La planificación de ventas y operaciones ( S&OP ) es un proceso de gestión empresarial integrado a través del cual el equipo ejecutivo / de liderazgo logra continuamente el enfoque, la alineación y la sincronización entre todas las funciones de la organización. El proceso S&OP incluye un pronóstico actualizado que conduce a un plan de ventas, plan de producción , plan de inventario, plan de tiempo de entrega del cliente (backlog), plan de desarrollo de nuevos productos, plan de iniciativa estratégica y plan financiero resultante. La frecuencia del plan y el horizonte de planificación dependen de las características específicas de la industria. Los ciclos de vida cortos del producto y la alta volatilidad de la demanda requieren un S&OP más estricto que los productos de consumo constante. Bien hecho, el proceso S&OP también permite una gestión eficaz de la cadena de suministro .
Un proceso de S&OP correctamente implementado revisa de forma rutinaria la demanda de los clientes y los recursos de suministro y "reprograma" cuantitativamente a lo largo de un horizonte móvil acordado. El proceso de replanificación se centra en los cambios del plan de operaciones y ventas previamente acordado, mientras que ayuda al equipo de gestión a comprender cómo la empresa logró su nivel actual de desempeño, su enfoque principal está en las acciones futuras y los resultados anticipados.
Richard (Dick) Ling y Andy Coldrick escribieron los desarrollos más recientes en planificación de ventas y operaciones sobre cómo el proceso de planificación se vuelve más centrado en el cliente en el capítulo 20 de la 3ª edición del MRP de Orlicky. [1]
Definiciones
APICS define S & OP como la "función de establecer el nivel global de fabricación de salida ( plan de producción ) y otras actividades que mejor se ajusten a los niveles planificados actuales de ventas (ventas planificar y / o previsiones ), mientras que el cumplimiento de los objetivos de negocio generales de la rentabilidad, la productividad , plazos de entrega competitivos para los clientes, etc., tal como se expresa en el plan comercial general ". Institute for Supply Management lo define como "trabajar de manera transversal con las unidades de negocios internas para pronosticar la demanda anticipada, el inventario, el suministro y los tiempos de entrega del cliente basados en el pronóstico de ventas, la demanda real y el pronóstico de capacidad". Uno de sus propósitos principales es establecer tasas de producción que logren el objetivo de la administración de mantener, aumentar o reducir los inventarios o los atrasos, mientras que por lo general intentan mantener la fuerza laboral relativamente estable. Debe extenderse a través de un horizonte de planificación suficiente para planificar la mano de obra , el equipo , las instalaciones, el material y las finanzas necesarias para cumplir con el plan de producción. Como este plan afecta a muchas funciones de la empresa, normalmente se prepara con información de marketing , fabricación , ingeniería , finanzas , materiales , etc. " [2]
La planificación de ventas y operaciones se ha convertido en un proceso comercial importante adoptado para gestionar el equilibrio y la compensación entre las preferencias en conflicto del lado de la oferta y la demanda de la cadena de suministro y ofrece muchas oportunidades de creación de valor. Es uno de los procesos comerciales más críticos que se utilizan para lograr el mejor rendimiento de su clase para superar constantemente a los competidores. Cada vez se considera más esencial sincronizar toda la cadena de suministro para mejorar su eficiencia. [3] También se ha descrito como "un conjunto de procesos de toma de decisiones para equilibrar la oferta y la demanda, integrar la planificación financiera y operativa, y vincular los planes estratégicos de alto nivel con las operaciones diarias". [4]
El proceso de planificación
S&OP es el resultado de actividades de planificación mensual. Por lo general, se basa en un Plan de operaciones anual (POA) que actúa como el objetivo anual de la empresa en términos de ventas y suministro . Por lo tanto, los planes de ventas y operaciones son un medio para lograr gradualmente los objetivos de AOP, al vincular la planificación mensual de ventas y marketing directamente con el lado de las operaciones de una empresa. [5] El proceso para decidir sobre el S&OP mensual se ilustra en la figura siguiente.
El horizonte de planificación para un proceso típico de S&OP es a largo plazo y se extiende a lo largo de 18 a 36 meses. La selección de un horizonte de tiempo es una decisión importante y hay diferentes factores que influyen en esta decisión, incluido el tipo de industria, las características del producto y la época del año en que se lleva a cabo la planificación de S&OP. Además, el proceso de S&OP se lleva a cabo a nivel agregado. La atención se centra comúnmente en las familias de productos y no en todos los productos.
