La inteligencia organizacional (OI) es la capacidad de una organización para comprender y crear conocimiento relevante para su propósito. En otras palabras, es la capacidad intelectual de toda la organización. Con la inteligencia organizacional relevante viene un gran valor potencial para las empresas y, por lo tanto, las organizaciones encuentran un estudio donde sus fortalezas y debilidades radican en responder al cambio y la complejidad.
Descripción general
La inteligencia organizacional abarca tanto la gestión del conocimiento como el aprendizaje organizacional , ya que es la aplicación de conceptos de gestión del conocimiento a un entorno empresarial, además de incluir mecanismos de aprendizaje, modelos de comprensión y modelos de redes de valor empresarial, como el concepto de cuadro de mando integral . La inteligencia organizacional consiste en la capacidad de dar sentido a situaciones complejas y actuar de manera efectiva, para interpretar y actuar sobre eventos y señales relevantes en el entorno. También incluye la capacidad de desarrollar, compartir y utilizar conocimientos relevantes para su propósito comercial, así como la capacidad de reflexionar y aprender de la experiencia.
Si bien las organizaciones en el pasado se veían como compilaciones de tareas, productos, empleados, centros de ganancias y procesos, hoy en día se las ve como sistemas inteligentes diseñados para administrar el conocimiento. Los académicos han demostrado que las organizaciones se involucran en procesos de aprendizaje utilizando formas tácitas de conocimiento intuitivo, datos duros almacenados en redes informáticas e información obtenida del entorno, todo lo cual se utiliza para tomar decisiones sensatas. Debido a que este complejo proceso involucra a un gran número de personas que interactúan con diversos sistemas de información, la inteligencia organizacional es más que la inteligencia agregada de los miembros organizacionales; es la inteligencia de la propia organización como un sistema más amplio.
Inteligencia organizacional vs inteligencia operativa
La inteligencia organizacional y la inteligencia operativa generalmente se consideran subconjuntos de la analítica empresarial , ya que ambos son tipos de conocimientos que tienen el objetivo de mejorar el rendimiento empresarial en toda la empresa. La inteligencia operativa a menudo se vincula o se compara con la inteligencia comercial (BI) en tiempo real, ya que ambos brindan visibilidad y conocimiento de las operaciones comerciales. La inteligencia operativa se diferencia de BI en que se centra principalmente en la actividad, mientras que BI se centra principalmente en los datos y se basa en una base de datos (o clúster de Hadoop ), así como en enfoques posteriores a los hechos y basados en informes para identificar patrones en los datos. Por definición, la inteligencia operativa funciona en tiempo real y transforma los flujos de datos no estructurados (desde archivos de registro, sensores, datos de red y servicios) en inteligencia procesable en tiempo real.
Si bien la inteligencia operativa se centra en la actividad y la BI se centra en los datos, la inteligencia organizacional se diferencia de estos otros enfoques en que se centra en la fuerza laboral o en la organización. La inteligencia organizacional ayuda a las empresas a comprender las relaciones que impulsan su negocio, mediante la identificación de comunidades, así como el flujo de trabajo de los empleados y los patrones de comunicación colaborativa en distintas geografías, divisiones y organizaciones internas y externas.
Proceso de información
Son muchos los aspectos que las organizaciones deben considerar en los tres pasos que dan para obtener información. Sin estas consideraciones, las organizaciones pueden experimentar desafíos estratégicos.
Adquirir información
En primer lugar, las organizaciones deben adquirir información aplicable para realizar predicciones beneficiosas. Una organización debe preguntar lo que ya sabe y necesita saber. También deben conocer el período de tiempo en el que se necesita la información y dónde y para encontrarla. Para hacer los mejores juicios, también deben evaluar el valor de la información. La información aparentemente valiosa que cuesta más encontrar que ganar puede perjudicar a la empresa. Si se considera valiosa, la organización debe encontrar los medios más eficientes para adquirirla. [1]
Procesando informacion
Después de adquirir la información correcta, una organización debe saber cómo procesarla correctamente. Necesitan saber cómo pueden hacer que la nueva información sea más recuperable y cómo pueden asegurarse de que la información se difunda a las personas adecuadas. La organización debe averiguar cómo protegerlo y por cuánto tiempo y, si es así, cómo deben conservarlo. [1]
Utilización de la información
El último paso incluye la utilización de la información. Una organización debería preguntarse si está viendo la información correcta y, de ser así, si la está colocando en el contexto correcto. Deben considerar los posibles cambios ambientales que alteran el valor informativo y determinar todas las conexiones y patrones relevantes. Sin olvidar saber si están incluyendo a las personas adecuadas en el proceso de toma de decisiones y si existe alguna tecnología que pueda mejorar la toma de decisiones. [1]
Ignorancia organizacional
Hay cuatro dimensiones de los problemas que enfrentan muchas organizaciones cuando tratan con información. Esto también se conoce como ignorancia organizacional.
