El ajuste persona-entorno ( ajuste P – E ) es el grado en que coinciden las características individuales y ambientales. [1] [2] [3] [4] Las características de la persona pueden incluir las necesidades, valores, metas, habilidades o personalidad biológicos o psicológicos de un individuo, mientras que las características ambientales pueden incluir recompensas intrínsecas y extrínsecas, demandas de un trabajo o función, valores o características de otros individuos y colectivos en el entorno social de la persona. [2] Debido a sus importantes implicaciones en el lugar de trabajo, la adaptación persona-entorno ha mantenido una posición destacada en la psicología industrial y organizacional y campos relacionados. [5]
El ajuste persona-entorno puede entenderse como un tipo específico de interacción persona-situación que implica la coincidencia entre las dimensiones correspondientes de la persona y el entorno. [6] [7] [8] [Se necesita cita completa ] Aunque las interacciones persona-situación en lo que respecta al ajuste se han discutido en la literatura científica durante décadas, el campo aún tiene que llegar a un consenso sobre cómo conceptualizar y operacionalizar persona- ajuste del entorno. Esto se debe en parte al hecho de que la adecuación entre la persona y el entorno abarca varios subconjuntos, como la adecuación entre la persona y el supervisor y la adecuación entre la persona y el trabajo , que son conceptualmente distintos entre sí. [9] [10] Ha habido un largo debate sobre la importancia relativa de la persona frente a la situación al denominar comportamiento humano. Un grupo de investigadores ha argumentado que es la situación la principal responsable de los comportamientos individuales, [11] [ se necesita una cita completa ] [12] [ se necesita una cita completa ] mientras que otro grupo de investigadores cree que las características personales son las principales responsables del comportamiento. [13] [Se necesita una cita completa ] [14] [Se necesita una cita completa ] Sin embargo, generalmente se asume que el ajuste persona-entorno conduce a resultados positivos, como satisfacción, desempeño y bienestar general. [8] [ se necesita cita completa ]
Dominios
Ajuste persona-organización
El ajuste persona-organización (ajuste P-O) es el área más ampliamente estudiada del ajuste persona-entorno, y Kristof (1996) la define como "la compatibilidad entre personas y organizaciones que se produce cuando (a) al menos una entidad proporciona lo que el otro necesita, (b) comparten características fundamentales similares, o (c) ambos ". [10] La congruencia de alto valor es una gran faceta del ajuste persona-organización, que implica una cultura sólida y valores compartidos entre compañeros de trabajo. Esto puede traducirse en mayores niveles de confianza y un sentido compartido de comunidad corporativa. [15] Esta congruencia de alto valor a su vez cosecharía beneficios para la propia organización, incluida la reducción de la rotación, el aumento de los comportamientos de ciudadanía y el compromiso organizacional. [16] [17] [Se necesita cita completa ] La teoría de la atracción-selección-desgaste establece que los individuos se sienten atraídos y buscan trabajar para organizaciones en las que perciben altos niveles de adecuación persona-organización. [17] [Se necesita una cita completa ] Un ajuste fuerte entre la persona y la organización también puede conducir a una reducción de la rotación y un aumento de los comportamientos de ciudadanía organizacional . [dieciséis]
Ajuste persona-trabajo
Ajuste persona-trabajo , o ajuste P – J, se refiere a la compatibilidad entre las características de una persona y las de un trabajo específico. [18] La perspectiva complementaria ha sido la base para la adecuación persona-trabajo. Esto incluye la visión tradicional de la selección que enfatiza la adecuación de las KSA de los empleados y otras cualidades a las demandas del trabajo. [19] [Se necesita cita completa ] Los modelos de discrepancia de satisfacción laboral y estrés que se centran en las necesidades y deseos de los empleados que se satisfacen con los suministros proporcionados por su trabajo. [20] [21]
Ajuste persona-grupo
El ajuste persona-grupo, o ajuste P-G, es un tema relativamente nuevo con respecto al ajuste persona-entorno. Dado que el ajuste persona-grupo es tan nuevo, se han realizado investigaciones limitadas para demostrar cómo la compatibilidad psicológica entre compañeros de trabajo influye en los resultados individuales en situaciones grupales. Sin embargo, el ajuste persona-grupo está más fuertemente relacionado con los resultados orientados al grupo, como la satisfacción del compañero de trabajo y los sentimientos de cohesión. [15]
Ajuste persona-persona
El ajuste persona-persona se conceptualiza como el ajuste entre las preferencias culturales de un individuo y las preferencias de los demás. Corresponde a la hipótesis de similitud-atracción que establece que las personas se sienten atraídas por otras personas similares en función de sus valores, actitudes y opiniones. [22] Los tipos más estudiados son mentores y protegidos, supervisores y subordinados, o incluso solicitantes y reclutadores. Las investigaciones han demostrado que la adaptación persona-supervisor está más fuertemente relacionada con los resultados orientados al supervisor, como la satisfacción del supervisor. [15]