Mejores prácticas
Las mejores prácticas de S&OP comparten un conjunto común de enfoques:
- Confíe en un enfoque por fases: S&OP es mucho más un conjunto integrado de procesos y tecnologías comerciales que un único proceso o tecnología que lo abarca todo. Si solo se enfoca en la implementación de una nueva tecnología y cree que S&OP tomará forma milagrosamente, está equivocado.
- Desarrolle una secuencia "de afuera hacia adentro" de iniciativas de S&OP: por lo general, los eventos que tendrán el impacto más profundo y negativo en su planificación de ventas y operaciones son aquellos que están fuera de su control. En su mayor parte, se deben a las decisiones y acciones de sus clientes, socios y competidores, que tienen un impacto directo en sus ingresos y en la estrategia de su competidor.
- Concéntrese en más información, menos datos: otra clave para el éxito de S&OP son los datos limpios, actualizados y precisos. Los planes a menudo se ralentizan por el esfuerzo de recopilar datos que tienen una importancia mínima para el proyecto en general. Es importante asegurarse de saber exactamente qué problema comercial está tratando de resolver y comprender los datos mínimos necesarios para el proyecto.
- Proporcionar un liderazgo eficaz para el proceso. S&OP cruza los límites de la organización: esa es su fortaleza, pero también su vulnerabilidad. Muchas empresas encuentran que sus intentos de implementar S&OP se ven frustrados por las tensiones internas entre departamentos. Las mejores prácticas clásicas sugieren que S&OP debe ser propiedad del director ejecutivo . Si eso no es posible, entonces una fuerte coalición unida de jefes de departamento puede liderar el proceso si establecen reglas y límites claros para trabajar juntos.
Ver también
Referencias
- ^ Ptak, Carol y Smith, Chad (2011). MRP 3a edición de Orlicky , McGraw Hill, Nueva York ISBN 978-0-07-175563-4 .
- ^ Dougherty, JR, "Getting Started With Sales & Operations Planning", texto disponible aquí. Archivado 2007-12-03 en Wayback Machine.
- ^ Kumar, Rakesh y Srivastava, Samir K, "Un marco para mejorar la 'planificación de operaciones y ventas"', Metamorfosis , 13 (1), 2014, pp.16-25.
- ^ Wallace, Tom, autor de libros de texto sobre planificación de ventas y operaciones, consulte, por ejemplo, S&OP 101 Archivado 2007-10-13 en Wayback Machine
- ^ Ling, RC y WE Goddard (1992). "Orquestando el éxito: mejore el control del negocio con la planificación de operaciones y ventas", Wiley
enlaces externos
- Palmatier, George E., "La necesidad de liderar"
- La evolución de S&OP por Dick Ling, Andy Coldrick y Chris Turner
- Evolución de S&OP pdf
Un artículo que describe las diferentes perspectivas que deben tenerse en cuenta al diseñar un proceso de S&OP.
- ¿Cuál es tu perspectiva?
Un artículo del Journal of Business Forecasting que explica el vínculo entre S&OP y la estrategia.
- S&OP y estrategia pdf
- S&OP El plan de ventas y operaciones
Una serie de artículos escritos por el Dr. Larry Lapide del MIT Center for Transportation and Logistics:
- Planificación de ventas y operaciones Parte I: El proceso
- Planificación de ventas y operaciones Parte II: Tecnología habilitadora
- Planificación de ventas y operaciones, parte III: un modelo de diagnóstico
Una serie de artículos prácticos escritos por Robin Goodfellow e Ian Henderson de MLG Management Consultants:
- Una descripción general de S&OP y cómo hacerlo más efectivo
- S&OP ejecutivo: una serie de sesiones informativas de desayuno realizadas con el Instituto de Gestión de Operaciones del Reino Unido
- Breve artículo sobre la necesidad y las formas de tener éxito con S&OP
Una serie de imágenes infográficas creadas por Jay Sharma de SupplyChainPro Consultants:
- Una infografía de una agenda de ejemplo en una reunión de S&OP
- Una infografía de un modelo de madurez de S&OP que detalla los elementos clave de las diferentes fases de S&OP
- Una infografía de los elementos clave de planificación dentro de S&OP y sus interrelaciones.
- Una infografía sobre preguntas clave que deben abordarse antes de que una empresa implemente S&OP
- Una infografía que describe las áreas clave relacionadas con el cambio de cultura para apoyar S&OP