Incertidumbre
Una organización puede estar insegura cuando no posee suficiente o la información correcta. Para ejemplificar, una empresa puede ser insegura en un panorama competitivo porque no tiene suficiente información para ver cómo actuarán los competidores. Esto no implica que el contexto de la situación sea complejo o poco claro. La incertidumbre puede existir incluso cuando el abanico de posibilidades es pequeño y simple. Hay diferentes grados de incertidumbre. En primer lugar, una organización puede estar completamente determinada (certeza total), tener algunas probabilidades (riesgo), probabilidades estimadas con menor confianza (incertidumbre subjetiva), probabilidades desconocidas (incertidumbre tradicional) o indefinidas (incertidumbre completa). Sin embargo, incluso con la falta de claridad, la incertidumbre asume que el contexto del problema es claro y bien entendido.
Complejidad
Una organización puede estar procesando más información de la que puede administrar. La complejidad no siempre se correlaciona con la vaguedad o la imprevisibilidad. Por el contrario, ocurre cuando hay demasiados o cuando el alcance es demasiado grande para procesar. Las organizaciones con problemas de complejidad tienen variables, soluciones y métodos interrelacionados. La gestión de estos problemas depende de los individuos y las organizaciones. Por ejemplo, los no informados y los novatos deben lidiar con cada uno de los elementos y relaciones uno por uno, pero los expertos pueden percibir mejor la situación y encontrar patrones familiares más fácilmente. Las organizaciones que enfrentan la complejidad deben tener la capacidad de ubicar, mapear, recopilar, compartir y explotar lo que las organizaciones necesitan saber.
Ambigüedad
Una organización puede no tener un marco conceptual para interpretar la información. Si la incertidumbre representa no tener respuestas y la complejidad representa dificultad para encontrarlas, la ambigüedad representa no poder formular las preguntas correctas. La ambigüedad no se puede resolver aumentando la cantidad de información. Una organización debe poder interpretar y explicar la información contenida en un convenio colectivo. Las hipótesis deben formularse y discutirse continuamente y deben realizarse actividades de comunicación clave, como conversaciones cara a cara. Resolver la ambigüedad en las primeras etapas que la competencia brinda a las organizaciones mucha ventaja porque ayuda a las organizaciones a tomar decisiones más apropiadas y estratégicas y a tener una mejor conciencia.
Equivocidad
Una organización puede tener marcos competitivos para interpretar un trabajo. La equívoca se refiere a múltiples interpretaciones del campo. Cada interpretación es inequívoca, pero difieren entre sí y pueden ser mutuamente excluyentes o estar en conflicto. La ambigüedad resulta no solo porque las experiencias y valores de todos son únicos, sino también por preferencias y objetivos poco confiables o conflictivos, intereses diferentes o roles y responsabilidades vagos.
Organización y cultura de la información
Una cultura de la organización describe cómo funcionará la organización para tener éxito. Puede describirse simplemente como la atmósfera o los valores de la organización. La cultura organizacional es importante porque puede usarse como una herramienta de liderazgo exitosa para dar forma y mejorar la organización. Una vez establecida la cultura, el líder puede utilizarla para transmitir su visión a la organización. Además, si el líder comprende profundamente la cultura organizacional, también puede usarla para predecir un resultado futuro en ciertas situaciones.
Control
Una organización con cultura de control está orientada a la empresa y a la realidad. Tendrán éxito controlando y manteniendo las restricciones. La organización valorará la puntualidad de la información, la seguridad y la estandarización jerárquica. Hacen planes y mantienen un proceso. Esta organización tiene estabilidad, previsibilidad y autoridad. Por ejemplo, una organización con cultura de control puede ser monarquía. [2]
Competencia
Una organización con cultura de competencias está orientada a la empresa y a las posibilidades. Lograrán ser los mejores con exclusividad de la información. La organización valora la eficiencia, la precisión y los logros. Buscan la creatividad y la experiencia de las personas de la organización. Por ejemplo, una organización con cultura de competencias puede ser ... [2]
Cultivo
Una organización con cultura de cultivación está orientada a las personas y a las posibilidades. Lograrán el crecimiento de las personas, que cumplan la visión compartida. La organización valora la autorrealización y la brillantez. También prioriza la idea de la gente. Por ejemplo, una organización con cultura de cultivo puede ser un utopismo tecnológico.