Antepasados
Formación y desarrollo
La capacitación y el desarrollo en el trabajo se pueden utilizar para actualizar o mejorar las habilidades o el conocimiento para que los empleados estén más en sintonía con los requisitos y demandas de sus trabajos, o para prepararlos para hacer la transición a otros nuevos. La capacitación se puede utilizar como un método de socialización o como una forma de concienciar al empleado de los valores deseados de la organización, lo que ayudaría a mejorar la adecuación entre la persona y la organización. [15] A medida que las personas aprendan sobre la organización para la que están trabajando a través de la socialización iniciada por la empresa o por iniciativa propia, deberían poder ser más precisos en su evaluación de la idoneidad o inadaptación. Además, existe evidencia de que los empleados llegan a identificarse con su organización a lo largo del tiempo reflejando sus valores, y la socialización es una parte fundamental de este proceso. [18]
Evaluación de desempeño
En el lugar de trabajo, la evaluación del desempeño y el reconocimiento o las recompensas se pueden utilizar para estimular el desarrollo de habilidades y la mejora del conocimiento, [15] lo que, por lo tanto, mejoraría la adecuación entre la persona y el trabajo. Ampliando esta noción, Cable y Judge (1994) demostraron que los sistemas de compensación tienen un efecto directo en las decisiones de búsqueda de empleo y, además, los efectos de los sistemas de compensación en las decisiones de búsqueda de empleo se fortalecen cuando las características de personalidad del solicitante encajan con los diversos componentes del programa. sistema de compensación. [23] [Se necesita cita completa ] Cuando el objetivo de un empleador es fortalecer la adecuación entre la persona y la organización, pueden usar la evaluación del desempeño para enfocarse en el valor de un empleado y la congruencia de objetivos, y asegurarse de que los objetivos del individuo estén en línea con los objetivos de la empresa.
A nivel de grupo, las organizaciones podrían evaluar el logro de una meta de grupo o equipo. Reconocer y apoyar este logro generaría confianza en la idea de que todos están contribuyendo al colectivo por un bien mayor y ayudaría a mejorar la adecuación entre la persona y el grupo. [15]
Procesos de atracción-selección-deserción
Schneider (1987) propuso un modelo de atracción-selección-deserción (ASA) que aborda cómo la atracción, la selección y la deserción podrían generar altos niveles de adaptación en una organización. [24] [Se necesita cita completa ] El modelo se basa en la proposición de que son las características colectivas las que definen una organización. Como resultado, a través del proceso ASA, las organizaciones se vuelven más homogéneas con respecto a las personas que las integran.
El proceso de atracción del modelo explica cómo los empleados encuentran atractivas las organizaciones cuando ven la congruencia entre las características de ellos mismos y los valores de las organizaciones. El siguiente paso en el proceso de ASA son los procedimientos de selección formales o informales que utiliza la organización durante el reclutamiento y la contratación de los solicitantes que se ajustan a la organización.
Desde el ciclo de vida del empleado, el reclutamiento y la selección son las primeras etapas que se tienen en cuenta al considerar la adecuación persona-entorno. El modelo complementario postularía que los procesos de selección pueden funcionar en parte para seleccionar individuos cuyos valores son compatibles con los valores de la organización y descartar aquellos cuyos valores son incompatibles. [25] Además, de acuerdo con los modelos de ajuste complementarios, un solicitante buscará y presentará solicitudes a organizaciones que sientan que representan los valores que pueda tener. Esta teoría se ejemplifica a través de un estudio de Bretz y Judge (1994), que encontró que las personas que obtuvieron puntajes altos en las medidas de orientación del equipo probablemente elegirían una organización que tuviera buenas políticas laborales y familiares. [26] En esta misma línea, al buscar trabajo, los solicitantes buscarán características laborales como la cantidad de participación que tendrán, la autonomía y el diseño general del trabajo. Estas características se muestran relacionadas de manera significativa y positiva con la adecuación persona-organización y persona-trabajo [15], lo que se asocia positivamente con la medición de la satisfacción laboral un año después del ingreso. [27] [ se necesita cita completa ]
El último proceso en el modelo ASA es el desgaste, que describe que el empleado que no encaja tendría más probabilidades de cometer errores una vez contratado y, por lo tanto, dejar la organización. Así, las personas que no encajan eligen o se ven obligadas a irse, y las personas que quedan son un grupo más homogéneo que las que fueron contratadas originalmente, [18] lo que debería resultar en niveles más altos de adecuación para los individuos en una organización.
