Modelo operativo
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Un modelo operativo es una representación (modelo) abstracta y visual de cómo una organización entrega valor a sus clientes o beneficiarios, así como también cómo una organización se ejecuta realmente.

Definición

Existen diferentes formas de definir los elementos que componen un modelo operativo.

Personas , procesos y tecnología es una definición de uso común, [1] proceso , organización y tecnología es otra. [2]

Una organización es un sistema complejo para generar valor. Un modelo operativo divide este sistema en componentes, mostrando cómo funciona. Puede ayudar a diferentes participantes a comprender el todo. Puede ayudar a los líderes a identificar los problemas que están causando un bajo rendimiento. Puede ayudar a los que realizan cambios a comprobar que han pensado en todos los elementos y que todo seguirá funcionando. Puede ayudar a quienes están transformando una operación a coordinar todos los diferentes cambios que deben ocurrir.

Un modelo operativo es como el plano de un edificio. Es más dinámico que el plano de un edificio, y los cambios ocurren con regularidad. Además, un modelo operativo no suele ser solo un plano. Es probable que haya planos para cada elemento: procesos, organización, toma de decisiones, aplicaciones de software, ubicaciones, etc.

Un modelo operativo puede describir la forma en que una organización hace negocios en la actualidad, tal como está . También se puede comunicar la visión de cómo una operación funcionará en el futuro - el que sea . En este contexto, a menudo se lo denomina modelo operativo objetivo , que es una vista del funcionamiento en un momento futuro. Por lo general, un modelo operativo es un conjunto vivo de documentos que cambian continuamente, como un organigrama.

Un modelo operativo describe cómo una organización ofrece valor, como tal, es un subconjunto del concepto más amplio de "modelo de negocio". Un modelo de negocio describe cómo una organización crea, entrega y captura valor y se sostiene en el proceso. Un modelo operativo se centra en el elemento de entrega del modelo comercial. Hay muchos desacuerdos sobre el uso de las palabras modelo de negocio y modelo operativo . [3] [4] [5]

Es posible que el término modelo operativo se haya utilizado por primera vez en la estrategia a nivel corporativo (consulte el Historial a continuación) para describir la forma en que una organización está estructurada en divisiones comerciales, qué actividades están centralizadas o descentralizadas y cuánta integración se requiere entre las divisiones comerciales. El término se usa más comúnmente en la actualidad cuando se refiere a la forma en que opera una sola división comercial o una sola función, como en 'el modelo operativo de la división de exploración' o 'el modelo operativo de la función de recursos humanos'. También se puede utilizar a un nivel mucho más micro para describir cómo funciona un departamento dentro de una función o cómo se distribuye una fábrica. La siguiente sección titulada Diálogo negocio / TI , explora un marco para pensar en las implicaciones de TI de diferentes estrategias corporativas.

Un modelo operativo es una de las herramientas que los líderes pueden utilizar para ayudarlos a formular y ejecutar la estrategia. Normalmente, el trabajo en un modelo operativo comienza después de que se ha propuesto algún plan estratégico. Traduce ese plan en requisitos operativos y decisiones y, a menudo, también contribuye al plan al mostrar áreas donde el plan será difícil de implementar.

Un modelo operativo también se puede utilizar como herramienta cuando una organización enfrenta desafíos de desempeño. El modelo puede ayudar con el diagnóstico (qué está causando los problemas de rendimiento) y con la solución (qué necesita cambiar para corregir los problemas).

Sin embargo, probablemente el uso más común de la herramienta del modelo operativo sea alinear a los gerentes en diferentes funciones o divisiones sobre cómo van a trabajar juntos en beneficio del conjunto.

A menudo se necesitan mapas y gráficos adicionales. Por ejemplo, un modelo operativo generalmente incluirá un plano de TI, mapas de ubicaciones, una matriz de proveedores, modelos de personas, cuadrículas de decisiones y otros elementos, como un cuadro de mando para evaluar el desempeño. El conjunto particular de documentos creados dependerá de para qué se esté utilizando el modelo operativo. No existe un conjunto de gráficos generalmente aceptado o al menos no hay acuerdo todavía sobre qué gráficos componen un modelo operativo.

A medida que cambian las condiciones y las estrategias, los modelos operativos deben cambiar. Los arquitectos empresariales, que suelen ayudar a diseñar el modelo operativo de destino , se aseguran de que el cambio se gestione de forma ordenada. La tecnología, como la digitalización, el análisis de big data y la automatización de procesos robóticos son algunas de las causas del cambio de modelo operativo. Los modelos operativos también cambian para adaptarse a nuevas formas de trabajar (como "ágil" o "trabajar desde casa"), nuevas personas (especialmente líderes), nuevas capacidades, nuevas geografías, nuevos proveedores y otras razones.