Colaboración
Una organización con cultura de colaboración está orientada a las personas y a la realidad. Tendrán éxito trabajando juntos. La organización valora la afiliación y el trabajo en equipo. También da prioridad a las personas de la organización. Esta organización tiene accesibilidad e inclusión de información. Por ejemplo, una organización con cultura de colaboración puede ser la anarquía. [2]
Innovación
La eficacia del liderazgo de una organización está estrechamente relacionada con la inteligencia y la innovación de la organización. Hay seis factores de liderazgo que determinan la atmósfera de una organización: flexibilidad (qué tan libremente las personas pueden comunicarse entre sí e innovar), responsabilidad (sentido de lealtad hacia la organización), los estándares establecidos por las personas en la organización, la retroalimentación y las recompensas apropiadas, la visión clara compartida por las personas y la cantidad de compromiso con el objetivo. La combinación de estos factores da como resultado seis estilos de liderazgo diferentes: coercitivo / autoritario, autoritario / visionario, afiliativo, demócrata, entrenador y que marca el ritmo. [3]
Además, la inteligencia organizacional es una colección de inteligencia individual. El estilo de liderazgo de la organización y su atmósfera están relacionados con la innovación de la organización. La innovación ocurre cuando hay nueva información que se comparte y procesa de manera eficiente en la organización. [4]
Teorías
Mesa redonda
En la Mesa Redonda del Rey Arturo , el profesor de Harvard David Perkins usa la metáfora de la Mesa Redonda para discutir cómo las conversaciones colaborativas crean organizaciones más inteligentes. [5] La Mesa Redonda es una de las historias más familiares de la leyenda artúrica, ya que está destinada a señalar el cambio de poder de un rey que normalmente se sentaba a la cabecera de una mesa larga y hacía pronunciamientos largos mientras todos los demás escuchaban. Al reducir la jerarquía y facilitar la colaboración, Arthur descubrió una importante fuente de poder, la inteligencia organizativa, que le permitió unir la Inglaterra medieval.
Paradoja de la cortadora de césped
La paradoja de la cortadora de césped, otra metáfora del libro de Perkins, [5] describe el hecho de que, si bien juntar el esfuerzo físico es fácil, aunar el esfuerzo mental es difícil. "Es mucho más fácil para 10 personas colaborar en cortar un césped grande que para 10 personas colaborar en el diseño de una cortadora de césped". La inteligencia de una organización se refleja en los tipos de conversaciones, cara a cara y electrónicas, desde la sala de correo hasta la sala de juntas, que los miembros tienen entre sí. "En el nivel superior, superior, la inteligencia organizacional depende de formas de interactuar entre sí que muestren un buen procesamiento del conocimiento y una conducta simbólica positiva". [5]
Harold Wilensky argumentó que la inteligencia organizacional se beneficia de una discusión sana y una rivalidad constructiva. [6] [7] [8]
Ver también
Notas
- ^ a b c Frappaolo, Carl. Gestión del conocimiento: una introducción. Inglaterra: Capstone, 2006.
- ^ a b c Miller, Gary J. Dilemas de gestión: liderazgo político en jerarquías. Sl: [sn].
- ^ Stevenson, hierba. "Estilo de liderazgo, inteligencia emocional y eficacia organizacional" . www.clevelandconsultinggroup.com . Consultado el 11 de diciembre de 2014 .
- ^ Glynn, Mary Ann (octubre de 1996). "Genio innovador: un marco para relacionar las inteligencias individuales y organizacionales con la innovación". The Academy of Management Review . 21 (4): 1081-1111. doi : 10.5465 / amr.1996.9704071864 . JSTOR 259165 .
- ^ a b c Perkins, David (2002). Mesa redonda del rey Arturo: cómo las conversaciones colaborativas crean organizaciones inteligentes . Nueva York: Wiley. ISBN 978-0-4712-3772-3.
- ^ Gladwell, Malcolm (10 de marzo de 2003), "Connecting the Dots" , New Yorker , archivado desde el original el 9 de enero de 2017 , consultado el 19 de enero de 2017
- ^ Gladwell, Malcolm (10 de mayo de 2010), "Pandora's Briefcase" , New Yorker , consultado el 19 de enero de 2017
- ^ Medina, Carmen A. (6 de mayo de 2010), ¿Cuál es tu punto de estupor? , consultado el 19 de enero de 2017
Referencias
- Verna Allee , The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence, Butterworth-Heinemann (1997) ISBN 0-7506-9842-X
- Jay Liebowitz, Creación de inteligencia organizacional: un manual de gestión del conocimiento, CRC Press (2000). ISBN 0-8493-2036-4
- James G. March , La búsqueda de la inteligencia organizacional. Oxford: Blackwell Publishers, 1999. ISBN 0-631-21102-0
- Kenneth H. Silber y Lynn Kearny, Organizational Intelligence: A Guide to Understanding the Business of Your Organization for HR, Training, and Performance Consulting. John Wiley e hijos (2009). ISBN 0-470-54352-3
- Richard Veryard , Manual de inteligencia organizacional , LeanPub 2012.
- Harold Wilensky , Inteligencia organizacional (1967).
- Número especial sobre "Current Management Systems and Organizational Intelligence" de la Revista de la Sociedad Japonesa de Información de Gestión , Vol. 7 No. 1 de junio de 1998.
- Shapiro, Carl y Hal R. Varian. Reglas de la información: una guía estratégica para la economía de la red. Boston, Mass .: Harvard Business School, 1999.
- Madu, Boniface C. "La cultura organizacional como motor de la ventaja competitiva". Revista de Ética Académica y Empresarial (nd): n. pag. Universidad del Gran Cañón. Web. 23 de octubre de 2014.
- Kreitner, Robert y Angelo Kinicki. "Capítulo 2 Cultura organizacional, socialización y tutoría". Comportamiento organizacional. Boston: McGraw-Hill, 2007.