de septiembre de 2020 .
- ^ Kohli, AK; Jaworski BJ y Kumar A. (1993). MARKOR: Una medida de orientación al mercado. Revista de investigación de mercados, 30 (4), 467-477.
- ^ Desphande 1998 en: Benjamin Teeuwsen (2013). "www.chiligum.com" . Estrategias de Chiligum . Consultado el 26 de junio de 2013 .