Historia

Orígenes de la estrategia corporativa

El término modelo operativo se ha utilizado en estrategia corporativa para referirse a lo que Lynch, et al., De estrategia corporativa describen como: "las relaciones entre los negocios en la cartera de la corporación y el proceso mediante el cual se determinarán las inversiones entre ellos". [6]

La estrategia corporativa surgió de la investigación del profesor Bruce R. Scott de la Escuela de Negocios de Harvard, quien desarrolló un modelo de las etapas del desarrollo corporativo. [7] Siguió la evolución de una empresa desde la "Etapa I" con un solo producto (o línea de productos) hasta la "Etapa 3" con múltiples líneas de negocio , mercados y canales. Después de este trabajo, Leonard Wrigley [8] y Richard Rumelt [9] desarrollaron formas de clasificar las estructuras de las empresas y comparar sus estrategias. Identificaron cuatro modelos operativos diferentes: [10]

  1. Empresas de una sola línea de negocios, donde la mayoría de los ingresos provienen de una sola actividad;
  2. Negocios relacionados donde la diversificación se logra agregando negocios que complementan la actividad original;
  3. Empresas diversificadas que combinan negocios no relacionados, como una compañía petrolera y un negocio de fertilizantes;
  4. Conglomerados: la diversificación se logra sin tener en cuenta los efectos complementarios o sinérgicos.

La nomenclatura evolucionó, pero las categorías sobreviven:

  • Integrado : negocio único, que requiere una estrategia única para obtener una ventaja competitiva. Los problemas se formulan de forma centralizada y se adaptan a las necesidades locales para optimizar el negocio. El éxito se mide sumando los números globales. Los ejemplos incluyen McDonald's o Harley Davidson .
  • Relacionados con los aliados : cada negocio contiene la capacidad de crear ventajas de forma autónoma. Los intereses comunes se trabajan en todas las empresas. Es posible que parte del trabajo de apoyo se comparta entre empresas. Los ejemplos incluyen Canon y Procter & Gamble .
  • Aliados no relacionados : cada negocio contiene el trabajo básico necesario para crear ventajas de forma autónoma. Los clientes pueden ser compartidos. El interés común se trabaja en todas las empresas. Las capacidades que se pueden transferir a otras empresas se comparten para aprovecharlas. Los ejemplos incluyen la tecnología sensible a la presión de Avery Dennison y las tecnologías de base autoadhesiva que se utilizan en el grupo médico Roll Materials para productos médicos de un solo uso.
  • Sociedad holding : incluye negocios no relacionados, con múltiples estrategias, relacionadas o no. [11] Cada negocio tiene marcas / negocios autónomos con grupos funcionales independientes. Las unidades están unidas solo por propiedad. Los ejemplos incluyen Tyco International .

Algunas implicaciones de la elección: [12]

ComponenteIntegradoRelacionados con los aliadosAliados no relacionadosTenencia
Estrategia de negociosUnoMuchosMuchosMuchos
ClientesMismoCompartidoAlgunos compartieronMuchos
Rol corporativoAsignaciones de recursosDefinir protocolosDefinir protocolosAnálisis y resúmenes financieros
Capital humanoComúnAlgunos compartieronAlgunos compartieronIndependiente
Sistemas de TIComúnComúnPocos, interconectadosDiferente
Habilitación de procesosCentralizadoCentralizadoAlgunos centralizadosDescentralizado

Modelos operativos de orientación al servicio

Los modelos operativos se han vuelto populares entre las organizaciones de servicios, que buscan mejorar los procesos para ofrecer un mayor valor a los clientes y / o beneficiarios. Uno de esos modelos operativos es el marco de habilidades del modelo operativo de servicios (SOMS). [13]

SOMS es un modelo operativo enfocado al sector servicios. SOMS estipula la experiencia necesaria para las personas que crean y trabajan con modelos operativos. El marco consta de siete elementos:

  1. La experiencia del cliente
  2. Gestión y mejora del desempeño
  3. Gestión de demanda y capacidad
  4. Capacidad de las personas
  5. Contexto del proceso
  6. Entrega - diseño de procesos
  7. Estrategia, gobernanza y liderazgo

SOMS fue creado por el Centro de Gestión de Servicios de la Escuela de Negocios y Economía de la Universidad de Loughborough [14] en respuesta a las solicitudes de formadores e instructores del sector de servicios; y se basa en una investigación académica del Center for Service Management. [15]

Diálogo empresa / TI

El MIT Center for Information Systems Research (CISR), un grupo de investigación de la MIT Sloan School of Management , sugiere que un modelo operativo es útil para guiar las decisiones de inversión en TI. [16] La inversión en TI debe respaldar el modelo operativo.