Por último, la investigación sugiere que para que sea más probable un mejor ajuste entre un empleado y un trabajo, organización o grupo, es importante pasar una cantidad adecuada de tiempo con el solicitante. Esto se debe a que se ha descubierto que pasar tiempo con los miembros antes de que ingresen a la empresa está asociado positivamente con la alineación entre los valores individuales y los valores de la empresa en el momento de la entrada. [25] Además, si existen prácticas de RR.HH. más amplias en la fase de selección de la contratación, es más probable que las personas informen que se adaptan mejor a su trabajo y a la organización en su conjunto. [15]
Consecuencias
Hay pocos estudios que se hayan encargado de intentar sintetizar los diferentes tipos de ajuste para sacar conclusiones significativas sobre el verdadero impacto del ajuste en los resultados a nivel individual. Sin embargo, se han realizado algunos avances, pero la mayoría de las revisiones existentes no han sido cuantitativas, no han diferenciado entre varios tipos de adaptación o se han centrado únicamente en tipos individuales de adaptación persona-entorno. [3]
El ajuste persona-entorno se ha relacionado con una serie de resultados afectivos, incluida la satisfacción laboral , el compromiso organizacional y la intención de dejar de fumar. Entre los cuales, la satisfacción en el trabajo es la actitud más predicha por la adecuación persona-trabajo. [18] También se ha demostrado que el estrés es una consecuencia del ajuste deficiente entre la persona y el entorno, especialmente en ausencia de la dimensión de ajuste complementario. [18] Dado que los efectos principales de E son a menudo mayores que los de P, hacer suministros insuficientes (P> E) es más perjudicial para las actitudes que el exceso de suministros (P
Evaluación del ajuste
Medidas directas
La compatibilidad entre la persona y el medio ambiente puede evaluarse directa o indirectamente, según la medida. Las medidas directas del ajuste percibido se utilizan normalmente cuando el ajuste persona-entorno se conceptualiza como compatibilidad general. Estas medidas le piden a una persona que informe el ajuste que cree que existe. Ejemplos de preguntas en medidas directas son "¿Qué tan bien crees que encajas en la organización?" o "¿Qué tan bien coinciden sus habilidades con los requisitos de su trabajo?" Se asume que los individuos evalúan las características P y E y luego determinan cuán compatibles son. Aunque la investigación ha demostrado que estos juicios están muy relacionados con las actitudes laborales, [28] [ se necesita una cita completa ] han sido criticados porque confunden los efectos independientes de la persona y el entorno con su efecto conjunto y no captan adecuadamente el proceso psicológico por el cual las personas se comparan con el medio ambiente. [29]
Medidas indirectas
Las medidas indirectas evalúan a la persona y al entorno por separado. Estas medidas se utilizan luego para calcular un índice destinado a representar el ajuste entre la persona y el entorno, como una puntuación de diferencia algebraica, absoluta o al cuadrado, o se analizan conjuntamente para evaluar los efectos del ajuste sin calcular una puntuación de diferencia. [30] [3] Las características de la persona generalmente se miden a través del autoinforme, mientras que las características del entorno pueden ser informadas por la persona o por otros en el entorno de la persona. French y col. (1974, 1982) diferenciaron el ajuste subjetivo, que es el ajuste entre P y E tal como lo perciben los empleados, del ajuste objetivo, que es el ajuste entre P y E a diferencia de la percepción de la persona (French et al. 1974; French et al.1982).