Ross, Weill y Robertson descubrieron que una organización con un modelo operativo reportaba un 31% más de eficiencia operativa, un 33% más de satisfacción del cliente y una ventaja del 34% en el desarrollo de nuevos productos. [17] En el libro Arquitectura empresarial como estrategia , describen cuatro modelos operativos:

Estandarización e integración de procesos
Estandarización de procesos
Integración de procesosBajoElevado
ElevadoCoordinaciónUnificación
BajoDiversificaciónReplicación
  • Coordinación : baja estandarización de procesos pero alta integración de procesos (compárese con la estrategia aliada, donde las subsidiarias brindan productos variados a los mismos clientes)
  • Unificación : alta estandarización e integración (comparar con la estrategia integrada)
  • Diversificación : empresas que requieren baja estandarización y baja integración (comparar con la estrategia de la sociedad de cartera)
  • Replicación : alta estandarización pero baja integración (comparar con franquiciados o instalaciones replicadas de una estrategia integrada)

Los modelos operativos informan el nivel apropiado de integración y estandarización de procesos comerciales para cumplir las promesas de la organización a las partes interesadas. [17]

El modelo operativo informa a los líderes de TI sobre cómo se deben diseñar e implementar varios componentes técnicos y comerciales para permitir el modelo operativo elegido: [17]

Cuadrícula del modelo técnico / operativo
ComponenteCoordinaciónUnificaciónDiversificaciónReplicación
Información de los clientessísí
Datos del productosísí
Servicios compartidossísísísí
Tecnología de infraestructurasísísí
Tecnología de portalsí
Tecnología de middlewaresí
Los procesos operativossísí
Procesos de toma de decisionessí
Sistemas de aplicaciónsí
Tecnología de componentes de sistemassí

Los modelos de coordinación y unificación se benefician más de las vistas consolidadas de los clientes y los datos en toda la empresa que los modelos de diversificación y replicación.

Modelos operativos estándar de la industria

  • Marco de procesos de negocio (eTOM)
  • IAA ( Arquitectura de aplicación de seguros )
  • BIAN ( Red de Arquitectura de la Industria Bancaria eV (BIAN) )
  • IFW ( marco de información )
  • ITIL
  • COBIT (Objetivos de control para la información y tecnología relacionada)

Ver también

  • Arquitectura empresarial
  • Modelo de negocio
  • Gestión de capacidades en los negocios
  • Arquitectura empresarial
  • Riesgo y cumplimiento
  • Servicios compartidos
  • Modelo operativo objetivo

Referencias

  1. ^ http://www.boozallen.com/media/file/People-Process-Technology-Enterprise2.pdf
  2. ^ Marne de Vries, Alta van der Merwe, Paula Kotze y Aurona Gerber. (2011) Un método para identificar oportunidades de reutilización de procesos para mejorar el modelo operativo y la Conferencia internacional IEEE de 2011 sobre ingeniería industrial y gestión de la ingeniería
  3. ^ Amit, Raphael y Zott, Christopher "Creación de valor a través de la innovación del modelo de negocio", MITSloan Management Review, primavera de 2012
  4. ^ Christopher Zott, Amit Raphael y Massa Lorenzo, "El modelo de negocio: desarrollos recientes e investigaciones futuras", Journal of Management mayo de 2011
  5. ^ http://www.ashridgeonoperatingmodels.com
  6. ^ Richard Lynch, John Diezemann y James Dowling, The Capable Company: Construyendo las capacidades que hacen que la estrategia funcione (Wiley-Blackwell, 2003)
  7. ^ Bruce R. Scott, "Etapas del desarrollo corporativo (parte I)" (nota 371-294 de Harvard Business School)
  8. ^ Leonard Wrigley, Diversificación y autonomía divisional (Tesis para el doctorado en Administración de empresas, Universidad de Harvard, 1970)
  9. ^ Richard P. Rumelt, Estrategia, estructura y desempeño económico, (Harvard Business School, Boston, 1974, edición revisada publicada por Harvard Business School Press, 1986)
  10. ^ Kenneth R. Andrews, El concepto de estrategia corporativa (Irwin, 1986)
  11. ^ Norman Berg, Gestión general: un enfoque analítico (Richard D Irwin, marzo de 1984)
  12. ^ Colocando las vías para el tren tecnológico www.technologyevaluation.com/.../laying-the-tracks-for-the-technology-train-15640/ 10 de abril de 2000. Adaptado del trabajo original de Novations, Inc.
  13. ^ http://www.service-operating-model.co.uk/
  14. ^ "Centro de gestión de servicios | Centro de gestión de servicios | Universidad de Loughborough" .
  15. ^ Radnor, Z, Bateman, N, Esain, A, Kumar, M, Williams, S (2015) Gestión de operaciones de servicio público Un manual de investigación , Routledge, ISBN 9781138813694 
  16. ^ http://cisr.mit.edu/
  17. ^ a b c Ross, Jeanne ; Bueno, Peter ; Robertson, David C. (2006). Arquitectura empresarial como estrategia: creación de una base para la ejecución empresarial . Prensa de Harvard Business Review. ISBN 978-1591398394.
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