Puntuaciones de diferencia y correlación de perfiles
Hasta la década de 1990, los estudios que utilizaban medidas indirectas de la persona y el medio ambiente normalmente operacionalizaban el ajuste combinando las medidas en un solo índice que representaba la diferencia entre la persona y el medio ambiente. [30] [3] A pesar de su atractivo intuitivo, los puntajes de diferencia están plagados de numerosos problemas conceptuales y metodológicos, como confiabilidad reducida, ambigüedad conceptual, efectos de confusión, restricciones no probadas y reducción de una relación inherentemente tridimensional entre la persona y el entorno. y el resultado a dos dimensiones. [31] [32] [33] Estos problemas socavan la interpretación de los resultados de los estudios de ajuste persona-entorno que se basan en puntuaciones de diferencia. Se aplican problemas similares a los estudios que operacionalizan el ajuste utilizando índices de similitud de perfiles que comparan a la persona y el entorno en múltiples dimensiones. [34]
Regresión polinomial
Muchos de los problemas con las puntuaciones de diferencia y los índices de similitud de perfiles se pueden evitar mediante la regresión polinomial . [32] [35] [36] La regresión polinomial implica el uso de medidas de la persona y el medio ambiente junto con términos relevantes de orden superior (p. Ej., Los cuadrados y el producto de las medidas de la persona y el medio ambiente) como predictores conjuntos. Además de evitar problemas con las puntuaciones de diferencia, la regresión polinomial permite el desarrollo y la prueba de hipótesis que van más allá de las funciones simples capturadas por las puntuaciones de diferencia. [9] La ecuación de regresión polinomial comúnmente utilizada en la investigación del ajuste persona-entorno es la siguiente:
En esta ecuación, E representa el entorno, P representa a la persona y Z es el resultado (p. Ej., Satisfacción, bienestar, desempeño). Al retener E, P y Z como variables separadas, los resultados de las ecuaciones de regresión polinomial pueden traducirse en superficies tridimensionales, cuyas propiedades pueden probarse formalmente utilizando los procedimientos establecidos por Edwards y Parry. [36] [35] Los estudios que utilizan regresión polinomial han encontrado que los supuestos restrictivos que subyacen a las puntuaciones de diferencia generalmente se rechazan, de modo que la relación de la persona y el entorno con los resultados es más compleja que las funciones simplificadas representadas por puntuaciones de diferencia. Estos hallazgos han proporcionado una base para desarrollar hipótesis de ajuste que son más refinadas que las consideradas en investigaciones anteriores, como considerar si los efectos del desajuste son asimétricos y si los resultados dependen de los niveles absolutos de la persona y el entorno (p. Ej., Los efectos de el ajuste entre la complejidad del trabajo real y la deseada probablemente variará dependiendo de si la complejidad del trabajo es baja o alta). [9]
Contribuyendo teorías
Ajuste suplementario
El ajuste complementario se refiere a la similitud entre las características de una persona y las características del entorno, o de otras personas dentro del entorno. [10] [4] Basado en la compatibilidad que se deriva de la similitud, [18] una persona encaja en algún contexto ambiental porque complementa, embellece o posee características que son similares a otras personas en el ambiente. [18] Las personas se perciben a sí mismas como integrantes porque son similares o similares a otras personas que poseen las mismas características. [37] [Se necesita cita completa ] Por lo tanto, es esencialmente un modelo de ajuste persona-persona. [4]
Ajuste complementario
El ajuste complementario ocurre cuando las características de una persona "completan" el entorno o le agregan lo que falta. [10] [4] Cuando los individuos y los entornos se complementan entre sí al abordar las necesidades de los demás, como cuando un entorno brinda oportunidades de logro que son concordantes con las necesidades de logro de los individuos o cuando un individuo con habilidades excepcionales para la resolución de problemas se encuentra en un entorno que está en confusión. [38] [Se necesita cita completa ] Piasentin y Chapman (2007) encontraron que solo una pequeña parte de la fuerza laboral percibe el ajuste debido a complementario, mientras que la mayoría lo ve como complementario (como resultado de ser similar a otros). [39]
La segunda dimensión de la adecuación complementaria es la adecuación de los suministros a las necesidades y la adecuación de las demandas-capacidades. El ajuste entre necesidades y suministros se produce cuando un entorno satisface las necesidades, los deseos o las preferencias de las personas. El ajuste de demandas-habilidades ocurre cuando un individuo tiene las habilidades requeridas para satisfacer las demandas ambientales. [10]
La tercera dimensión de la distinción entre lo percibido y lo real. El ajuste percibido generalmente se mide preguntando explícitamente a las personas hasta qué punto creen que existe un ajuste. El buen ajuste se dice que existe mientras se percibe que existe, independientemente de que la persona tenga o no características similares, complemente o sea complementada por el entorno. [37] [Se necesita cita completa ] El ajuste real se mide comparando características en dos niveles, a saber, el individuo y el entorno.
Implicaciones para la Practica
El ajuste persona-entorno tiene implicaciones importantes para las organizaciones porque es fundamental para ellas establecer y mantener un "buen ajuste" entre las personas y sus puestos de trabajo. Las empresas utilizan una cantidad sustancial de recursos al contratar nuevos empleados, y es crucial para ellas asegurarse de que estas nuevas contrataciones se alineen con el entorno en el que se encuentran. Además, se ha teorizado que la adecuación entre la persona y el entorno puede mediar en la relación de las experiencias laborales específicas del grupo con los resultados laborales. [40]
Ver también
- Desajuste evolutivo
- Psicología industrial y organizacional
- Satisfacción laboral
- Psicología de la salud ocupacional
- Compromiso organizacional
- Cultura organizacional
- Clima organizacional
- Psicología Organizacional
- Socialización organizacional
- Teoría del ajuste personalidad-trabajo
- Reclutamiento
Referencias
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